科学决策的流程内容Word文档格式.docx
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第二步，需要进一步分析这个决策是问题型决策还是机会型决策。
图14-2
问题和机会
机会型决策要考虑投资回收，问题型决策要考虑到风险。
如果回到上一讲中那个分析领导者类型的案例，假设排名第一的公司要并购排名第二的公司，那么对并购者来说这既是一个机会也是一个问题。
对他们来说，可能会产生的问题有：
对方做假账致使己方买到一个空壳子，或者在并购的过程中产生人力资源冲突、文化冲突等潜在的问题；
并购者的机会有扩大市场占有率、扩大产品线、扩大品牌影响，而且可以阻绝以后的竞争对手的入侵等等。
因此，要平衡机会和问题，对可能产生的问题要分清哪些是可以解决的，比如账目的问题就可以先派人去查实，可以在购买的合同上对此作出明显的协议；
如果害怕并购以后双方会产生冲突，则可以先去摸摸底，体验一下他们公司的文化，访查一下对方公司中是否有很多很难搞定的人，通过这个了解之后，就可以评估其中的风险系数是多少。
另外，从机会来看，如果要买下这个公司要付出多少心血去融合它，最终市场的反应会是什么，可能带来的效益是什么，这就是决策的第二个步骤，主要就是分析问题和机会。
3.遵循原则
第三步，分析有无原则可遁。
如果有就依照原则行动，但是原则如果已经老化，那就需要修改原则；
如果还没有原则，就看问题是否还会不断地再发生，如果是那就先制定原则。
4.决策
第四步，作决策。
在作决策的时候，有三种决策的模式可能发生，这三种模式就是如图14-3所示：
决定是否行动；
在两种可能的方案中选取其一；
作出多重选择。
图14-3
决策的第四步
科学决策的工具
以上三种模式的挑战，需要运用有效的决策工具来解决。
检查表法
当企业已经有了原则，并且在工作中经常要用到这些原则的时候，就需要做一个检查表，把各种原则一一列出来，可以在决策时作一个参考。
积累这些表格的过程就是公司知识财产的积累过程，同时也是管理者积累管理经验的过程。
这样做起决策来就很有效而且不会有矛盾，这种检查表法适用于企业中大量事情的决策。
比如企业要挑选新的营业据点，这个据点应该选在什么地点，这个地点应该具备什么相关条件，就可以列一个检查表来做出决策。
表14-1
检查表法示例
（1）交通是否便利
距地铁口100米
8分
200米
5分
300米
3分
（2）价格是否合理
每平米1000元
2000元
3000元
（3）人气如何
客流量2000
5000
10000
总计分
十等分法
表14-2
十等分法示例
姓名
外向
幽默
耐性
细心
口才
王
8
陈
6
赵
林
9
杨
4
十等分法就是用１到10分来对所要做出决策的对象进行等级划分，根据分数结果来做出决策。
一般来说，如果评估对象得分在8分以上，基本上就可以当选了；
6分以下就不用考虑了；
6～7分之间可以用别的方法再重新检测一下。
十等分法有助于理清主观性的问题，比如对人的评估、旅游的评估、餐厅评估和促销方法评估等。
加权指数法
加权指数法适合于作复杂的、重大的决策。
采取加权指数法要分为以下几步：
表14-3
加权指数法执行步骤
第一步
列出必备条件，逐一检查
第二步
借需要条件，用指数作参考
第三步
进行评分统计
第四步
检验感觉和风险
注意事项
（1）要素是否周全
（2）加权指数的设定和评价的标准是否合理
首先，确定必备条件。
把必备条件列出后再对方案做检查，这时可能就只剩下两三个方案。
然后，从这些方案里面，再列出需要条件。
在这些需要的条件中，有优先顺序、轻重缓急之分，因此要对需要条件给予评分，这就是加权的分数。
例如，一个公司如果认为挑选人最重要的是忠诚度，那么首先对忠诚度给出一个底分；
