施工现场成本控制计划样本Word文档下载推荐.docx

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通过成本预测在满足项目业主和本公司规定前提下，选取成本底、效益好最佳成本方案，并可以在施工项目成本形成工程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。

因而，施工项目成本预测是施工项目成本决策与筹划根据。

施工成本预测，普通是对施工项目筹划工期内影响其成本变化各个因素进行分析，比照近期已竣工施工项目或将竣工施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中关于项目（成本项目）影响限度，预测出工程单位成本或总成本。

2、施工成本筹划

以货币形式编制施工项目在筹划期内生产费用、成本水平、成本减少率以及为减少成本所采用重要办法和规划书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算基本。

普通来说，一种施工项目成本筹划应涉及从开工到竣工所必须施工成本，它是该施工项目减少成本指引文献，是设立目的成本根据。

可以说，成本筹划是目的成本一种形式

3、施工成本控制

是指在施工过程中，对影响项目施工成本各种因素加强管理，并采用各种有效办法，将施工中实际发生各种消耗和支出严格控制在成本筹划范畴内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用与否符合原则，计算实际成本和筹划成本之间差别并进行分析，进而采用各种形式，消除施工中损失挥霍现象。

　　施工成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收全过程，它是公司全面成本管理重要环节。

施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。

在项目施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本发生过程进行有效控制。

施工成本控制程序如下

成本控制程序图

4、施工成本核算

涉及两个基本环节：

一是按照规定成本开支范畴对施工费用进行归集和分派，计算出施工费用实际发生额；

二是依照成本核算对象，采用恰当办法，计算出该施工项目总成本和单位成本。

施工成本管理需要对的及时地核算施工过程中发生各项费用，计算施工项目实际成本。

施工项目成本核算所提供各种成本信息，是成本预测、成本筹划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节根据。

施工成本普通以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目规模、工期、构造类型、施工组织和施工现场等状况，结合成本管理规定，灵活划提成本核算对象。

施工成本核算基本内容涉及：

　　●人工费核算；

　　●材料费核算；

　　●周转材料费核算；

　　●构造件费核算；

　　●机械使用费核算；

　　●其她办法费核算；

　　●分包工程成本核算；

　　●间接费核算；

　　●项目月度施工成本报告编制。

5、施工成本分析

是在施工成本核算基本上，对成本形成过程和影响成本升降因素进行分析，以谋求进一步减少成本途径，涉及有利偏差挖掘和不利偏差纠正。

　　施工成本分析贯穿于施工成本管理全过程，它是在成本形成过程中，重要运用施工项目成本核算资料（成本信息），与目的成本、预算成本以及类似施工项目实际成本等进行比较，理解成本变动状况，同步也要分析重要技术经济指标对成本影响，系统地研究成本变动因素，检查成本筹划合理性，并通过成本分析，进一步揭示成本变动规律，寻找减少施工项目成本途径，以便有效地进行成本控制。

成本偏差控制，分析是核心，纠偏是核心，要针对分析得出偏差发生因素，采用切实办法，加以纠正。

6、施工成本考核

是指在施工项目完毕后，对施工项目成本形成中各责任者，按施工项目成本目的责任制关于规定，将成本实际指标与筹划、定额、预算进行对比和考核，评估施工项目成本筹划完毕状况和各责任者业绩，并以此给以相应奖励和惩罚。

通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才干有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完毕目的成本积极性，为减少施工项目成本和增长公司积累，做出自己贡献。

　　施工成本考核是衡量成本减少实际成果，也是对成本指标完毕状况总结和评价。

施工成本考核工作内容涉及：

　　●公司对项目经理考核；

　　●项目经理对各部门及专业管理人员考核；

　　●项目管理效益评价；

　　●施工成本管理奖罚。

7、施工成本管理每一种环节都是互相联系和互相作用。

成本预测是成本决策前提，成本筹划是成本决策所拟定目的详细化。

成本筹划实行则是对成本筹划实行进行控制和监督，保证决策成本目的实现，而成本核算又是对成本筹划与否实现最后检查，它所提供成本信息又对下一种施工项目成本预测和决策提供基本资料。

