采购绩效管理复习题自考Word格式.docx

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设定指标是需要考虑以下因素

组织的发展阶段

如果采购与供应部门刚刚成立，绩效测量的重点是降低成本，缩减（合理化）供应商基础和提高服务水平。

当采购和供应部门成熟了，绩效测量的方法也成熟了，可以在采购组织与关键供应商之间进行更好的关系管理。

针对的对象

采购与供应职能的绩效测量

供应商绩效测量

采购人员的绩效测量

指标的角度

效力指标---如何做正确的事

效率指标---如何正确的做事

3、如何通过库存管理实现采购增值？

一方面为了保证生产的连续性，组织需要持有一定的库存，另一方面大量的库存，产生了大量的机会成本。

包括库存对现金的占用所导致的资金机会成本；

库存管理过程中所产生的各种实物成本。

为此需要加强库存管理，有效降低库存成本，实现采购增值。

通过采用MRP、JIT、VMI等先进的库存管理方式，可以减少对现金流的占用，提高库存管理效率，实现采购增值。

4、如何通过谈判实现采购增值（采购时追求的成本小化是不是价格最小化）？

采购谈判过程中，所追求的不仅仅是物品和服务的成本的最小化，而是它的生命周期成本的最小化（TCA）。

生命周期成本包括采购价格、获取成本、运作成本、处置成本。

采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA\TCO上增值。

5、如何通过提高运作效率实现增值？

在货物和服务采购的总拥有成本中一部分是购置成本，可以通过提高运作效率，降低购置成本实现采购增值。

购置成本包括：

采购人员及采购团队的工资

办公室成本和支持成本

信息系统成本

通过对采购的数量和采购的价值来衡量运作效率，实现采购成本的下降。

第五章

1、论述库存绩效测量指标体系

库存指标包括三类：

经济性指标:

最经济的做事——价格越低越好。

效率指标：

在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。

做事越快越好。

效力指标：

在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。

只做正确的事。

经济性指标

存货成本包括

所持有库存的价值

仓库收货和发货的价值

存货由于盗窃或变质而导致损失的成本和存货贬值带来的成本

订货和供应成本

设定规格，订单处理

采购行动

收货以及接收前适当的货物检查

仓库运营成本

建筑物、设备、维护和维修等的成本

租金、利息和保险

取暖、照明

人员工资

运输工具

燃油

效率指标

库存金额（财务价值）根据库存价值，对仓储物品进行ABC分类管理，提高库存管理效率，降低管理成本；

▪库存周转率计算库存周转速度，衡量库存在一定时间内周转的次数，降低对营运资金的占用，提高财务效率；

效力指标

客户服务水平指库存对顾客需求的满足程度，可以通过订单满足率或订货满足率来进行测量

第六章

1、IT/IS是如何帮助采购绩效管理提高效率的?