其次对这个人的能干性给出一个底分；
最后在分数配比完成后，把所有的方案进行一一检验，比如Ａ方案，可以得几分；
Ｂ方案，可以得几分。
这时候，相乘出来就可以得出一个总分，分数高的，就列为优先方案。
根据研究，如果分数差别超过15％，基本上就可以作出决策了。
但是，如果分数误差在３％到５％，即Ａ方案跟Ｂ方案分数很接近，那么就需要挑出重点项目来做进一步的评估。
【案例】
某个公司要选择副总，有五个人来应聘，公司列出的必备条件是工作经验要五年以上，而且必须是本科以上学历，一个月内要能来报到。
根据这样的条件其中的三个人被筛选掉了，这三个人一个在这个行业只有两年的经验，另一个只有大专学历，还有一个六个月后才能够来。
下一步开始评述需要的系数，用100分来做分配。
公司认为领导力、敬业精神、团队协作能力最重要，均配20分，业务技巧和能不能加班各配15分，最后学习能力配10分。
条件
甲
乙
经验五年
六年
八年
必要
本科以上
学士
硕士
一个月内报道
半个月
一个月
领导力20
6*20=120
8*20=160
敬业精神20
7*20=140
9*20=180
需要
团队协作20
业务技巧15
6*20=90
9*20=135
加班可能15
7*20=105
学习能力10
7*20=70
9*20=90
合计
715
790
评估以后，甲得分715分，乙得分是790分。
于是该公司选择了乙。
矩阵法
矩阵法非常适合多选多的方案。
比如要出国旅游，假期有两周，想看的景点总共有20个，可是时间只够去8个地方，这时候就要用矩阵法来做评估，要多选多，也就是从20个里挑出８个。
同样，可以从众多的经销商里挑选某些经销商，或者从增加公司营业额的几十个方案中挑出五到八个业绩的最好的方案。
这就是多选多的方法。
多选多的运用步骤是：
第一，把可能的、可想的方案都列出来；
第二，列出评估要点；
第三，给予评分统计；
第四，进行排分确认。
【事例】
业绩
费用
时间
难易
掌控度
增加广告量
500
100
2
中
增加销售员
50
2-3
难
加强培训
250
20
1-3
高
加大促销力度
300
30
改善产品质量
150
3-6
提高服务水平
60
低
加强铺货力度
200
10
1
调整产品结构
一个公司的营销总监下达一个指令，让营销部门和销售部门在三天内提交一个确保在未来三个月内公司投入100万在未来一年能够增长1000万业绩的方案。
而且要求这两个部门对这个方案做到心中有数。
于是，他们经过了仔细的研究做出了八大方案，包括增加广告量、增加销售人员、加强培训、加大促销的力度、改善产品的质量、提高服务的水平、加强铺货的力度、调整产品结构这八块。
首先将他们提出的方案列在表格的第一栏，同时在横轴上填写这个方案可能会对业绩造成的刺激是多少、这个方案需要花多少钱、多久会有效益、执行的难易度如何、掌控度如何。
然后根据他们过去的数据和经营管理的经验，对这八个方案一一做出评估，最后他们就列出了上面的这个表。
通过这个表，他们挑选出了表中颜色相对深的那几个方案作为主要方案，也就是最终的组合方案。
这几个方案加起来总共需要花掉70万，大约可以增加900多万的业绩，并且大部分的项目都是一到三个月就可执行，掌控度又比较高。
这几个当选方案包括加强培训、加大促销的力度、加强铺货力度和调整产品的结构。
至于其他几个方案，则被他们列为未来三个月到九个月的方案，是第二批要重点推行的方案。
这个案例利用的就是矩阵法。
你也可以用这个方法来做相关练习，比如说设计北京的交通改善方案。
纵向可以列出限制小汽车、限制使用时间、调拨车道、建立轻轨系统、改善立交桥、加强交警的编制等；
横向则可以填上效果、费用、多久才会有效、难易度和掌控性等等。
类似这种复杂的、多选多的课题，运用这个方法是非常有效的。