成本考核是实现成本目的责任制保证和实现决策目的重要手段。

三、成本控制办法

一）组织办法

1、项目部建立成本管理组织机构：

见附图

2、项目部建立各岗位成本管理责任制

2.1项目经理成本管理责任

项目经理全面负责项目成本控制工作，是项目部成本控制责任中心。

2.2项目技术负责人成本管理责任

1）依照招标文献、投标文献、合同文献和工程特点，对项目成本进行策划，编制成本筹划和成本目的。

2）研究合同不拟定项目和现场状况、工程特点，做好工程签证策划，增长工程收入。

3）及时反馈和研究工程变更发生，做好索赔，保证工程收入。

4）组织编制合理施工组织设计，合理安排施工、合理布置施工现场，为对的施工、减少挥霍创造条件。

5）严格控制项目人、才、机支出，每月汇总成本并进行分析，发现偏离状况，制定纠偏办法。

6）严格技术规范，保证工程质量、减少零修补、消灭工程质量事故，减少质量成本。

7）依照工程特点和设计规定，运用公司自身技术优势，采用实用、有效技术组织办法和合理化建议，走技术和经济相结合道路，提高工作效率和经济效益。

8）保证严格执行安全操作规程，减少普通事故，杜绝重大伤亡和机械事故，保证安全生产。

2.3项目材料员成本管理责任

1）严格按照采购筹划规定，做好材料进场验收：

涉及精确计量、核对规格型号、数量、质量规定、级别等，保证材料合格，避免材料不合格返工，建立材料入库台账。

2）按照事故进度筹划，及时组织材料供应，保证工程项目顺利进行，防止因停工待料导致损失。

3）在施工过程中，要严格按照限额领料制度，控制材料消耗，建立材料领用记录。

4）在材料使用中认真做好材料标记和防护，避免材料误用而导致挥霍，防止因材料防护不当，导致损失。

5）在施工过程中，及时回收剩余材料，再运用。

6）租赁周转材料要及时回收、退场、节约租赁费用、提高运用率。

7）材料随进随用，合理安排材料储存，减少资金占用率。

8）严格控制材料采购价格，广泛收集各种材料价格信息，采用招标采购、多家询价等方式保证采购低价材料。

9）每月对材料消耗进行汇总分析，对超过限额领料分析因素，制定办法。

2.4项目机械员成本管理责任

1）依照过程特点和施工方案合理选取机械型号和数量。

2）依照施工进度安排，编制合理机械设备进场筹划，提高机械运用率，减少机械使用成本。

3）加强设备机械保养制度，保证设备运营良好。

4）对于租赁设备，在租赁方式上依照施工特点和运用率，拟定材料包月或包台班。

5）加强设备进场验收，对于油耗大、工作效率低设备不予以采用。

6）做好设备运营台班和油耗记录，保证精确。

2.5项目施工员成本管理责任

1）做好施工现场安排，合理调度机械，充分运用现场人员和设备，避免窝工和设备停滞增长成本。

2）严格对施工现场安全管理，杜绝各种伤害和安全事故，减少成本。

3）严格控制施工现场质量，杜绝返工而增长成本。

4）树立成本意识，严格控制施工现场人、材、机挥霍。

5）严格控制现场派工单数量，较少零工支出。

2.6项目安全员成本管理责任

1）贯彻执行公司安全管理制度，贯彻安全操作规程，加强现场安全巡逻，杜绝安全施工发生。

2）加强安全防护用品管理，做好现场防护用品管理，检查佩带和使用状况，避免使用不当导致挥霍，涉及现场安全帽、安全带、配电箱、安全网等发放、领用、使用、管理、工程结束回收等。

2.7项目质检实验员成本管理责任

1）做好寻常检查和实验设备或工具管理，涉及保保管、使用等，避免设备损坏、丢失等导致挥霍。

2）严格按照施工规范、验收原则等对各工序进行检查、验收，保证工程施工质量，避免返工导致成本增长。

3）实验人员结合实验室，不断优化施工各类配合比，减少材料消耗节约成本。

建立实验台账，严格控制实验费用。

2.8项目测量员成本管理责任

1）做好现场测量设备管理，避免设备丢失、损坏等导致挥霍。

2）严格按照测量规范规定，做好现场测量，避免测量失误导致返工增长成本。

2.9项目环保员成本管理责任

1）结合项目实际和特点，编制切实科学节能降耗办法，控制挥霍，减少成本。

二）技术办法

1、项目部开工前，对重要技术方案进行比较、论证，拟定最佳施工工艺，从而减少工程成本。

2、项目部尽量采用新材料、新技术、新工艺、新设备，节约能耗，提高机械化操作等。

3、加强质量管理，控制返工率

各级质检人员定点、定岗、定责、加强施工工序质量自检和管理工作。

采用防范办法，消除质量通病，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象发生，从而导致不必要成本增长。

