项目管理流程图pptWord格式.docx

1、 、 项目组织构成 公司以项目为核心，涉及总经理、项目总监、项目经理、财务经 理和项目人员，相应的职责分工为： 总经理 项目对外 总负责人。 项目总监 帮助项目经理进行项目管理，全程跟踪并监控全部项目的状况 重点为项目预算、项目进度、项目费用和项目质量 。 1帮助项目经理制定项目打算项目立项、任务分解、进度 和资源配置等，并初步审核项目打算的合理性； 2项目执行监控项目进度和本钱掌握状况、日志填写和审 核状况等，并定期向总经理汇报； 3项目汇总相关，包括预算提交催促、预算审核帮助、绩效 数据查核等； 4其他相关，包括项目管理系统的设置人员添加和禁用 项目人员工作饱和状况等。 项目经理 项目对内

2、总负责人，对项目进行全面管理， 确保项目进度、 项目 本钱和项目质量。 1过程管理，包括项目需求与方案、项目预算与支配、项目 执行与掌握进度、本钱 、项目收尾与验收等； 2综合管理，包括信息管理、沟通管理、团队管理、冲突管 理和风险管理等； 3其他相关，即项目相关的其他事项。 财务经理 项目财务管理，为项目提供全面的财务支持，包括项目合同、 项 目杂费及项目费用监控等。 项目人员 参加项目，承当具体的项目任务，由项目经理支配管理。 、 项目管理流程 公司全部项目的管理，都必需以“ 项目管理系统 ”为基础，其基 本流程为： 严目刖期/项目立项 Pit不通过顼日方黑立项审核 FWO閤例.PIO瞬理

3、O预备PI项目经理1 1过程FH財务经理匚可选过建Uscx一般用户O袂茉匸CD顷目打算前屯 严目刖期/项目立项 Pit 不通过 顼日方黑 立项审核 FWO 閤例. PIO 瞬理 O 预备 PI 1 1 过程 FH 財务经理 匚 可选过建 Uscx 一般用户 袂茉 匸 CD 顷目打算 前屯关系 PM 任软解 顶目执杼 严略打算 _i_ 实际银费录入 User 顷目收尾 打算朶费录入 FR 人员工资 FTi 进席妥柱 P61 打算捉交 7 打算确认 PW 匝E箱朿 日志诵认 屮 费用繭认 日志录入 项目顼茸表 项目决茸表 L厂- 工作考评表 2.1项目立项 项目的立项，必需经过总经理同意，并签字确

4、认 2.1.1项目经理 填写公司项目支配确认表中的项目立项信息, 并提交总经理 签字确认; 在项目管理系统中填写项目立项信息，并提交。 项目总监 依据总经理签字确认的公司项目支配确认表 ，在管理系统中 确认项目立项。 项目打算 在项目管理系统中制定项目打算 包括任务分解、 前置关系、 进 度支配、资源配置和杂费录入等 ，要严谨合理。 依据项目状况制定项目具体打算， 并在预算表的基础上形成具体 的预算说明文档 excel 格式，提交项目总监； 依据项目管理系统中的预算和项目经理提交的预算说明文档， 初 步审核项目预算的合理性任务分解、时间进度、资源安排 。 项目预算有问题，返回项目经理进行修改，

5、直至符合要求。 对项目总监初审通过的项目打算进行审核。 审核通过的项目，由项目经理完善公司项目支配确认表 ，经 总经理签字后，提交给财务经理存档。 2.3 项目变更 需要变更打算的项目， 由项目经理提出， 项目总监在项目管理系 统中进行状态变更审核通过可以变更 。 项目经理依据实际状况调整预算 包括任务名称、 时间进度和资 源配置，具体流程与 2.2.1 至 2.2.4 一致。 项目执行 立项审核通过的项目， 开始进入执行阶段， 即项目人员可以在项 目管理系统中录入日志。 项目人员依据项目分工项目经理给的“派工单” 和实际工作 状况，在项目管理系统中照实精确的进行日志填写。 日志填写的时限为