优秀决策者的特质
作为一个优秀的决策者，至少要具备四种特质：
（1）包容心。
有包容能力才能耐心地倾听意见，才有办法融合他们的意见，做出最佳的决策。
（2）分辨轻重缓急的能力。
需要做决策的事情很多，哪些该去做，哪些要被删除，都需要决策人一一做出判断。
要能分辨出事情的轻重缓急，如果对每一件事情都一视同仁，就无法做出决策。
（3）积极倾听的能力。
很多人都有很好的意见，但在组织里，有的人可能因为比较内向或职位比较低，所以不好意思讲话。
要善于听取那些人的意见，并且要主动倾听。
（4）必须能促使大家达成共识。
由于每一个人都有不同意见，在组织中的利害关系可能也不同，因此必须有效地协调大家，让大家能够以公司的大局为主。
因为最终的决策并不是要论出对错输赢，而是让公司走上更好的发展道路。
另外，要避开那些决策的误区，使决策目标更为清晰。
【自检】
请回答：
一般来说，有几种常见的科学决策工具？
分别是什么？
________________________________________________________
【本讲总结】
本讲主要介绍了决策需要使用的四种工具。
通过学习，你可以运用这些工具让自己的决策能力快速地提高，因为整个企业的成败就来自于决策。
做出正确的决策是踏上成功的第一步。
本讲也介绍了决策的流程和优秀决策者应有的特质，相信通过对这部分内容的了解，可以帮助你迅速成长为一个科学的决策者。
有效决策内容简介
l、明确决策流程是科学决策的前提之一
首先申明，并不是所有的决策都需要经过这五个步骤来解决，决策者可
以根据经验或者直觉，迅速进行决策。
例如，你发现有一个员工今天因病不
能上班，你就迅速找到另一个人来代他完成当天必须完成的工作。
这方面的
问题我们在后面的章节中会做专门研究。
但是，还是有很多问题，决策者不能马上作出决策并当即加以解决，同
时也不能借助于一些特定的处理方法，比如找到帮助你解决某种问题的行家
，你就需要按照严格的决策程序，一步一步地来进行决策。
划分决策流程是建立在新古典经济学对决策者的“理性人”假设上的。
根据这个假设，一般决策过程至少包括下述步骤或程序：
①考察组织的内外
环境，诊断问题所在，确定决策目标；
②收集尽可能完备的资料与信息，为
制定决策提供充分的信息保障；
③列举各种可能的实现行为目的的备选行动
方案；
④对各种备选方案进行可行性与不可行性评价，考察每一个可能的备
选行动方案的后果；
⑤在一定的价值体系的参照下，对每一后果进行价值评
价，并排出每一行动方案的优先次序，根据这一优先次序选择最佳行动方案
。
上述决策过程是在完全信息条件下完全理性的决策过程。
而在现实中，
管理学家西蒙已经告诉我们，这种决策过程是根本不存在的。
事实上，受信
息非对称和决策主体认知结构局限性的影响，决策是“有限理性”的。
“有
限理性”假定本身意味着决策过程是一个效率问题，即在组织内部的多种资
源配置和激励方式中存在成本或收益的差异。
这首先表现在决策主体认知结构基础上的决策能力的差异，决策主体的
决策能力本身就是一种组织的稀缺资源；
其次，决策信息的搜集是有成本的
，搜寻成本是信息量的增函数；
再次，在信息不完备的条件下，决策具有不
确定性，具有风险成本；
最后，在信息非对称条件下，组织成员的决策行为
具有外部性，存在着机会主义倾向。
在“有限理性”条件下，企业组织的效
率实现面临着许多问题。
但是，无论如何，按照决策流程进行复杂决策还是具有很强的现实意义
的。
它至少给我们的决策带来了两方面的明显改变：
第一，使决策行为有可能从个人行为成为一个班子或一群人的协同决策
在程序的每道关口都有人或从技术上或从经济上或从其他方面进行分析把
关，到最后决策，实际上是几种方案中的选优了。
这种决策方式在某种程度