4、考虑季节施工对成本影响，采用有效季节性技术办法，做好应急办法准备，将季节性对成本影响降到最低。

5、结合项目特点，合理布置场地，减少材料库存和运送成本。

6、结合施工方案，按照定额消耗量指标，控制实际人工、材料消耗量。

三）经济办法

1、依照项目特点、工期规定，制定项目资金使用筹划，严格控制资金使用。

2、各种费用控制

2.1人工费控制：

合理安排施工工序，严格控制零工。

2.2材料费控制

1）对材料用量控制：

坚持按定额拟定材料消耗，实现限额领料制度。

加强周转材料管理，延长周转次数。

2）对材料价格控制：

进行生产行情调查，在保证质量前提下，货比三家，择优录取；

另一方面合理组织运送，就近购料，选用最经济运送方式，以减少运送成本；

此外需考虑资金时间价值，减少资金占用，合理拟定进货批量与批次，尽量减少材料储备。

2.3机械控制办法

合理安排设备进场，提高设备运用率和完好率，同步加强现场设备维修、保养工作，减少大修、经常性修理等各项费用开支，避免不合法使用导致设备闲置；

加强外租设备筹划管理，充分运用社会闲置机械资源，从不同角度减少机械台班价格。

四）合同办法

1、在施工过程中加强施工过程中合同管理，理解合同中各项规定，关注我方在履行合同进展效果，以防止被索赔。

2、学习合同中关于造价有关规定。

3、针对项目特点，分公司与项目部订立成本承包合同。

4、做好项当前期策划，特别注意策划施工过程中利润增长点，掌握合同中索赔规定。

四、项目成本动态控制

一）项当前期成本策划

1、制定项目目的成本

成本目的普通以成本总减少额和减少率来定量表达。

由分管经理组织公司有关科室、项目某些析研究工程承包合同，依照投标阶段已考虑各项技术组织办法，挖掘进一步减少工程成本途径。

提出项目目的成本，向项目经理部下下达书面责任目的成本，订立《项目管理目的责任书》

2、项目部依照项目目的成本、项目特点、工期、质量、安全等合同文献规定，优化施工方案，施工定额，编制筹划成本。

2.1施工队伍选取及单价拟定，依照项目特点和项目部拟定队伍承包方式，拟定队伍承包单价。

承包单价尽量采用综合单价尽量且采用量化单价承包。

2.2依照施工图纸工程量，编制材料总用量筹划，贯彻材料厂家，做到货比三家，保证材料质优价廉。

2.3依照施工工期及施工组织安排，拟定设备需求筹划和进场筹划，贯彻设备来源（自有、租赁），和承包方式。

2.4办法项目策划：

依照拟定施工方案拟定各项施工项目办法费用，采用先用技术减少办法费用发生。

3、依照现场实际状况、图纸、清单等，工程科组织项目部编制签证策划，策划需要变更及签证项目及办法，拟定签证目的值，依照策划内容项目部制定出完毕签证目的控制办法。

二）施工中实际成本控制（贯彻到人）

1、人工费控制（本项工作由经营部部长：

黄春明负责）

1.1对于前期已拟定承包单价项目，施工中严格控制承包工程量支出。

配属队伍完毕工程量以“工程量签证单”拟定，重要由现场施工员控制工程量签证单工程量开出。

项目经理、项目总工负责审核并签认。

通过与业主结算工程量进行比较，及时发现多签、重签等状况并改正。

1.2对于前期没有拟定承包单价项目，项目部各部门及时沟通，及早拟定工程单价，避免在施工中未拟定单价，工程结束后活干完了，队伍对低单价不签认。

导致单价扯皮或单价抬高等现象。

1.3对于现场暂时派出施工零星项目，采用派工单形式，控制零星项目支出，由现场施工员，严格控制零工时间和数量，项目经理严格把关。

1.4经营部每月准时记录队伍完毕工程量，开出配属队伍结算单，发现超支现象及时分析因素，清退不合格队伍。

1.5队伍办法费大包，如看守工地、擦洗围挡、打扫卫生等，明确零工项目，减少施工员零工签字范畴。

2、材料费控制（工作由材料部部长：

江建南负责）

2.1材料价格控制材料成本

材料市场变化价格变化大，往往会发生施工时市场价格比投标时价格严重背离而使采购成本失控。

材料管理人员应经常关注材料市场变化，广泛收集材料价格信息，优化采购，还应对材料价格上升和下降有一定预测和准备，以平衡成本支出，减少工程项目成本。

2.2对材料数量控制

1）保证材料需要量筹划精确，避免材料筹划不精确（规格型号、数量等错误），导致成本增长。

2）做好材料现场验收，验收时精确计量，保证材料数量精确。

3）按照材料定额消耗量和配合比作为材料限额领料根据，控制材料消耗，建立领用记录和消耗台账，如超额领料，要分析因素，及时采用纠正办法。