6、3 天。 项目经理审核项目人员填写的日志， 有问题不通过的需要准时告 知项目人员进行修改。 日志审核的时限为 3 天。 项目跟踪 项目跟踪是项目进度、本钱和质量掌握的关键环节。 严格根据项目打算和客户要求开展项目， 做好全面的项目管理工 作，尤其是进度掌握和质量掌握项目对比表和进度跟踪 。 每周末填写下一周的工作具体支配表 ，并于下周一之前提交 财务经理。 通过项目管理系统监控项目的执行状况 日志填写、 预决算对比 等；依据工作具体支配表 ，对项目的进度进行全面监控，并定时 向总经理汇报。 项目收尾 在项目管理系统中标识项目结束， 清理项目日志， 整理并汇总项 目文档 依据项目决算状况，提请公

7、司总经理验收项目。 、 项目管理规范 沟通管理 为确保项目管理的质量，必需加强项目的沟通管理。 确保几个方面的实时和有效沟通： 1就项目内容、进度和质量要求等与项目人员实时沟通； 2就项目进展过程中出现的各种问题，尤其是客户方面的信 息，必需马上向总经理汇报； 3就项目进度状况准时与项目总监进行沟通； 4就项目中涉及财务的事宜准时与财务经理沟通。 监控项目进度， 就项目的进展状况与项目经理进行准时沟通， 并 准时反馈给公司总经理。 报价管理 任何人员不得以任何形式、对任何事务，私自对外报价。 依据项目的具体状况，在项目管理系统中制定项目的全预算。 依据项目全预算， 编制初步的对外报价表， 与财

8、务经理睬商后提 交总经理。 总经理审核项目总监提交的初步对外报价表， 需要调整的地方由 财务经理帮助完成。 将总经理审核通过的对外报价表邮件传真给客户。 合同管理 项目合同统一由财务经理进行管理。 向财务经理提供项目相关的各项信息，如项目名称、托付事项、 项目周期等。 依据项目经理提供的项目信息， 形成完好的合同文本， 经总经理 审核通过后传给客户。 外包管理 需要外包兼职或者选购的项目及内容，必需经过公司总经理 的同意。对于外包或者选购的具体内容和具体金额， 更需报公司总经 理审核通过后才能开始实施。 外包的内容假如涉及到可能的后续维护， 则需与公司签订统一的 项目外包协议。 选购的内容则由

9、办公室统一执行。 对于需要外包或者选购的项目内容，列明具体的外包内容及说 明、时间支配、 外包人员及价格 或选购内容、 选购单位、 选购数量、 选购价格等，形成文档提交给财务经理。 财务经理依据项目经理提交的表格，逐一核实各项内容及费用。 有任何疑问的，项目经理必需协作解释说明。 审核财务经理核实后的外包或者选购内容及费用。 文档管理 形成规范的文档管理习惯和方式按项目、分子向、有日期 ， 随时对项目文档进行整理，削减桌面文档数量。 项目结束后，整理项目相关的文档，大包发送给财务经理。 建立特地的项目文档，存放项目经理提交的相关文档。 绩效管理 工作绩效都通过项目考评表表达， 因此，项目考评表

10、关系着全部 人的切身利益，必需仔细对待。 项目汇总 每月初 10 号由财务经理统一进行项目汇总，只有经过汇总 的项目预算和项目日志 状态为审核通过 才能进入项目考评表的统 计，并被算入绩效。 汇总之前，项目经理必需完成如下工作： 1项目预算的调整、提交，并报总经理审核通过； 2相关项目涉及的人员日志填写并审核完成。 汇总后，每个人准时查看核实自己的项目考评绩效状况。如 有问题，马上找项目经理和项目总监。 说明： 因为日志没有填写，导致日志没有被汇总的，责任由个人 负责； 因为日志没有审核，导致日志没有被汇总的，责任由项目 经理负责； 因为预算没有审核通过，导致预算没有被汇总的，责任由 项目经理