上避免了传统决策方式一个人说了算可能带来的弊端，使决策建立在科学、
事实的基础之上。
第二，有可能形成一套比较科学的决策方法，这套方法对每一个决策都
具有较强的约束力。
这套决策方法所包括的内容很丰富，主要有以下几方面
：
重大决策由若干相互衔接的程序构成；
对每一个程序都有人负责；
在程序
的每一个关口都有人从技术、经济的角度进行决策分析。
P18-19
有效决策本书目录
第一章
认识决策的实质
1、什么是决策
2、国外决策学研究的三种观点
3、科学决策有多重要
4、成功领导者最重要的品质
5、新经济时代的决策变革
6、怎样才算科学决策
第二章
按照流程决策
1、明确决策流程是科学决策的前提之一
2、第一步：
找到问题，明确目标
3、第二步：
尽可能多地收集有效信息
4、第三步：
产生足够的备选方案
5、第四步：
评估方案的有效性
6、第五步：
选择合适的决策方案
第三章
充分获取有效信息
1、全面掌握信息是决策的前提
2、防止决策信息在组织内部传递过程中失真
3、培养辨别信息真伪的能力
4、了解并使用专项调查
5、通过访谈获得决策信息的技巧
6、行政决策者要重视听证制度
第四章
熟练运用决策分析
l、采用四方五步法分析问题
2、把握创造思维科学定律
3、如何在决策中使用头脑风暴法
4、用水平思考法提高我们的决策思维
5、促进决策思考的其他方法
第五章
使用决策的常用方法
1、特尔斐法
2、机会成本法
3、挑选决策方案的“软”方法
4、挑选决策方案的“硬”方法
5、决策者不能盲目依赖数学决策的“硬方法”
6、能够全程帮助决策的其他方法
7、中国的企业决策者要向美国同行学习什么
第六章
把握决策的时机
1、兔子型决策者和乌龟型决策者
2、不要成为拖延的决策者
3、“直觉”是把握决策时机的利镡
4、领导者要时刻保持决策警觉
5、把握决策时机的要诀
6、决策时机的超级捕手——爱立信公司
第七章
控制决策的风险
1、正确认识风险及风险决策
2、风险决策既是经济决策又是心理决策
3、影响决策效果的主、客观因素
4、影响决策者判断风险的因素
5、风险性决策的分析方法
6、规避和利用风险的方法
7、开展不可行性研究
第八章
怎样进行个人决策
l、有清晰的决策思路
2、懂得决策中的心理学
3、客观地掌握和使用信息
4、克服影响决策的心理障碍
5、使用直觉决策能力
第九章
怎样进行群体决策
1、群体决策的优点和缺点
2、团队决策的主要方式
3、要团队决策不要集体决策
4、影响决策优化的群体心理制约因素
5、提高群体决策的有效性
6、故意制造群体决策中的冲突
第十章
提升领导者的决断力
1、提升领导者决断力的五种能力
2、决策风格和决策模式
3、处理好决策的集权与分权的关系
4、处理好独裁决策和民主决策的关系
5、像领导者而不是管理者那样思考
第十一章
战略决策要有大思路
1、战略决策要有层次
2、战略决策与战术决策的异同
3、战略决策要遵守三条原则
4、跨越战略决策的陷阱
5、SwOT战略分析方法
第十二章
随时进行危机决策
1、危机决策是不可避免的
2、危机决策的困难何在
3、在危机来临之前决策
4、危机来临中的决策策略
第十三章
破解两难决策
l、布里丹之驴需要勇气
2、明确决策的最终目的
3、不作决策也是一种决策
4、化“两难”决策为“双赢”决策
5、从史玉柱的两难决策理解沉没成本
第十四章
建立规范的决策框架
1、决策框架规范了才能防止系统偏差
2、建立决策支持系统与制约系统
3、例行决策要遵循严格的程序
4、公共决策要做到程序正义
第十五章
充分利用外脑
1、用“外脑”将“谋”、“断”分开
2、利用外脑不要成为“醉翁”决策
3、政府决策需要“思想库”
第十六章
重视决策的实施
1、为“实施决策”决策
2、为决策的实施积蓄力量
