企业成本控制制度Word下载.docx

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以及国家规定不得列入成本、费用的其他支出。

　　二、成本控制基础

（一）做好各种定额工作，要求完整、齐全，达到平均先进水平。

　　1．产品的材料技术消耗定额由技术部门负责归口制定、管理。

　　2．产品的外购配套件消耗定额由设计部门负责归口制定、管理。

　　3．设备的产品配件消耗定额由设备动力部门负责归口制定、管理。

　　4．工具的消耗定额由工具部门负责归口制定、管理。

　　5．劳动工时定额由劳资部门负责归口制定、管理。

　　6．费用、资金定额由财务部门负责归口制定、管理。

（二）制订厂内计划价格，力求合理、稳定。

一般在一年内不变，但每年要结合实际情况调价一次，减少价差。

　　1．材料物资计划价格由供应部门归口制定，财务部门统一管理。

　　2．工具计划价格由工具部门归口制定，财务部门统一管理。

　　3．备品配件计划价格由设备动力部门归口制定，财务部门统一管理。

　　4．工艺协作计划价格由生产计划部门归口制定，财务部门统一管理。

　　5．产品劳务计划价格由财务部门归口制定、管理。

　　（三）整顿原始记录，做好统计工作，要求凭证完整，数据准确，报表及时。

　　1．生产原始记录格式由生产计划部门归口制定、管理。

　　2．技术原始记录格式由技术部门归口制定、管理。

　　3．材料物资原始记录格式由各材料物资部门归口制定、管理。

　　4．设备动力物资原始记录格式由设备动力部门归口制定、管理。

　　5．财务成本原始记录格式由财务部门归口制定、管理。

　　以上所有表单格式，由归口部门制定，印刷时由财务部门统一审核，总务部门统一印制，交归口部门管理使用。

　　（四）配备好计量装置和流量仪表，要求计量科学，数字准确，计费合理。

　　1．材料物资的计量装置，由材料供应部门归口购置管理。

　　2．三气、水、电的流量仪表，由设备动力部门归口购置管理。

　　3．所有计量装置和流量仪表，由计量部门统一校正、维修管理。

　　（五）建立财产物资管理制度，要求收发有凭证，仓库有记录，出厂有控制，盘存有制度，保证帐实相符。

　　1．材料物资的管理由供应部门制定、管理。

　　2．设备及备件的管理由设备动力部门制定、管理。

　　3．工具的管理由工具部门制定、管理。

　　4．在产品、半成品的管理由生产计划部门制定、管理。

　　5．产成品的管理由销售部门制定、管理。

　　6．家具用具的管理由总务部门制定、管理。

　　所有财产物资统一核算管理，由财务部门归口负责。

　　三、目标成本

（一）目标成本，是为某一产品在一定时期要求实现的成本水平。

发展新产品和改造老产品，都应实行目标成本管理。

要从产品设计入手，事前控制产品成本水平，使产品既保持应有的功能，又能体现最低的成本。

（二）目标成本管理的程序，依据市场调查和经济预测及企业的目标利润，提出单位产品目标成本，作为设计产品耗用材料与工费的限额；

开展价值工程，力求功能好、成本低，据以评价产品的设计方案，进行经营决策，指导产品投入生产过程以后，有目标地进行成本控制，不断地降低产品成本，提高经济效益。

　　（三）目标成本的制定，一般可采用下列公式：

　　单位产品目标成本＝预测销售价格-应纳税金-目标利润

　　1．预测销售价格由销售、财务、技术等部门负责，在市场调查和经济预测的基础上进行预测。

　　2．目标利润是企业在计划期必须努力实现的利润水平，由财务部门负责，根据企业预

期的销售利润率或资金利润率加以确定。

　　（四）在产品投产前，应通过对成本与功能关系的分析研究，开展价值工程，选择最佳方案，制定目标成本。

其基本公式：

　　价值=功能（或效用）/成本（或生产费）

　　公式说明价值与功能成正比，与成本成反比。

要使产品保持应有的功能，又体现最低的成本，必须从改善功能和降低成本两个方面想方法，其途径是：

　　1．功能不变，成本降低；

　　2．成本不变，功能提高；

　　3．功能提高，成本同时降低；

　　4．功能略有下降，同时成本大幅度下降

　　（五）目标成本制定后，要以财务部门为主，会同生产、技术、劳资等部门进行分解和分配，作为设计、工艺、试制、投产等过程的主要经济数据加以控制，依靠职工群众努力实现的目标”

