夯实根基 深化管理 提能创效 转型升级 为实现企业发展质量持续好转而共同奋斗 总经理职代会报告Word文档格式.docx

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阜六历经四年，克服诸多不利因素，于去年11月完成全部主体工程，为阜六铁路的开通奠定了坚实基础；

尼日利亚钢结构厂经营状况良好，职工队伍稳定，为公司发展海外事业打下了基础。

技术改进提高设备利用率。

根据设备情况和施工需求，合福项目部完成两台大轮胎运梁车改造；

上饶项目部对168公铁两用架桥机进行了改造；

为满足贵阳、金温项目部的架梁需求，公司将900吨架桥机置换成满足现场工况的运架一体机一台，优化了设备配置结构，盘活了现有资产，提高了经济效益。

安全生产形势总体平稳。

全年实现安全年。

围绕全国安全生产月、质量月活动开展安全质量大检查。

建立危险性较大风险工点表，明确检查监控重点，实施监控检查。

2013年公司重点检查监控了合福四线移梁、运梁车低位驮运架桥机过隧道、上饶跨既有沪昆铁路封锁架梁、金温架桥机安装和阜六、宁启的多次铁路施工封锁作业，未出现任何安全质量事故。

加强设备管理，督促各项目部严格执行维修保养和关键部位探伤检测制度，确保机械设备使用安全。

三、经济运行基本稳定。

全年完成营业收入总额亿元，实现净利润万元。

财务及资金管理有所加强。

建立资金周报制度，各项目部每周向公司报送上周资金余额及下周资金使用计划表，财务部每月向公司领导报送资金使用计划，为公司进行资金调度、安排使用资金提供了依据。

继续规范会计基础工作。

对所属在建项目部会计基础工作进行了检查。

落实年度财务监察计划。

2013年的财务监察计划共有3个，目前已全部完成，出具了财务监察报告，项目部已整改完毕。

落实责任成本管理考核检查工作。

公司对所属阜六、合福、上饶项目部进行了责任成本管理考核检查，评估了各项目现阶段的经济运行情况，并对各项目部下一步二次经营工作重点提出了要求。

抓好二、三次经营工作，对厦深、宁波东、宁杭、杭甬、沪杭、绅坊等已完工项目进行概算及成本梳理工作。

四、基础管理水平有所提升。

完善组织机构和各项管理办法。

成立法律事务室，配备了法律事务专职人员，制定了公司《业务招待费开支管理》、《负责人职务消费指导意见》、《机关员工职务消费管理暂行办法》等。

做好内部控制与风险管理。

建立健全内部控制与风险管理工作体系，开展内部控制自我评价工作，编制并向集团公司报送《全面风险管理报告》和《内部控制自我评估报告》。

深入开展管理提升活动。

印发“公司开展管理提升活动的实施方案”，强化基础管理，深化精细管理，着力解决制度不完善，实施不规范，操作不标准等问题，使每项工作有章可循，有据可依。

五、队伍建设逐见成效。

职工素质逐步提高，干部队伍趋于年轻化。

公司职工人，其中大专及以上学历人，占职工总数的；

各类专业技术人才人，其中高级职称人，中级职称人，注册类人才人；

职工中有干部人，干部平均年龄岁。

去年调整了中层干部的岗位，考核、公示、提任了名年轻大学生在项目部、机关职能部门的领导岗位上任职，公开招聘了公司经营开发部副部长。

六、和谐稳定保障有力。

领导班子更加团结。

2013年在领导班子调整变动、施工生产困难重重、内外环境复杂多变的局势下，公司领导班子识大体、顾大局，政治坚定、团结和谐，不计个人得失将集体利益放在首要位置，共同维护了安装公司的和谐稳定局面，推动了各项事业的平稳过渡。