（如何在采购绩效管理中应用IT\IS）

在采购职能绩效方面：

对采购部门的绩效测量有主观的，也有客观的。

采购绩效管理应该利用一个广泛的事实、观点和信息来评价采购为商业、服务或制造运作中提供服务的效率和效力。

信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息。

在供应商绩效管理方面作为一名采购经理，他需要考虑“我们的企业有多少供应商”“我们需要多少供应商”“我们如何有效的管理新的潜在的供应商的选择”。

IT系统则可以收集、考察供应商目录，并整理供应商绩效管理报告。

在采购人员绩效管理方面最基本的信息就是人员资质和工作描述。

在些基础上采购经理能够依据工作标准和工作需要来评价一个人，并在需要帮助的地方采取行动支持员工。

IT系统可以收集、记录和跟踪相关的信息，并将些与绩效测量的目标联系在一起，同时帮助员工提高使用IT系统的技能

第七章

1、为什么要评估供应商绩效？

供应商的绩效会影响到采购组织的商业绩效

合适的价格采购价格的减少直接组织的底线

合适的质量质量的提高有助于品牌的建立和提高客户对可靠性和服务的满意度

合适的数量它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力和降低成本

合适的地点不能够将货物运送到正确的地点，对降低库存是致命的

合适的时间不能在合适的时间将货物送到，对于降低库存和准时制系统的引入是非常常危险的

好的供应商能够让组织有效率和有效力地运行，同时能够关注于企业的核心活动。

供应商绩效测量加强，买卖双方之间的反馈与沟通，有助于建立良好的伙伴关系。

质量的观念的发展，要求对供应商进行绩效测量。

有关质量的观点，由“靠检查保证质量”到“将质量建造进去”，再到“将质量设计进行”。

要求每个业务流程都具有高质量，要求从供应商的源头就保证良好的绩效。

供应商绩效良好对组织和采购供应部门来说都是有益的，同时对于改善质量和相互关系也有很大的好处。

2、供应商绩效测量的指标包括

基本测量指标：

交货质量

交货准时率

质量

质量合格率

服务

服务反应速度

客户服务满意率

价格和成本

价格节约

高级测量指标：

整体能力

供应商在合作过程中按要求提供服务和产品的能力

财务的稳定

供应商在过去五年内现金充足性和财务稳定性

贡献的能力

供应商的创新能力

满足我需求变化的能力

第八章

1、合同授予前的评估（供应商绩效评估）步骤。

计划准备

行动和个体的评估

评估和报告结果

推荐和反馈

2、合同授予后的评估（供应商等级评定）步骤。

1）计划

2）介绍

3）行动、监控与反馈

4）重组

5）行动、监控与反馈

6）关闭系统

3、什么是反馈，反馈对于绩效测量的作用

反馈是指当信息被收集进了某个过程（这里指供应商的测量），然后经过专门管理人员的分析后，返回到最初产生数据的人员手中。

作用：

绩效测量的目的是共同改进而不是征罚和抱怨。

没有好的反馈不能够实现这一点的。

反馈的流程还能够帮助建立团队和个人之间的关系。

内部反馈有助于采购职能主动采取绩效改进行动

第九章

1、定量测量、定性测量的适用情况和特点。

1）定量测量

基于更多的数字和价格

经过一段时间有更多的可测量的和可对比的资料

很容易转变成目标

经常以任务为导向

重点是效率和经过一段时间取得的进步

特别适合于

杠杆和非关键类型

交易的安排

授予后的供应商等级评定系统

基于产品的采购

2）定性测量

基于更多的质量和服务问题

时间越久就越不容易测量

若转变成目标则很复杂

在测量过程和服务上设计的更多，在效率目标上设计的少

重点是提高感知、效力和一段时间的贡献

授予前的评估

采购被认为是重要的或战略的贡献者

服务合同和采购

获得对供应商的一种“感觉”

感知的问题，如态度和贡献

第10章

1、合同授予后的供应商绩效评估的方法？

以统计为基础的

以感知为基础的

以研究为基础的

标准和认证

自我评估

第13章

1、案例分析

麦克食品有限公司（简称麦克公司）大量生产即食快餐，向各大型超市供货。

最近，公司与两家顶级超市签订了合同，主要供应传统印度、中国和加勒比口味的快餐（例如，咖喱、炒菜、和炖菜），主食为米饭和面条。

麦克公司的批量供应商方式（大约每周400万盒便餐）很受欢迎。

他希望可以扩展运营，与U超市合作。

但是，U超市要求麦克公司必须保证其严格的产品质量和持续供应的可靠性，否则不会签约。

最后，U超市希望双方同意使用联合绩效评估法。

作为U超市的采购员，请您：

1）、向麦克公司解释“联合绩效评估”的含义，并说明共享式测量方法的基础。

2）、概述使用“联合绩效评估”对U超市的三点好处

3）、概述使用“联合绩效评估”对麦克的三点好处。

1）、联合绩效系统：

买方评估供应商的绩效，并且供应商评估买方绩效。

这样，由任何一方引起的关系绩效的问题都可以被识别并且共同来解决。

共享式测量方法的基础：

共享的共同目标和双方的一致利益

一致的问题解决方案

共同承担风险，谁能够最好地管理风险就由谁管理

对持续的、可测量的各种改进的积极探索

主动地管理关系的方法

2）对采购组织的好处：

在买方和供应商之间消除浪费

改进质量和交货

缩短前置期

减少不必要的产品设计成本

提高供应安全性

提高采购职能对组织营利性的贡献

3）对供应商的好处：

市场优势

提高财务稳定性，能够进行长期的资源计划

更好的支付安排

有机会提高管理能力

可促进流程能力的提高

提高对买方境况的认识

2、什么是标杆管理？

标杆管理指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的先进企业进行系统的、持续的比较和衡量，了解自己处于竞争对手的相对位置，从而采取措施提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。

