领导干部综合考核评价系统Word下载.docx
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建立绩效考核指标是绩效考核的基础与核心，也是考核中最困难的工作。
为了制定可信、可靠、可操作的指标体系需要，遵循一定的流程，采用科学的方法。
制定流程和基本方法如下表所示。
编号
名称
主要方法
描述
1
考核对象分类
案例分析、德尔菲
一般分为地方政府和部门
专家法
采用共性指标+个性指标方式；
类型包括
2
考核内容确定
案例分析、KPI、
定性指标、定量指标；
结果指标、过程指
德尔菲专家法
标；
综合评价指标、一票否决指标和加分
指标
3
考核权重确定
层次分析法
业绩导向
4
考核方法与数
民主测评、民意调查、个别谈话、考核组
据来源确定
考察、绩效考核、工作考核等多种方法
5
考核等次确定
案例分析
排名、对标、等级等方式
（二）绩效管理实施
切实可行的绩效管理实施方案是落实整个考核体系的重要环节，
也是检验考核体系科学化的重要途径。
有效的绩效管理实施方案应在
考核范围及方式、考核时间、考核内容、考核程序、考核结果的运用
几方面做具体详细的实施描述。
具体要求如下表所示：
实施方案描述
备注
针对不同的考核范围对象，采用与之相适应的
考核范围和方式
考核方式，最大限度的提升考核的有效性和准
确性
考核时间
明确规定具体的考核起止时间，强化考核落实
过程的制度性
考核内容
明确实施考核的依据、对象及目的，强调考核
的目的性
针对不同系统，明确在考核前期、考核过程中
及考核结束三个阶段需要实施的具体工作内
容，从而保证考核的切实落实，为考核工作的
不断持续改进提供必要保障。
考核前期阶段，
明确规定与考核相关内容的实施依据、上报方
法、审批程序以及落实时间点等；
具体包括：
1、
参与考核的部门名单、人员名单；
2、各系统
单项工作名录及权重3、各单位职位说明书和
考核实
述职报告，并明确要求各单位开展个人述职工
考核程序
施过程
作4、各单位单项工作外部关系、权重以及对
应领导干部5、各单位加减分项目
最重要
6、各系统
的环节
绩效启动会议和培训会议考核过程阶段，明确
各系统具体实施考核的开展方法、指标体系，
公示具体的评价等次，规定每部分具体的得分
计算方法，以及实施考核的起止时间；
考核结
束阶段，不仅要对年度考核奖励指标的下发和
意见反馈做详细的规定，同时也要对各单位年
度考核结果以及结果运用情况提出具体的反馈
要求。
考核结果运用
明确考核结果的具体应用，以及应用方式
随着考核工作的不断深入和逐年的优化完善，考核指标体系越来越精细、考核范围越来越大、评价标准越来越规范、实施工作量越来越大，这就必然要求考核实施程序更加的完善和规范，考核数据的处理更加的快捷和准确。
传统的手工作业显然已经不能满足新时期领导干部和领导班子考核工作的需要，必须利用现代信息技术，借助信息化手段，实施整个考核评价工作，从而进一步减少人力成本，提升考核实施过程的效率，提高数据处理的准确性和及时性，提升整体考核的电子化、信息化和规范化水平。
信息化系统的建设，不仅要满足当前业务工作的需要，也要考虑未来业务的发展，这样才能最低程度的减少信息化投入，避免浪费，提高系统利用率，发挥系统最大价值。
符合“四级成熟度”模型，涵盖考核综合业务的整体系统
（三）绩效结果应用
积累历年绩效结果，建立健全干部绩效档案，可以应用到后备干
部队伍建设、选拔任用、干部教育、干部监督等干部管理工作的各个
环节，为干部科学管理提供重要的数据依据，“用数据说话，让管理
的艺术更加科学”。
1、后备干部队伍建设
将实绩考核结果作为衡量后备干部的一个重要标准，对实绩考核
中达不到优秀的，一般不列为后备干部，在后备干部动态管理中，对
经考核达不到称职以上等次的，要及时进行调整。
2、干部选拔任用工作
干部选拔任用工作主要包括推荐酝酿、考察和任用阶段。
在推荐酝酿
阶段，建立实绩与民主推荐干部相结合的制度，实绩结果不突出，或
群众对干部实绩认可度较低的干部，不作为人选；
在考察阶段，将工
作实绩结果引入干部考察结果，加大实绩在考察中的分量，运用实绩
结果分析干部德才素质，增强考察人员分析干部实绩的能力；
在任用
环节，建立“从实绩看德才，凭德才用干部”的制度，把实绩结果作
为调整领导干部的重要依据。
3、干部教育工作