职工权益得到更好保障。

全年发放工资总额万元，职工人均收入元。

严格按照《公司薪酬分配管理办法（暂行）》规定，按时发放职工工资，未发现拖欠职工工资情况。

按照《员工息工管理办法》规定，遵循“先息工员工，后其他用工”的原则，解决了名息工人员的上岗困难，全年职工在岗率达％。

建立健全信访日常管理制度，制定明确的责任目标和措施，保持信访渠道畅通，全年未发生个人或群体上访事件，职工队伍稳定团结。

回顾一年艰辛奋斗历程，成绩确实来之不易。

这是集团公司正确领导、大力支持的结果，是全公司各级组织和广大员工团结拼搏、辛勤付出的结果。

在此，我代表公司向在座的各位领导和职工代表，并通过大家向全司广大干部职工表示崇高的敬意和衷心的感谢！

2014年的主要任务及措施

2014年是公司全面深化改革的一年，发展将面临新的机遇和考验：

今年全国铁路建设在历经3年低谷后将迎来又一个建设高潮，新型城镇化带动城市道路、轨道交通、房建以及各类市政公用工程市场持续繁荣，将给我们带来更多商机。

但是，我们也要清醒地看到，发展的道路上仍然有许多阻碍我们前进的拦路石。

经营基础薄弱，核心竞争力不突出；

人才总量差距大，各类持证人员不能满足企业发展的需要；

项目管理仍然粗放，盈利能力不强，财务风险较大；

部分管理人员缺少大局意识、创新意识、实干精神，因循守旧、固步自封的现象依然存在。

难得的发展机遇与亟待提升的生产经营水平之间的矛盾，对我们接下来的工作提出了更高的要求。

新一轮改革取向，将深刻影响企业改革发展进程。

今后一个时期的主要任务是：

推进结构调整和转型升级，强化基础工作和项目管理，落实考核兑现和提能创效，扎实做好队伍建设和工作作风转变，努力将安装公司打造成一个体制更加健全、管理更加规范、运行更加稳健、项目更加创效、专业更加突出、工程更加精致、品牌更加响亮、职工更加幸福的优秀企业。

2014年的奋斗目标是：

——生产经营目标：

新签合同额亿元，总产值亿元，营业收入亿元，净利润万元，确保全年各项经营指标完成。

——安全质量目标：

控制一般工伤事故，杜绝死亡及以上责任事故；

杜绝交通一般D类及以上责任事故；

控制质量通病，杜绝较大及以上质量事故；

实现安全生产年，争创集团公司安全生产先进单位；

争创集团公司安全质量标准工地。

一、推进结构调整和转型升级，提升发展质量和管理水平

随着建筑市场的大幅调整，加快调整优化企业管理体制和经营机制，已成为我们的一项紧迫任务。

因此，在积极应对当前各种困难和挑战的同时，更需要我们静下心来强化管理，沉下心来练好内功，潜下心来夯实基础，全面提高企业发展质量，增强企业竞争实力，以迎接今后更为激烈、更高层次的市场竞争。

（一）进一步创新体制机制。

要坚持市场化的改革方向，不断探索和创新企业经营管理、项目管理、安全质量管理、标准化管理、数据化管理的新机制和新模式，进一步激发企业活力。

要加快建立和完善全公司绩效考核激励机制，实行全员业绩考核，把企业经营目标、经营成果、经济效益与全体员工、特别是各级领导干部的工作绩效、奖惩任免挂钩，使企业增收创利的压力传递到公司各个层级、每名员工。

（二）要加快转变发展方式。

着力抓好“三个转变”。

首先，要转变过去“广种薄收”的经营管理理念，学会在经营管理上“精耕细作”，大力推进集约化、标准化、精细化管理，在有限的市场份额中获取更大的经济效益，努力推动企业由规模扩张型向效益增长型转变。

其次，要进一步统筹当前与长远的发展，追求规模速度与质量效益的均衡，兼顾路内、路外与海外市场的同步，形成协调发展、优势互补的经营布局，最大限度地提高经营效率、降低经营风险。