4）配属队伍单价中包括材料费，每月按材料领用数量，从队伍结算中扣除。

2.3对材料质量控制

材料进场后，材料员告知质检、实验人员对材料进行质量验收和现场取样实验，保证采购材料质量符合规定。

2.4材料标记、储存、防护控制

1）对于容易混淆材料要做好材料标记，防止混用，影响质量；

防止丢失、损耗导致返工增长成本。

2）材料储存及防护必要符合规定，防止冲刷、变质，导致损耗，增长成本。

3）在制定材料需求筹划时要结合库存状况，避免进料过多，导致积压；

或避免库存局限性，影响施工进度。

3、机械费控制（本项工作由设备管理员：

蒋涛负责）

3.1依照项目特点选取经济、实用设备，编制设备进场筹划，按照工程进场有序安排设备进场，避免设备闲置，提高设备运用率。

3.2依照工程进度及现场状况采用台班计量、包月等方式。

3.3现场机械数量控制

1）当工程有足够工作面，需要机械持续作业时，采用机械包月方式，做到机械24小时待命，减少了机械成本，同步保证了工程进度。

2）对于不能持续施工、不具备工作面项目采用台班承包方式，现场设备管理人员及施工员严格控制台班数量。

3）依照现场状况某个部位施工难度较大，需要机械但又需要人工随时配合时，如横穿管道施工，普通位置较分散，并且每个位置工程量较小，采用小分包方式，包死完毕这些沟槽开挖总价。

3.4每月及时汇总项目机械使用费用，并进行分析，发现超支现象分析因素制定纠正办法。

3.5周转性机具控制

1）在筹划阶段，通过合理安排施工进度，材料网络筹划技术进行优化，采用先进施工方案和先进周转工具，控制周转工具使用费筹划数低于目的成本规定。

2）在施工阶段控制租赁数量和进出场次数，减少租赁数量和时间，选取质优价廉租赁单位，减少租赁费用。

3）在使用过程中，建立约束和奖励机制，控制周转材料损坏、修理、丢失。

3.6油料控制

队伍中由项目部加油机械，加油时材设员要全程陪伴、监督、登记各设备加油量，并在加油后让设备操作手或司机签字承认，材料设备科记录后开具扣款单，从队伍结算中扣除。

4、质量成本控制（本项工作由质检员：

彭维负责）

针对不同项目分包形式，采用不同质量成本控制办法：

　4.1实行工程分包（即包工包料）质量成本控制办法

1）重要材料由分包方提供者，因质量问题导致材料超耗应在结算时抵扣。

2）分包决算时由项目会同质量科根据质量评估成果，按照分包合同关于条款进行相应解决

3）工程竣工保修结束后，分包保修金结算按照顾客服务部提供外部损失费用予以扣除。

　4.2实行劳务分包工程质量成本控制办法

1）在劳务分包结算时，项目应严格按定额量予以结算，防止因质量返工导致超定额人工费发生，并扣除各分包商由于质量因素所超耗材料费

2）在施工过程中，项目应组织各分包对上道工序进行验收，对质量问题由上道工序分包商负责解决，避免因而而导致质量成本增长

3）分包保修金结算时，应由其承担保修成本予以抵扣。

5、安全、文明施工控制（本项工作由安全员、环保员：

封文斌、王宇宁负责）

严格按照规范、规程做好安全、文明施工控制，避免各种事故、事件发生，增长成本。

三）成本动态分析

1、月度成本汇集及分析

每月进行成本分析，分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其因素状况进行详细分析，编制成本分析资料。

成本分析应按照“量价分离”原则，采用对比分析等办法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与筹划发生额等进行对比分析。

及时验证办法可行性，过程中对成本进行有效控制。

2、月度利润指标控制

本月实际利润率=[1-当月实际成本/当月实际完毕产值]*100%

本月筹划利润率=[1-（实际完毕工程量*承包单价）/当月实际完毕产值]*100%

在施工过程中，依照每月实际完毕产值状况与实际发生成本，得出当月利润率。

比较本月实际利润率与筹划利润率上涨或减少，对项目成本形成过程和影响成本升降因素进行分析，制定成本控制办法，谋求进一步减少成本途径。

3、最后利润指标拟定

最后利润率=[1-实际成本/结算总造价]*100%

最后筹划利润率=[1-（结算工程量*承包单价）/结算总造价]*100%

工程竣工后，依照结算金额与项目部实际发生成本费用拟定项目实际利润指标，依照结算工程量乘以成本单价，拟定最后筹划成本金额及筹划利润指标，竣工核算后实际利润指标与筹划利润指标比较，得出项目利润率上涨或减少。