3、推行民主决策，获得广泛支持
4、为什么要建立国有企业决策失误追究制度
后记
参考书目
管理决策的一般程序
2006-6-59:
03:
46来源：
博锐管理在线
[1]
[2]
[3]
一、筹资决策的制定程序要求
1、企业发生债务危机的原因
现实企业运行中之所以会发生债务危机，甚至由这种债务危机而导致企业破产，就是筹资决策失误所致。
筹资决策失误又主要是因为没有严格筹资决策的程序管理，如：
■没有对筹资渠道进行组合。
■没有对负债结构进行优化。
■对企业未来现金收入流量判断估算有误。
■决策随意化。
2、筹资决策的三个目标
■获得企业运行和发展的所需资金的来源。
即可行的筹资渠道。
募股得有人掏钱，负债得有人借钱，企业自筹得有企业经营收入和利润。
■筹资成本尽可能低。
不仅要保证能筹到资金，而且所花费的筹资成本还要尽可能低。
■筹资风险尽可能低。
即还债期限要尽可能分散，不会因为还债期限过于集中而导致企业债务危机。
3、筹资决策的程序要求
筹资决策的程序要求，主要有如下几点：
■明确投资需要，制定筹资计划。
■分析寻找筹资渠道，明确可筹资金的来源。
■计算各个筹资渠道的筹资成本费用，即计算筹资费用率——每一万元资金所需筹资成本。
银行贷款的筹资成本主要是利息和贷款交际费用；
股票筹资主要是股票发行费用；
供货商和经销商信贷（供货款占用和预付款占用）主要是谈判费用，这种信贷一般是无息的；
企业利润反耕融资主要是投资机会成本。
■分析企业现有负债结构，明确还债风险时期。
■分析企业未来现金收入流量，明确未来不同时期的还债能力。
■对照计算还债风险时期，在优化负债机构的基础上，选择安排新负债。
■权衡还债风险和筹资成本，拟定筹资方案。
■选择筹资方案，在还债风险可承担的限度内，尽可能选择筹资成本低的筹资渠道以取得资金。
二、质量标准决策的制定程序要求
质量标准决策比筹资决策涉及的问题更简单。
决策目标是为客户提供尽可能高的效能价格比产品和服务，就企业价值而言，则是谋求尽可能高的质量成本比。
效能就是质量，如果质量的提升不会导致成本的上升，即产品价格的上升，当然是质量越高越好。
否则，就必须对质量标准进行选择。
质量成本比，或者效能价格比很容易计算。
一般而言，随着质量改进投入成本的增加，产品质量水平也会提升，但提升的速度并不一样，只有当投入成本的增加不再带来质量水平的增加时，这个质量成本比才能达到最大。
在质量成本曲线上，总有一个点使其斜率达到最大。
斜率最大处的质量成本比最大。
质量标准决策的程序要求比较简单，主要有以下四步：
■明确企业质量决策指导思想，无论是相对于客户，还是相对于企业自身，凡是要花代价的质量，绝不是标准越高越好。
■分析计算质量成本比或效能价格比，用公式表示为：
P=Q/C
当P=Q1-Q0/C1-C0=0时，P值为最大。
■根据最优方案制定质量标准。
质量标准的制定，除了主要考虑质量成本比和效能价格比之外，还要考虑竞争对手的质量标准。
但在一般情况下，质量标准的决策不能背离最高效能价格比太远，否则投入得不到补偿，企业经营必然会陷入困境。
■对质量标准进行分步分解，即在总的质量标准下，确定生产各个步骤的质量标准。
四、细分决策过程和决策责任
细分决策过程和决策责任，也就是通过决策过程本身进行细分，让决策过程的每一个环节、每一个步骤都有具体的责任人，并通过这种细分，使参与决策的人所拥有的决策责任承担能力与参与决策的责任相适应，以保证他负责任地参与决策。
把一个有重大影响的决策，按照规定的程序要求，分步骤确定责任人，特定的人只对特定步骤上的决策工作负责，这也就通过分散责任而降低了决策人的责任承担能力要求。
1、决策过程细分
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