第三，要全面推进技术改进和管理创新，着力提高企业的内在品质，努力推动企业向管理密集型、技术密集型转变，进一步增强综合竞争能力。

（三）要积极推进结构调整。

在组织结构方面，改变部分项目职务重叠的情况，缩短管理链条，优化配置管理资源，提升管理效率和效益。

在产业结构方面，既要提升传统业务板块的核心竞争力，又要积极探索和培育新的经济增长点，提高对市场的适应能力和竞争能力。

在资产结构方面，要化解企业经营风险，降低资产负债率，使企业获取最大收益。

在队伍结构方面，要认真实施领导干部考核、问责、退出等制度，健全完善选人用人机制，加大干部队伍的管理力度，促进各级领导干部“在状态、重业绩、讲奉献”，加强职工队伍的教育、培训、考核和管理。

（四）加强内部控制提高风险管理水平。

要结合公司执行内部控制过程中发现的缺陷，持续优化、完善内部控制业务流程及相关配套制度；

要做好内控文化建设，加大培训和宣传力度，进一步提高公司员工的风险控制意识；

要严格执行省国资委、集团公司关于加强全面风险管理的工作要求，完善内部管理；

要结合公司实际，重点在项目管理风险、人力资源风险、安全质量风险、应收账款风险、成本费用风险、宏观经济风险、海外风险、价格波动风险、竞争风险等方面下功夫，保证不出现重大风险。

（五）推进技术创新和数据化管理。

完善科技管理工作，进一步鼓励广大施工技术人员积极撰写各级工法、科技论文。

继续鼓励一线员工针对施工生产中的重难点项目开展QC攻关活动。

熟练运用股份公司施工项目综合管理系统，实现从进场到竣工的项目管理全过程可控。

加强对各类数据的关注，利用信息化手段，快速、准确、直观地完成生产经营数据的统计分析，为科学管理、科学决策提供有力支撑。

通过持续的统计分析，捕捉市场机遇，提高管理效率，以管理手段的变革带动管理水平的提升，以信息化、数据化推进企业管理科学化。

二、强化经营开发基础工作，有目标有步骤地优化经营布局

今年集团公司对生产经营管理的职责做了更加明确的分工，确定了“集团公司主体经营、工程公司辅助经营”的发展方向，但辅助经营不代表弱化经营工作，现阶段我们仍要坚定不移实施强攻铁路市场、做实钢结构市场、培育机电安装市场、拓展海外市场的经营战略。

作为专业公司，我们的资质具有较大局限性，在目前基建市场多大标段综合投标的现状下，专业公司独立投标的中标率极低。

在地方市场上的投标参与也较少，难以与早已入围的施工单位进行竞争。

在集团公司内部，我们的资质也不是独有的，内部竞争也比以往更加激烈。

再加上自身经营基础薄弱，经营人员能力有限效率较低，使得我们的新签合同额离集团公司下达的经营指标还有较大差距。

今年经营工作任务十分艰巨，责任重大，全司上下要高度重视，持之以恒加强和改进经营工作。

坚定攻坚克难的决心和信心，坚决破除“等待依赖”的消极思想，坚决克服“无所作为”的懈怠状态，坚决完成年度经营目标。

一要强攻铁路市场，深耕拓展传统市场。

要充分利用公司现有的资质和资源，争取介入大型建设项目的投标中去。

突出专业优势，珍惜每次参与集团公司投标的机会，编好标书。

今年公司计划申报铺轨架梁工程专业承包二级资质，进一步稳固铁路市场份额。

要更加主动地参与集团公司竞标活动，重点跟踪等项目，重点在山东、昆明区域内做好二次开发和滚动经营。

二要在做实钢结构、机电安装市场方面多想办法。

积极探索合作模式，争取以自主参与投标、与房建（特级）资质的施工单位联合体或者与一些设备生产厂家合作的形式，争取市场份额。

重点关注工程。

三要加快“走出去”战略，扩大海外市场规模。

三、从严治理、多措并举，推进项目管理标准化、精细化

随着越来越多的项目陆续上马，我们在项目管理上也涌现出越来越多的问题。

比如施工组织不合理性，项目资金屡次告急，设备故障频发，劳动力配备不足等等。

特别是一些项目工期滞后于计划要求，剩余工作量大，管理跨度大，给今年的施工生产带来严峻挑战。

项目稳，则企业稳，项目强，则企业强，要确保企业持续稳定健康发展，提升企业的整体管理水平，必须把项目管理作为重中之重来抓。

今年是集团公司“项目管理年”，我们要全面落实“法人管项目”和集团公司项目管理“八个必须”（项目经理必须优秀，项目团队必须加强，业务素质必须提高，队伍选择必须主动，成本控制必须严格，过程管理必须强化，信用评价必须重视，绩效考核必须兑现）的要求，着重做好以下几方面的工作。