对领导干部绩效进行分析，发现通过培训手段可以提高的不足
点，作为干部教育工作的需求，制定培训计划。
同时，通过分析个人
绩效情况，安排调训或提出自主选学培训建议，实现有针对性的培训。
4、干部监督工作
实绩平平的，要进行批评教育；
存在问题倾向的，进行警示；
发现问题的，及时纠正。
（四）评估改进
引入Bouckaert提出的模型作为评价的基本框架，它是一个对实绩考核评价体系和结果进行评价的框架模型，模型从有效性（Validity）、合法性（Legitimacy）和功能性（Functionality）三个方面进行分析。
有效性是依据绩效考核指标体系采集的数据是否可信、依据采集的数据产生的评价结果是否可靠；
合法性是评价的过程是否得到了参与评价各方的认可、是否符合相关的政策法规；
功能性是指绩效管理
是否带来的绩效的提升、管理更加科学。
从以上三个方面进行分类细化，形成评价指标体系，采用调查问卷、专家评价法采集数据，对数据进行综合分析，提出改进建议，调整绩效考核指标体系。
五、绩效管理实施工具
（一）咨询产品
设计领导干部和领导班子绩效考评体系，应是一个能够反映公共
管理多元目标的价值标准体系，而不是传统的单一“效率取向”，应
针对在绩效管理体系设计、实施、提升过程中经常出现的一系列突出
问题进行详细的分析和讨论，从理念的导入、组织诊断、体系建设、
实施推广、优化完善以及具体操作技巧等方面都要设计科学合理、突
出实务、切实可行。
通过实施“领导干部和领导班子绩效管理”咨询和指导，进行“整体考评体系”的总体规划和建设，确定考核体系总体框架及实施方案，避免在实施过程中“摸着石头过河”，少走弯路，降低“试误成本”。
整个咨询活动将结合政府自身考评所处阶段特点，以及考评改进需求和考评实施现状等因素，协助设计“领导干部和领导班子绩效考评体系”。
共包括六个主要步骤：
培训、诊断、制定改进计划、协助制定考评体系文件、协助实施、协助内部评估等。
咨询组将对所咨询单位相关人员从理念、体系建设、实施、评估改进等方面进行“领导干部和领导班子绩效管理”系列培训。
重点培训课程如下表所示：
重点课程（部分）
培训对象
理念
绩效管理基本概念和基本方法
局领导、部门负责
绩效考核指标体系构建方法
中外政府绩效考核案例分析
民主测评常见问题及解决方案
《综合考核评价办法》建设
《综合考核评价实施办法》建设
体系建设
《综合考核评价工作方案》建设
指标体系建设
实施操作技巧培训
实施信息化系统应用培训
考核结果的具体应用及应用方法
评价体系常见误差原因分析
指标体系及权重的有效性分析
评估改进
评价模型的有效性、合法性和功能性
分析
人、考评负责人、体系制定人员、考评实施人员
考评负责人、体系制定人员、考评实施人员
考评负责人、考评实施人员
体系文件
实施办法
具体实施
方案
现状诊断
依据绩效管理成熟度模型，查清目前实施单位的考评体系规定程
度和实施过程状态，诊断当前考核的成熟度，得出强项、弱项以及待
改进项和建议。
制定改进计划
制定考评体系的改进计划，按照成熟度模型各阶段特点，进行咨询实施活动。
协助制定考评体系文件
考评体系文件是整个考核实施的纲领性文件，针对考评制定、实施等过程制定相应的“考评办法”、“实施办法”、“工作方案”，主要包括：
考核对象、考核内容、考核权重、考核方法与数据来源、考核等次、考核程序、考核结果运用等内容。
协助实施
在设计整体考评体系过程中，培训相关人员，获取过程常见问题
及解决方案信息，提供关键问题解决技巧、信息化实践示范和现场直
接指导等服务，解决实施过程中的技术障碍和实施难点。
协助内部评估
通过日常督察和绩效档案的辅助管理方式，以文档检查、访谈等
形式，获得现行体系文件和实施方案的切实可行和有效性的符合度，
识别问题，确定过程改善措施。
（二）信息化系统
符合“考评工作四级成熟度”信息化支撑系统包括：
领导干部和领导班子综合考评系统（标准版）领导干部和领导班
子综合考评系统（增强版）领导干部和领导班子综合考评系统（协同
版）领导干部和领导班子综合考评系统（增强模块）
产品系列核心内容对应表如表所示：
领导干部和领导班子综合考评系统
增强模块
系统
标准版
增强版
协同版
绩效档
日常督
案系统
查系统
版本
C/S
B/S
成熟度对应阶段
第一阶段
第二阶段
第三、四阶段
第四阶
段
民主测评
★
民意调查
民主推荐
换届考核
支持
任职考察
业务
日常考核