与开工后下达利润指标相比，验证开工下达利润率精确状况，与否在浮动范畴内，为后来工程拟定利润指标提供根据。

五、成本减少办法

1成本分解

实行成本分解，是减少成本最有利办法，是实行成本筹划最可行保证。

建立成本责任制，及时反馈成本信息，可以控制成本动态，及时纠正浮现不利超支。

1.1经营部

目的：

分包合同管理节约费用，向业主索赔争取利润。

原则：

1.1.1制定项目成本实行筹划，保证所有项目支出有其收入来源。

1.1.2分包合同中，除要写明其重要分某些项内容外，还必要对交叉施工及各种辅助性施工明确其内容，注明对分包工期、质量、安全等目的规定，采用相应手段予以奖罚。

1.1.3凡我方与业主承担风险化解到分包头上。

1.1.4与业主合同内分包合同外用工，一律走包清工合同，杜绝浮现合同内人工签证。

1.1.5参加材料采购与供应工作，对超过合同价材料提出反馈意见，征得业主批准，替代材料或增长费用。

1.1.6加强索赔管理

1.1.7及时回收工程款。

1.2工程部

分包索赔为零，杜绝零星用工。

1.2.1按照合同规定，对分包工期、质量、安全等严格考核，及时发现工程现场中存在问题，避免因大量返工而导致经济损失。

1.2.2深刻领悟合同内涵，防止分包单位在施工中以任何理由提出索赔。

1.2.3属于项目自行完毕工作量，按照项目经营部预算用量，严格控制人、材、机支出。

1.2.4若确需使用零星用工时，配合经营部签定包清工合同。

1.2.5作好施工图纸和技术交底工作，使施工管理和施工一线人员理解施工任务工程特点、技术规定、重点、难点及核心部位质量原则，制定现场质量管理筹划。

1.3技术质安部

优化施工方案、运用新技术新材料、新工艺减少成本。

1.3.1充分理解设计意图，吃透图纸内容，使设计修改洽商变更费用均在合同可调价款之上。

1.3.2制定切实有效施工方案，合理安排工期进度，避免构造冬季施工，及时插入砌墙及抹灰工作。

1.3.3依照工程特点，充分开发新技术、新工艺，优化施工方案，在保证质量前提下，从技术角度减小工程投入，减少费用支出。

1.3.4运用现场技术管理优势，提出可节约费用合理化见意。

1.3.5合理布置现场，避免非重要因素影响生产工效。

1.4物资设备部

争取材料采购获得利润。

1.4.1材料选购要重复比较，择优选用，把住价格、运费关。

1.4.2材料进入现场，保管员要严格验收过点、过量、过磅，把住数量关。

1.4.3现场材料购进与消耗，要及时办理入库、耗用单台帐，作好日清月结，把住帐实相符关。

1.4.4建立材料明细帐，以便有效控制物资。

1.4.5加强现场管理，周密筹划，对分包单位严格执行限额领料。

1.4.6减少库存材料，减少资金占用。

1.4.7搞好项目所虚材料预算量与实际耗用量对比，作到节约、挥霍实行有奖有罚兑现。

1.5综合办公室

控制消费基金、办公费、交通费等不超支。

1.5.1作好资金消耗筹划，依照施工进度考核发放月度奖金。

1.5.2办公用品依照实际需要购入、支出，并作好登记台帐。

1.5.3对于复印、传真、计算机等工作设专人进行管理，控制复印纸挥霍。

2、挖潜节能

“挖潜节能”是一种隐性含量，它能给项目成本带来实际收益是无法予估，因此咱们应尽量为“挖潜节能”提供一切前期条件。

2.1高原则严规定，提高项目管理水平。

工程质量是评价工程优劣一种重要指标，我项目将自己质量目的定为构造“长城杯”，工期目的规定层数增长三层而工期不变，无死亡事故、重伤频率＜4‰、轻伤频率＜6‰，项目各部门积极配合，同心合力，以使业主和监理对工程感到非常满意，从而有助于我方后期发展。

2.2作好现场CI工作，提高公司形象。

现场CI工作体当前现场布置、文明施工、宣传管理及计算机应用与开发等方方面面，在与业主、监理、分包间事务往来中，它与工程质量所起作用不同，它对共事方心理印象起着举足轻重影响。

提高现场CI水平，虽然会多增长某些投入，但它对树立良好公司形象起到推波助澜作用。

2.3运用前期基本为后期工程做铺垫，多接本工程合同外工作

前期质量是前期成本保证，运用前期质量获取新收益更是增资捷径。

对于本工程，当前仅土建及粗装某些予以我公司，而门窗、精装饰