第十六章

Alltrading（英国）公司的管理委员会制定公司的目标是与上一财政年相比较，销售收入增长5%,这个目标是年度业务计划的一部分。

你的任务是用SMART标准评估这个特定的目标。

用每一个SMART要素评论这个目标。

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第十七章

1、采购人员绩效管理中的定性评价法与定量评价法。

定量评价法

以数字和价值为基础

客观性、可测性

易转换为具体的指标

多数以任务为导向

用于当采购绩效被看作是过程驱动或是办事员的活动

侧重于效率和提高（在数量上）

定性评价法

以质量的得供服务为基础

主观性、不易测量

很难转换为具体的指标

用来测量满意度和服务质量，而不是测量工作效率

多用于当采购被视为关键贡献者的情况

侧重于主观感受、效力以及贡献

第十八章

1、如何分析员工的培训需求（或者说员工的培训需求是如何识别出来的）

2、论述如何通过职位要求和工作描述来识别培训需求？

职位要求规定了胜任某一职位所需要的技能和能力。

包括

胜任职位所需的知识、技能和能力水平

学历要求

所需工作经验

专业证书或培训

进行培训需求分析准备时，职位要求提供了一份有用的核对清单，在确定候选人和进行选择活动的情况也会用到职位要求。

工作描述：

是对岗位所有基本职责的说明，包括员工的基本职责和企业的基本职责，同时也说明了它与其他职责的不同之处。

工作需要哪些技能，员工已有哪些技能，可以了解还需要培训哪些技能。

3、针对式培训的好处。

P340

“缺什么，培训什么”

针对式培训法的好处：

1、员工培训仅集中在与员工在企业所处的职位和角色直接相关的技能或能力的培训；

2、只有员工出现技能和知识差距才进行相关培训

3、培训是针对员工的劣势进行的，而不是对普通知识和技能的培训；

4、分析的结果在课程改进方面很有帮助，这能够保证培训师进行针对性的培训，而较少停留在基本技能上面；

5、便于更好的利用培训预算

6、在识别出存在技能差距的员工和部门的同时，也能发现同领域内有优势的人员，这就意味着可能让有优势的员工培训其他员工，用内部资源补充或代替外部培训。

4、培训类型P342

岗位培训

在工作岗位上运用企业现有员工和资源开展的培训

特定技能培训

目的是学习某种特定技能

基础培训

为了拓宽员工的基本工作技能，员工渐渐掌握更多的技能，成为“工具箱”式的多面手

职业或学术培训

为了提高正规教育背景

5、如何评估培训绩效P347（培训业绩考评模型）

第20章

1、现行绩效测量方法的缺点P370

测量程序设计只满足了“所有者”的利益

信息泛滥

目标设置太高

不适合部门需要

系统错误

责备

2、与采购绩效管理相关的利益相关者

利益相关者：

那些能够影响企业目标实现，或者能够被企业实现目标的过程所影响的任何个人或者群体。

与其说企业是股东的，还不如说企业是利益相关者的，企业在其经营决策和治理架构中必须考虑利益相关者的利益，并给予他们相应的管理权

与采购相关的利益相关者:

客户

内部部门

供应商

供应链中的其他供应商

第三方

财务---是否符合各项预算指标，对实际节约和利润的提高是否足够重视

操作管理----采购是否为组织带来增值？

增值是否能保证最小敌对反应或不良公众影响

人力资源---人员问题是否得到有效解决？

评估和改进计划是否良好进行？

风险管理---产品和服务是滞有益于风险管理？

是否符合风险管理策略》

专业部门---如健康和安全：

所有产品和服务是否完全符合健康和安全规则和指导？

员工协会---采购部门是否保持良好的员工关系？

是否对人员实施良好管理和发展？

广泛公众----企来是否认识到以关心社会的方式进行采购活动，包括环境和道德问题，如非法使用童工？