项目管理流程图pptWord格式.docx
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、项目组织构成
公司以项目为核心，涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经
理和项目人员，相应的职责分工为：
总经理
项目对外总负责人。
项目总监帮助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控全部项目的状况
〔重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量〕。
〔1〕帮助项目经理制定项目打算〔项目立项、任务分解、进度
和资源配置等〕，并初步审核项目打算的合理性；
〔2〕项目执行监控〔项目进度和本钱掌握状况、日志填写和审核状况等〕，并定期向总经理汇报；
〔3〕项目汇总相关，包括预算提交催促、预算审核帮助、绩效数据查核等；
〔4〕其他相关，包括项目管理系统的设置〔人员添加和禁用〕
项目人员工作饱和状况等。
项目经理
项目对内总负责人，对项目进行全面管理，确保项目进度、项目本钱和项目质量。
〔1〕过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与支配、项目执行与掌握〔进度、本钱〕、项目收尾与验收等；
〔2〕综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管理和风险管理等；
〔3〕其他相关，即项目相关的其他事项。
财务经理
项目财务管理，为项目提供全面的财务支持，包括项目合同、项目杂费及项目费用监控等。
项目人员
参加项目，承当具体的项目任务，由项目经理支配管理。
、项目管理流程
公司全部项目的管理，都必需以“项目管理系统”为基础，其基本流程为：
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工作考评表
2.1项目立项
项目的立项，必需经过总经理同意，并签字确认
2.1.1项目经理
填写《公司项目支配确认表》中的项目立项信息,
并提交总经理
签字确认;
在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交。
项目总监
依据总经理签字确认的《公司项目支配确认表》，在管理系统中确认项目立项。
项目打算
在项目管理系统中制定项目打算〔包括任务分解、前置关系、进度支配、资源配置和杂费录入等〕，要严谨合理。
依据项目状况制定项目具体打算，并在预算表的基础上形成具体的预算说明文档〔excel格式〕，提交项目总监；
依据项目管理系统中的预算和项目经理提交的预算说明文档，初步审核项目预算的合理性〔任务分解、时间进度、资源安排〕。
项目预算有问题，返回项目经理进行修改，直至符合要求。
对项目总监初审通过的项目打算进行审核。
审核通过的项目，由项目经理完善《公司项目支配确认表》，经总经理签字后，提交给财务经理存档。
2.3项目变更
需要变更打算的项目，由项目经理提出，项目总监在项目管理系统中进行状态变更〔审核通过——可以变更〕。
项目经理依据实际状况调整预算〔包括任务名称、时间进度和资源配置〕，具体流程与2.2.1至2.2.4一致。
项目执行
立项审核通过的项目，开始进入执行阶段，即项目人员可以在项
目管理系统中录入日志。
项目人员依据项目分工〔项目经理给的“派工单”〕和实际工作
状况，在项目管理系统中照实精确的进行日志填写。
日志填写的时限为3天。
项目经理审核项目人员填写的日志，有问题不通过的需要准时告知项目人员进行修改。
日志审核的时限为3天。
项目跟踪
项目跟踪是项目进度、本钱和质量掌握的关键环节。
严格根据项目打算和客户要求开展项目，做好全面的项目管理工作，尤其是进度掌握和质量掌握〔项目对比表和进度跟踪〕。
每周末填写下一周的《工作具体支配表》，并于下周一之前提交财务经理。
通过项目管理系统监控项目的执行状况〔日志填写、预决算对比等〕；
依据《工作具体支配表》，对项目的进度进行全面监控，并定时向总经理汇报。
项目收尾
在项目管理系统中标识项目结束，清理项目日志，整理并汇总项目文档
依据项目决算状况，提请公司总经理验收项目。
、项目管理规范
沟通管理
为确保项目管理的质量，必需加强项目的沟通管理。
确保几个方面的实时和有效沟通：
〔1〕就项目内容、进度和质量要求等与项目人员实时沟通；
〔2〕就项目进展过程中出现的各种问题，尤其是客户方面的信息，必需马上向总经理汇报；
〔3〕就项目进度状况准时与项目总监进行沟通；
〔4〕就项目中涉及财务的事宜准时与财务经理沟通。
监控项目进度，就项目的进展状况与项目经理进行准时沟通，并准时反馈给公司总经理。
报价管理
任何人员不得以任何形式、对任何事务，私自对外报价。
依据项目的具体状况，在项目管理系统中制定项目的全预算。
依据项目全预算，编制初步的对外报价表，与财务经理睬商后提交总经理。
总经理审核项目总监提交的初步对外报价表，需要调整的地方由财务经理帮助完成。
将总经理审核通过的对外报价表邮件〔传真〕给客户。
合同管理
项目合同统一由财务经理进行管理。
向财务经理提供项目相关的各项信息，如项目名称、托付事项、项目周期等。
依据项目经理提供的项目信息，形成完好的合同文本，经总经理审核通过后传给客户。
外包管理
需要外包〔兼职〕或者选购的项目及内容，必需经过公司总经理的同意。
对于外包或者选购的具体内容和具体金额，更需报公司总经理审核通过后才能开始实施。
