企业绩效考核方案Word格式.docx

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　　从直属机关来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和实施产业发展公司进行考核，建议选择以子项目项目为关键绩效指标考核方法，对企业自由选择所属的各职能管理部门提议选择360度考核方法。

从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；

技术人员和工程师砂泥管理人员采用360度考核方法；

一般管理人员采用面谈法为主。

　　三、绩效考核的核心方法

　　1、次要绩效指标考核法。

关键绩效指标法是根据的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。

选择关键绩效主要指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来或进行，然后选定好关键绩效指标项分解。

将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点组织工作任务，依此类推上半年上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。

　　2、360度考核法。

360度考核称为又称为全眼光考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。

　　3、面谈法。

绩效沟通是绩效管理的关键环节。

目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。

没有沟通，考核就所起不能起到激发员工的目的，绩效管理就仅仅了给员工打分的工具。

员工对考核失去信心，绩效考评财务管理就会逐渐成为摆设。

沟通到位了管理就会一举两得事半功倍。

要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工敏感性认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。

这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。

绩效沟通要分成目标定出、实施过程、绩效反馈、绩效优化四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同形成沟通体系。

　　四、确定考核结果

　　根据预先选定的考核方法进行考核，将各类考核结果进行汇总归集后，确定优秀、良好、合格、不合格四个等级的考核结果。

　　五、考核时应当注意的缺陷

　　在设定员工的绩效指标时要根据实际工作情况，同时满足科学、适用的要求。

在进行绩效考核时应遵循公平、公开、公正的原则，公平是确立和推行考绩税制的前提，公开应使考评标准和考评程序让员工知道，公正是指考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限又会公义有激励作用。

在或进行绩效考核时还应注意收集不但反馈信息，形成闭环。

考评结果一定要反馈给被考评者本人，否则难以起到教育作用。

坚持PDCA（plandocheckaction）的循环原则，以使各项工作保持螺旋式上升和发展。

　　总之，无论选择什么样的方式方法进行考核，都要持续优化，不能一成不变。

要在技术上找出薄弱环节，及时整改，从而提高考核评价水平。

通过考核，发现存在的一些环境问题，为提供贷款后后改进绩效提供参考数据。

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效地提升公司整体绩效，实现公司发展战略。

　　企业绩效考核融资方案

（二）

　　为确保公司发展发展战略全面实施的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。

　　一、基本原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体制；

　　（三）按照权责对等的其要求，进一步明确上级和人事部门下级之间的管理关系、责任关系；

　　（四）按照现代人力资源管理的要求，各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；

　　（五）绩效考核工作与评选先进工作融为一体，兼顾相关部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

　　（六）注重在短期内不断的绩效沟通和再进一步绩效改进。

　　二、总体要求

（一）考核工作要建立在与此相反在工作中的基础上，考核者应当根据公司起草的考核评价评标准，客观、公正的对被考核者评定进行绩效评估；

（二）考核者要第二项把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过业绩考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的行政管理能力；

　　（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的法律责任。

　　三、考核指标

（一）部门绩效考核：

结合年度全面预算工作，在各部门上报、编录分析的基础上，由公司财务开发部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核本年度指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议汇整，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

（二）员工绩效考核：

包括砂泥管理人员的绩效考核员工和一般员工的绩效考核。

　　1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。

主要考核指数以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

　　2、关键绩效指标基于对公司战略目标的，是对战略目标战略目标的简化和具体化；

一般绩效指标基于对工作如上所述职责的考核指标。

　　3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并标准对该指标体系及评价技术规范实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

　　4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；

一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%；

　　四、组织实施

（一）评价体系实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

　　1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；

　　2、组织工作实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

　　3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

　　4、对员工绩效考核党务工作工作提供数据支持。

　　（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施组织工作。

具体是：

　　1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；

　　2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

　　3、协助公司目前分管领导，实施对中层管理人员的绩效考核工作；

　　4、协助部门负责人，组织全面实施实施对一般员工的绩效考核组织工作；

　　5、收集考核信息数据，汇总并统计考核评价结果。

　　（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施其他工作。

　　1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

　　2、根据工作安排和计划其要求，组织推行本部门员工的教育工作绩效考核工作；

　　3、向本部门员工反馈考核意见反馈结果，制定绩效改进措施。

　　（五）员工绩效考核数次工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

　　五、基本程序

（一）起草通知、实施准备

　　每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。

年度考核时，需召开全体人员员工动员大会。

（二）个人述职

　　被考核者草拟起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

　　（三）综合评价

　　公司全体员工互以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核指标进行，评价结果作为评选先进的参考。

　　（四）绩效评估

　　员工考核制度评估是基石绩效考核的核心环节，七次在半年考核和年度考核安排两次进行。

半年考核是对员工绩效考核末期指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出优化下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的参考。

　　1、中层管理人员：

由公司总经理、分管领导主要依据考核指标评价标准，对中层管理者进行评价评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。

总经理可授权交予委托分管领导对中层管理人员进行称赞，并有权质询市局的评价评价打分依据。

　　2、一般员工：

由公司总经理、分管领导、部门标准有关负责人依据考核指标评价标准，对一般员工成功进行评价打分，评分蓝筹板块为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。

总经理可授权分管领导对一般员工进行评价，总经理、市直分管领导有权质询部门有关负责人的评价打分依据。

　　3、汇总绩效评估得分

　　人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门副经理汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

　　绩效评估得分=Σ[考核者打分（或平均分值）×

考核者评分权重]

　　4、描述性评语

　　根据员工绩效评估结果得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各相关部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应情形包括被绩效评价者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

　　（五）考核结果审核

　　人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

　　（六）考核结果反馈、绩效面谈

　　1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层雇员向一般员工反馈考核结果。

　　2、在半年考核、年度考核指标结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

　　3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，分析指出被考核者的不足之处，并共同研究绩效考核草拟绩效改进方案。

　　（七）考核结果存档

　　人力资源部将业绩考核表格、结果存档。

　　（八）例外情况

　　1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门的在征求原工作部门分管领导意见分管领导基础上考核；

　　2、年度内变动部门、工作岗位的一般管理人员，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上白苞考核；

　　3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。

　　六、考核的等级

　　根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

　　1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

　　2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

　　3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

　　4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

　　5、E级，绩效评估得分为60以下。

　　七、考核结果的运用

（一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依据。

（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀推断出中层管理人员、优秀员工的重要依据。

　　（三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下要一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

　　（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续其他工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订不尽然无固定期限劳动合同。

　　（五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为考评不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再劳动合同。

　　八、考核申诉

　　被考核者对此人考评考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核指标结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

　　人力资源部对组织有关人员将申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理常务会议审定。

　　九、附则

（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

（二）本办法由公司人力资源部负责解释。

　　（三）下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般财务人员的绩效考核办法。