（一）强化项目经济活动中的核算、预算、监控与考核作用，增强过程制。

项目部是直接费用控制中心，核心职责是及时把握项目资金的余缺，准确预测项目的盈亏动态，在合理调剂资金、有效控制成本的同时，实现项目效益最大化。

因此，要重点落实项目上场的“双预控”、经济活动分析、职能部门蹲点指导、竣工审计考核兑现等制度；

项目部要认真落实责任预算分解，加强过程管理，实施限额、限价控制，加强项目经费控制，加强现场资金管控和财务管理，全面推进降本增效工作，严控非生产性支出，严格落实成本节超的考核兑现工作。

加强对各项目部责任成本的过程控制。

首先，责任成本一经确定，公司职能部门就应指导项目部进行分解细化，将责任落实到每个部门、每道工序和每个环节，实行责任成本管理全员有责、全过程把控，确保目标的最终实现。

其次，建立健全责任成本控制台账，及时对发生的费用进行归集登记，对照责任成本预算进行过程控制。

第三，深入开展责任成本检查工作，对项目的责任成本管理进行监督、检查、分析和指导，对项目成本管理中存在的问题及时纠偏。

第四，加大责任成本的过程审计力度。

要把过程审计工作当作责任成本过程控制和管理的重要环节，通过对在建项目进行多层次、多角度的事中管理和经济效益审计，较为准确地掌握项目运行情况，查找出制约项目经济效益的主要因素，督促项目部不断完善责任成本管理。

要加大经济责任履行情况在项目管理考核和奖罚兑现中的权重。

建立和完善相关“问责制”，从严治理亏损项目。

出现亏损，该罚的罚；

实现效益，该奖的奖。

真问责，敢问责，杜绝项目领导“拍脑袋”决策失误酿巨亏、“拍屁股走人”问责虚化的现象。

今年还要全力以赴做好财务收支自查和整改，为迎接国家审计做好准备。

（二）全面加强风险工点管理，确保安全质量。

截至2013年12月31日，公司实现六大安全天，实现无责任轻伤事故天，无责任重伤及以上事故天，无铁路交通责任一般及以上事故天，未发生过重大质量事故、曝光事件、被业主通报事件。

可以说，安装公司近几年在安全质量管理上下了很多功夫，也取得了一定的成效，成绩值得肯定但决不能麻痹大意，忘乎所以，应当更加清醒地认识到保安全就是保效益、保发展、保稳定，要抓牢安全“生命线”。

严格安全奖惩和安全信息上报制度。

凡发生安全质量事故，首先要追究项目负责人的责任，对领导不力，导致事故发生造成重大影响的，要坚决进行处理；

对工作责任心不强、玩忽职守、违章指挥的直接责任者、对督促检查不力、执法不严而导致发生事故的，要严肃处理。

严格执行领导跟班作业制度、维修保养探伤制度及架梁作业标准、操作规程，积极推行标准化作业，实行定人定岗定责。

按照局集团公司的要求，实行每日安全信息上报制度，对于谎报和瞒报进行严肃处理。

加大安全检查力度和安全生产投入。

切实提高安全检查的质量，不能走过场，包括公司的安全检查和项目部的日常安全检查。

严格执行安全生产经费提取和使用制度，做到专款专用。

在项目施工的过程中，安全生产会跟项目工期、项目成本等发生冲突，在处理这些冲突时，要始终坚持安全第一的原则。

要牢记，安全生产是企业经营活动的生命线，没有安全保障就没有企业生产，没有安全质量作为基础，经济效益就像空中楼阁。

加强大型设备安全管理。

完善设备安全管理规章制度，并提高制度的执行力度。

今年，金温、贵阳项目部要首次使用运架一体机，并且900吨架桥机、普速铁路架桥机等多种设备将同时进行施工，给安全管理带来很大难度。

因此，我们要提前安排技术人员、作业人员进驻到运架一体机设备制造厂家，学习设备原理和操作技能，加强对施工管理人员和作业人员的培训，使他们熟悉和掌握不同设备的作业要领，为顺利开架做好准备。