11、负责项目人员缺失的预算值，用项目经理自己 的预算去弥补。 季度考核 项目考评按季统计， 并依据季度状况确定下个季度的人员工资涨 跌幅度。 财务经理将每个人的季度项目考评表打印出来， 经过每人签字确 认后存档。 项目奖金 根据项目节约本钱项目预决算的差值的 13-15%计算项目奖 金。安排比例为：项目人员为 8%，年终机动为 2%，其余为项目经理 的。其中，机动比例的年终安排方案，由项目经理确定并报总经理。 财务管理 项目预算 项目决算 费用报销 、 项目经理要求 基本素养 -5 身体健康，心理素养思维、独特、创新等 ，学问，阅历，良 好的职业道德。 应具备的特质 -9 较强的专业技术背景；成熟

12、的人格；讲求实际；和高层主管 有良好的关系；使项目成员保持振奋；在几个不同的部门工作过；临 危不惧；具有创造性思维；把完成任务放在第一位。 能力要求 -4 项目经理的任务是冗杂的，这就要求项目经理具有高度的敏捷 性、适应性、协调能力、劝说能力、沟通技巧、处理冲突的能力，以 及在激烈的竞争中和冗杂的组织关系中求生存的能力。 换言之， 作为 一个胜利的项目经理，需要有顽强的性格、高超的管理能力、娴熟的 技术手段。因此项目经理的选拔和培训应注重素养和能力两个方面。 领导能力 领导能力又包括指导能力、 授权能力和激励能力三个方面。 项目 经理能够指导项目团队成员去完成项目； 授权能力是指项目经理能够

13、给予项目团队成员相应的权力， 让他们可以做出与自己工作相关的决 策；激励能力是指项目经理懂得怎样激励队员， 并能设计出一种富于 支持和鼓舞的工作环境。 人员开发能力 指一个优秀的项目经理在完成项目的同时， 能对项目团队人员进 行训练和培育，使他们能够将项目视为增加自身价值的机会。 沟通能力。 需要与项目团队成员、 承包商、 客户以及公司高层管理人员定期 沟通沟通， 因为只有充分的沟通才可能保证项目的顺利进行、 准时发 现潜在问题并予以更正等。 434决策能力 决策能力是一种综合的推断能力，即面对几个方案或错综冗杂的 状况，能够做出正确的推断并实行行动。 4.4基本责任 日间项目目标：三约束，即

14、时间、费用和质量 日间 成效 功能要求 目标 费用 有晦预算 性能费用完咸;期琨时间 性能费用 完咸;期琨 时间 项目经理的职责：通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成 功实现，并使项目相关者都获得满意。 确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成； 保证项目的目标符合于上级组织目标； 充分利用和保管上级安排给项目的资源； 准时与上级就项目进展进行沟通； 对项目团队成员负责，需求得到满足，人力资源增值； 客户满意，客户关系改善； 其他利益相关者满意。 项目综合管理 项目方案 主要包括项目方案、目标及概述，以及项目预算、项目周期、项 目进度打算、项目人员支配等其它关键要素。 项目进度管理 项目

15、实施之前，必需依据项目方案、 项目质量要求和里程碑进 度要求制定严格的项目进度打算。在项目的执行过程中，必需监控 实际进度，并分析缘由，实行措施。 项目费用管理 项目费用包括项目前期预算， 中期费用支出和后期项目决算， 各 个环节都需要经过公司总经理批准同意。 项目质量管理 项目必需根据客户要求精确的执行， 大到功能块， 小到详情，都 必需予以满足。 项目质量的目标，主要由客户最初提出，经项目小组整理成文档， 形成项目方案，并最终由客户所理解和确定。 项目质量目标确实定过程，是一个反复的过程，需要和客户充分 的沟通。 4.5.5项目团队管理 人力资源是项目全部资源中最为核心的资源之一， 项目团队管理 即涉及项目人力资源的管理。 包括：项目团队的组建、开发、管理、考核、培训等。 4.5.6项目信息管理 项 目管理过程总是伴随着信息处理过程，项目信息管理的效率和本钱直 接影响其他项目管理工作的效率、质量和本钱。