外包的内容假如涉及到可能的后续维护，则需与公司签订统一的项目外包协议。
选购的内容则由办公室统一执行。
对于需要外包或者选购的项目内容，列明具体的外包内容及说明、时间支配、外包人员及价格〔或选购内容、选购单位、选购数量、选购价格等〕，形成文档提交给财务经理。
财务经理依据项目经理提交的表格，逐一核实各项内容及费用。
有任何疑问的，项目经理必需协作解释说明。
审核财务经理核实后的外包或者选购内容及费用。
文档管理
形成规范的文档管理习惯和方式〔按项目、分子向、有日期〕，随时对项目文档进行整理，削减桌面文档数量。
项目结束后，整理项目相关的文档，大包发送给财务经理。
建立特地的项目文档，存放项目经理提交的相关文档。
绩效管理
工作绩效都通过项目考评表表达，因此，项目考评表关系着全部人的切身利益，必需仔细对待。
项目汇总
每月初〔10号〕由财务经理统一进行项目汇总，只有经过汇总的项目预算和项目日志〔状态为审核通过〕才能进入项目考评表的统计，并被算入绩效。
汇总之前，项目经理必需完成如下工作：
〔1〕项目预算的调整、提交，并报总经理审核通过；
〔2〕相关项目涉及的人员日志填写并审核完成。
汇总后，每个人准时查看核实自己的项目考评〔绩效〕状况。
如有问题，马上找项目经理和项目总监。
说明：
因为日志没有填写，导致日志没有被汇总的，责任由个人负责；
因为日志没有审核，导致日志没有被汇总的，责任由项目经理负责；
因为预算没有审核通过，导致预算没有被汇总的，责任由项目经理负责〔项目人员缺失的预算值，用项目经理自己的预算去弥补〕。
季度考核
项目考评按季统计，并依据季度状况确定下个季度的人员工资涨跌幅度。
财务经理将每个人的季度项目考评表打印出来，经过每人签字确认后存档。
项目奖金
根据项目节约本钱〔项目预决算的差值〕的13-15%计算项目奖金。
安排比例为：
项目人员为8%，年终机动为2%，其余为项目经理的。
其中，机动比例的年终安排方案，由项目经理确定并报总经理。
财务管理
项目预算
项目决算
费用报销
、项目经理要求
基本素养〔-5〕
身体健康，心理素养〔思维、独特、创新等〕，学问，阅历，良好的职业道德。
应具备的特质〔-9〕
较强的专业〔技术〕背景；
成熟的人格；
讲求实际；
和高层主管有良好的关系；
使项目成员保持振奋；
在几个不同的部门工作过；
临危不惧；
具有创造性思维；
把完成任务放在第一位。
能力要求〔-4〕
项目经理的任务是冗杂的，这就要求项目经理具有高度的敏捷性、适应性、协调能力、劝说能力、沟通技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和冗杂的组织关系中求生存的能力。
换言之，作为一个胜利的项目经理，需要有顽强的性格、高超的管理能力、娴熟的技术手段。
因此项目经理的选拔和培训应注重素养和能力两个方面。
领导能力
领导能力又包括指导能力、授权能力和激励能力三个方面。
项目经理能够指导项目团队成员去完成项目；
授权能力是指项目经理能够给予项目团队成员相应的权力，让他们可以做出与自己工作相关的决策；
激励能力是指项目经理懂得怎样激励队员，并能设计出一种富于支持和鼓舞的工作环境。
人员开发能力
指一个优秀的项目经理在完成项目的同时，能对项目团队人员进行训练和培育，使他们能够将项目视为增加自身价值的机会。
沟通能力。
需要与项目团队成员、承包商、客户以及公司高层管理人员定期沟通沟通，因为只有充分的沟通才可能保证项目的顺利进行、准时发
现潜在问题并予以更正等。
434决策能力
决策能力是一种综合的推断能力，即面对几个方案或错综冗杂的状况，能够做出正确的推断并实行行动。
4.4基本责任
日「间项目目标：
三约束，即时间、费用和质量
日「间
成效
功能要求
目标
费用
有晦预算
性能费用完咸;
期琨时间
性能费用
完咸;
期琨
时间
项目经理的职责：
通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现，并使项目相关者都获得满意。
确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成；
保证项目的目标符合于上级组织目标；
充分利用和保管上级安排给项目的资源；
准时与上级就项目进展进行沟通；
对项目团队成员负责，需求得到满足，人力资源增值；
客户满意，客户关系改善；
其他利益相关者满意。
项目综合管理
项目方案
主要包括项目方案、目标及概述，以及项目预算、项目周期、项目进度打算、项目人员支配等其它关键要素。
项目进度管理
项目实施之前，必需依据项目方案、项目质量要求和里程碑〔进度〕要求制定严格的项目进度打算。
在项目的执行过程中，必需监控实际进度，并分析缘由，实行措施。
项目费用管理
项目费用包括项目前期预算，中期费用支出和后期项目决算，各个环节都需要经过公司总经理批准同意。
项目质量管理
项目必需根据客户要求精确的执行，大到功能块，小到详情，都必需予以满足。
项目质量的目标，主要由客户最初提出，经项目小组整理成文档，
形成项目方案，并最终由客户所理解和确定。
项目质量目标确实定过程，是一个反复的过程，需要和客户充分
的沟通。
4.5.5项目团队管理
人力资源是项目全部资源中最为核心的资源之一，项目团队管理
即涉及项目人力资源的管理。
包括：
项目团队的组建、开发、管理、考核、培训等。
4.5.6项目信息管理
项
目管理过程总是伴随着信息处理过程，项目信息管理的效率和本钱直
接影响其他项目管理工作的效率、质量和本钱。
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