（三）物资设备管理要更加规范有序。

兵马未动，粮草先行。

物资设备管理对于项目管理尤为重要，特别是我们拥有集团公司大部分大型机械设备，其管理重要性不言而喻。

要积极推行决策、采购、验收、支付、使用“五权分离”，避免暗箱操作；

要严格执行月报表制度，加强数据统计、对比分析，全盘掌握所有项目的物资使用动态，并对重点项目、存在问题进行评价；

项目部要进行定期盘点分析，确保物资点收、发放等手续完善，确保记录、台账等资料齐全；

要加强项目物资设备的科学配置，加大项目之间的设备调剂力度，充分调剂内部资源余缺，完善物资设备管理制度体系，推进物资设备管理制度化、规范化、程序化进程；

依据《设备采购管理办法》和《物资采购管理办法》的有关规定，公司成立了设备物资集中采购领导小组和管理小组，物资集中采购供应工作推进小组和专项监督检查小组，将进一步规范设备物资采购程序，降低投资风险和采购成本。

与此同时，我们还将着手成立设备租赁中心，实行一级管理，减少中间环节，使管理部门对设备的使用、维修、保养等情况都有第一手资料，有利于降低消耗、节约人力、物力和财力，有利于设备的保值增值、资源的优化配置和有效利用，有利于由单纯的专业管理型向经营管理型转变，进一步明确公司与项目部在设备使用上的权责关系。

（四）选好项目经理、管好劳务队伍。

选好项目经理是项目取得成功的关键。

要通过好的机制选择项目经理，倡导项目经理竞争上岗，变被动的“要我干”为主动的“我要干”。

项目经理要提高自身修养和综合能力。

要深刻认识肩上的责任和重担，爱岗敬业、尽职尽责，增强使命感和责任感，以良好的职业道德品质和思想政治觉悟，全身心地投入到项目的建设和管理中。

项目经理要不断提高自身专业技能，要善于处理各方关系，协调各方工作，要具有较强的组织和管理能力。

同时，在日新月异的工程施工环境下，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策都要求项目经理应注重学习，关注行业动态。

公司层面要研究建立以项目经理责任制为核心的项目全过程管理责任体系，充分体现责权利相统一的原则，进一步明确项目经理对工程进度、质量、安全、成本控制、文明施工等全方位的责任。

抓好劳务队伍管理。

要依法合规使用劳务队伍，要合理引进又要加强管理。

一是严格准入制度。

通过项目部班子、公司班子会审把关，选择管理规范、施工经验丰富、重合同守信誉、具有一定资金垫付能力的劳务队伍。

二是严格合同管理。

将双方商定的各施工阶段的进度、质量、安全、文明施工要求和承诺，以及权利、义务，写入承包合同，及时签订，并严格按合同执行。

三是严格入场教育。

项目部要对新来人员进行入场教育，包括安全质量教育、行为规范教育、规章制度教育等。

四是严管善待。

对劳务队伍一视同仁，平等相待，尽量在生产、生活上为他们提供方便。

四、突破人才瓶颈，为长远持续发展积蓄力量

管理之道，惟在用人。

人才是企业的第一生产力。

但就目前情况来看，安装公司规模扩张和管理效益的提升与人力资源匮乏之间还存在很大矛盾。

根据集团公司“门类齐全、专业配套、梯次分明、质优量足”的总体要求，以建设“企业经营管理者、项目经营管理者、专业技术人才、专职思想政治工作者、高技能人才”五支队伍为重点，通过“引才”、“育才”、“留才”三管齐下，为公司长远可持续发展积蓄力量。