素质测评
任务考核
量化考核
年度考核
群众评议
综合分析
绩效档案
日常督察
领导干部
参与
领导班子
范围
全员
干部考察
干部任免
结果
干部监督
应用
干部激励
干部选拔
干部培训
自身评估
考核
考核体系
实施
考核实施
过程
实施评估
总结优化
考核对象管理
考核主体管理
指标库管理
评价模型管理
结果等次管理
一票否决管理
未达标管理
考核关系设置
功能
考核表管理
过程监控
考核评价
报表输出
评价结果分析
结果反馈
机读卡接口
高扫接口
网上数据采集
干部管理系统
干部考察系统
与外
干部任免系统
干部监督系统
结合
度
干部激励系统
干部选拔系统
干部培训系统
六、绩效管理实施案例
1、案例综述
本案例来源于实际工作，由于保密原因，在案例中称为A区。
A区实现了全面、全员的绩效管理，对全区领导班子和领导干部提升绩效起到了积极作用。
A区绩效管理工作实施工作主要思路包括四个方面。
一是，分类考核，对不同类型领导班子、领导干部采用不同的考
核指标；
二是，个人业绩中很大比例来源于领导班子业绩，通过将领导班子的考核指标分解成干部职责的方式，实现组织绩效与个人绩效统一；
三是，多种考核方式相结合，广泛参与，包括民主测评、民意调查、考核组考察、上级评价、实绩分析、业务工作考核等多种方式；
四是，被考评单位有一定自主权，可以设定本单位的内部分工、考核指标、权重，也可以设置外部考核关系、权重，保证绩效目标的充分沟通和正确理解。
下面将从考核对象分类、考核内容与权重、考核方法与数据来源、考核等次确定方法等方面对A区绩效管理方案进行阐述，部分内容由于受到保密限制进行了省略。
2、考核对象分类
一级分类
二级分类
三级分类
街道领导班子
乡镇领导班子
党群部门班子
政府部门班子
正职
街道领导干部
副职
非领导职务
乡镇领导干部
党群部门领导干部
政府部门领导干部
3、考核内容与权重（以街道领导班子为例）
一级指标
二级指标
三级指标
考
核
内
分
数据来源
内容
方式
容
值
服
100
A1
经济工作折子工程完
实
绩
区发展改
经
务
成情况
革委
济
150
建
辖区社会单位对街道
民
意
50
A2
设
发
服务经济发展满意度
调查
展
B1
星级和谐社区达标率
30
区社会办
基
层
党务、政务、居务公开
察
B2
20组
检
区考核办
政
情况
治
主
查
200
政民互动平台来信办
区纪委区
B3
20
理情况
监察局
人大代表议案、建议和
区人大办
B4
政协委员提案办理情
公室区政
况
协办公室
B5
群众利益诉求渠道畅
通情况
区统计局
B6
社区工作者服务态度、
水平和工作成效
C1
法制宣传教育覆盖率
区司法局
法
行政诉讼、行政复议案
C2
件败诉数
区法制办
文
化
略⋯⋯
党
的
4、考核方法与数据来源
综合运用民主测评、民意调查、考核组检查、街乡评价、实绩分析、上级评价等方式，力争全面客观准确。
（一）民主测评
各部门于每年年终组织召开民主测评会，由本部门中层及以上干部参加（30人以下的部门全体人员参加），对领导班子自身建设与运行、选拔任用干部公信度等情况进行测评。
（二）民意调查
对与群众联系密切、直接接触较多的部门，围绕工作质量、办事效率、服务意识、敬业精神、勤俭节约、办事公开和接受监督等方面，通过问卷调查的方式实施民意调查。
（三）考核组检查
由区委派出考核组，通过明察暗访、实地察看、听取情况介绍和查阅书面档案资料等方式，对党政工作部门勤政廉政建设、干部任用、干部人才队伍建设、机关党组织建设等情况进行日常检查和集中检查。
（四）实绩分析
围绕党政工作部门履行业务职能、施政成本与效益、依法办事（行政）、党务（政务）公开等情况，由区考核办集中采集相关统计数据进行量化分析，综合采用类型分析、数据分析、比较分析、环境分析、历史分析等方法，客观公正地对领导班子推动科学发展的实绩做出评价。
（五）业务工作考核
对各单位处级领导干部依据职位说明书、岗位职责管理手册和工作任务书，按照领导班子实际分工，开展具体业务工作的有关情况进行考核。
（六）上级评价
主管区领导及区委各主管工委依据部门日常工作情况，对各部门工作和自身建设情况，按照“好”、“较好”、“一般”、“差”四个等次进行综合评价；
对于接受市级主管部门综合评议的
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