广开渠道“引才”。

要以企业实际需求为导向，更有针对性地招录高校毕业生；

要制定计划筑巢引凤，大胆引进企业急需和短缺的经营管理人才、项目管理人才、专业技术人才；

对于有离职意向的优秀人才，要耐心细致说服帮教，显示我们惜才、揽才的诚意。

实践锻炼“育才”。

采取“自培”和“送陪”相结合的方式，加强业务交流，经常性地进行“充电”，鼓励员工参加学历考试、取证考试，并给予一定奖励，提高人才队伍整体素质；

做好传帮带，通过言传身教，不断加强青年员工在专业技术、职业道德、思想品德等方面的教育，促其尽快成长成才。

优化环境“留人”。

事业留人，坚持“早压担子早成才”，将企业发展与人才的个人事业统一起来，对成熟的人才大胆启用、放手使用，为人才成长提供“沃土”，实现“人尽其才、才尽其能”。

待遇留人，努力提高职工待遇，使职工收入与公司效益同步增长，让能者多得，为留住有用人才创造必要条件。

感情留人，认真落实“三不让”承诺、开展“送温暖”、“金秋助学”等活动，切实关心、帮助解决员工尤其是工程技术人员在工作、生活中遇到的困难，让员工更有归属感。

五、切实转变作风，提高工作效能

（一）改进工作方法，在解决实际问题中扎实作风。

要抓好各级领导的执行力建设，强化决策落实，不能把要求变成戏语，把约束当成变数，调查研究不能流于形式，解决问题不能浅尝辄止。

要增强机关服务管控职能。

机关工作是相对于基层而体现价值的，一旦脱离基层，就成了无源之水、无本之木，要加强机关对项目部的指导与帮助，增强机关的服务意识，摒弃推诿漂浮，讲究深入现场了解实情、解决问题，倡导务实之风，一切工作必须讲求实效。

要严肃机关考勤管理，严格实行机关绩效管理，强化作风纪律，把岗位职责落实到每个员工的头上，年底按照岗位目标责任对公司机关各职能部门的履职情况进行考核，奖罚兑现，实现员工收入、职位与企业效益相挂钩，改变机关效益工资“大锅饭”的形式，提升机关员工工作积极性和工作效率。

项目团队要刚性执行，迅速执行。

“落实之要，贵在执行”。

项目部要把扎实作风体现在执行力建设上，严格按照公司决策实施项目，确保现场每项工作有计划、有落实、有反馈、有纠偏、可闭合。

要通过项目团队的履职尽责，将扎实工作作风与提升项目内在管理质量紧密融合。

（二）坚持厉行节约，弘扬清风正气。

要全面落实中央改进工作作风，密切联系群众“八项规定”，继续树立“捂紧钱袋子、过好紧日子”的观念，大力发扬艰苦奋斗的精神，坚持量力而行、精打细算、勤俭办事。

坚决反对铺张浪费，严格控制办公费用支出、各类会议费用支出、业务招待费支出、减少不必要的招待活动。

严格执行公司《负责人职务消费管理暂行办法》和《机关员工职务消费管理暂行办法》，加强公务车辆管理，严禁大吃大喝、挥霍浪费，真正将有限的资金用到保障正常生产经营上、保障企业发展上、保障职工生活上。

各级领导干部要身体力行，率先垂范，以实际行动与广大职工同甘共苦，共克时艰，在全公司范围内形成求真务实作奉献，勤俭节约树新风，爱岗敬业有作为，创新有为谋发展的良好风气，推动企业科学健康运行，提升企业发展的正能量。

各位代表、同志们，在公司面临战略性转折的关键时刻和攻坚时期，我们的任务繁重而艰巨，肩负的使命崇高而光荣。

我坚信，暂时的困难不仅可以战胜，更是磨练意志、推动改革、加速升级的动力与机遇，只要我们坚定信心不动摇、认准目标不放松、勇往直前不退缩，就一定能够圆满完成年度各项目标任务，推进企业发展质量持续好转，创造安装公司更加灿烂美好的明天！