　　1．按料、工、费项目进行分解，分配给设计、工艺等技术部门及生产、劳资等部门　　2．按产品的部件，关键性零配件进行分解，分配给设计、工艺、科研等技术部门

　　3．按可控制的现行成本进行分解，分配到部门、分厂、车间、班组。

　　四、成本计划

（一）成本计划的编制

　　1．应以目标成本为方向，定额成本为基础，切实地降低成本为保证，有先进可行的成本指标体系。

　　2．与有关业务计划（销售、生产、采殉、人工等）和财务计划（现金、费用、预计财务报告表等）进行试算平衡，使成本具有操作性并达到先进水平。

（二）成本计划体系

　　1．年度成本计划，应在为实现企业生产经营目标中的销售目标和利润目标及降低成本措施方案的基础上，以固定费用预算、生产费预算和主要产品单位成本计划为重点。

　　2．季度成本计划，应以主要产品单位成本计划和分厂、车间、部门的成本计划为重点。

　　3．成本计划的编制工作，由总会计师负责组织，以财务部门为主，销售、技术、生产、计划、供应、劳资等部门密切配合参加制定。

　　4．年度和季度的成本计划草案，应由总会计师审查后，提交厂务会议批准，然后通知全厂执行。

　　（三）成本计划的程序

　　1．根据企业生产经营目标中的销售目标和利润目标及固定费用和变动费用的预测进行平衡，确定计划期内产品成本的控制数字。

　　2．制定计划期内降低成本的主要措施，包括采用新技术、新工艺、新材料及改进经营管理等所节约物质消耗和劳动消耗的措施。

　　3．以成本计划控制数字范围和降低成本的措施，编制当期的固定费用计划　拟订压缩主要产品的工、料消耗的计划指标，并据以编制主要产品单位成本计划和生产费预算

　　（四）成本计划的内容

　　1．降低成本措施方案或增产节约的措施规划，包括技术革新、改进技术、节约消耗、修旧利废、改制利用、提高工效、降低废品、包于协作、增加销售、改进管理等增收节支措施。

　　2．固定费用预算，包括基本固定费用和半固定费用。

按照销售目标和目标利润，进行“本量利分析”，确定固定费用和变动费用的控制数字。

对半固定费用与产值变动的关系，应积累资料，统计分析，确定相关比例。

　　3．主要产品单位成本计划。

主要产品包括商品产品和自制自用的产品成本。

工、料消耗，以原有的定额为基础，依据降低成本措施加以压缩。

　　4．按主要产品和成本项目分别编制产品成本计划。

　　5．生产费预算，根据固定费用预算和按产值确定的变动费用为基础，控制生产费用总额。

调整计划期内在产品等的增减数额后，即反映当期商品产品计划成本。

　　6．制造费用预算，按照规定的项目，考虑计划期内产量可能发生的变动，编出一套能适应多种产量的制造费用的弹性预算。

　　五、定额标准成本

（一）定额标准成本，是以材料技术消耗定额、劳动工时定额、费用预算定额为定额标准用量，以材料计划价格、每工时计划工资率、每工时计划变动费用分配率为计划标准价格，所计算的定额成本或标准成本。

（二）按直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用四个成本项目计算产品的生产成本，其计算公式：

　　1．直接材料定额成本定额用量×

计划价格

　　2．直接人工定额成本定额工时×

计划工资率

　　3．变动制造费用定额成本＝定额工时×

计划费用分配率

　　4．固定制造费用定额成本＝固定制造费用预算

　　5．产品定额成本＝1十2+3+4

　　6．产品实际成本＝产品定额成本±

成本差异±

定额变更

　　（三）以定额成本为依据，按毛坯、加工、装配等车间；

分厂计算各生产步骤的分步成本，据以计算产品的定额成本。

具体计算如下：

　　毛坯包括铸、锻、板、原材料件，加工包括重大件、中小件和加工件，装配包括各种产品的装配。

其计算公式：

　　1．原材料定额成本＝∑定额用量×

　　2．毛坯件加工定额成本＝∑定额工时×

计划工费率

　　3．毛坯件全部定额成本＝原材料定额成本+毛坯件加工定额成本

　　4．加工定额成本＝∑定额工时×

　　5．加工件全部定额成本＝毛坯件全部定额成本+机加工定额成本

　　6．装配定额成本＝∑定额工时×

　　7．装配全部定额成本＝加工件全部定额成本+装配定额成本+外购配套件定额成本+包装和其他材料定额成本

　　8．产品定额成本＝装配全部定额成本

　　（四）按成本类型，选择适用的控制制度。

　　成本类型　　适用的控制制度　　

　　变动成本

　　直接材料　　定额成本或标准成本

　　支接人工　　定额成本或标准成本

　　变动制造费用　　弹性预算

　　固定成本

　　酌量性固定成本　　经过协商的固定预算

　　约束性固定成本　　根据专门决策预算制订的固定预算

　　（五）如按现行定额作为标准用量，将计划价格作为标准价格，则计算的定额成本与标准成本是一样的，没有区别。

但两者作为成本核算方法或制度来说则有区别。

　　六、成本差异分析

（一）支接材料成本差异＝直接材料用量差异+直接材料价格差异

　　1．直接材料用量差异＝计划价格×

（实际用量-定额用量）

　　2．直接材料价格差异＝实际用量×

（实际价格-计划价格）

（二）直接人工成本差异＝直接人工效率差异+直接人工工资率差异

　　1．直接人工效率差异＝计划工资率×

（实际工时-定额工时）

　　2．直接人工工资率差异＝实际工时×

（实际工资率-计划工资率）

　　（三）变动制造费用差异＝变动制造费用效率差异+变动制造费用分配率差异

　　1．变动制造费用效率差异＝计划变动费用分配率×

　　2．变动制造费用分配率差异＝实际工时×

（实际分配率-计划分配率）

　　（四）固定制造费用差弄＝固定制造费用效率差异+固定制造费用预算差异

　　1．固定制造费用效率差弄＝计划固定费用分配率×

　　2．固定制造费用预算差异＝固定制造费用实际开支数-实际工时×

固定制造费用计划分配率

　　（五）成本差异的有利和不利

　　凡实际成本大于定额成本为超支、不利因素，上式差异分析为正数；

凡实际成本小于定额成本为节约、有利因素，上式差异分析为负数。

　　（六）成本差异的量差和价差

　　发现实际成本脱离定额成本发生偏差就需要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，采取积极措施纠正偏差，以控制成本超支和进一步挖掘内部渗力，增收节支。

　　七、成本管理表任制

（一）实行“统一领导，分级管理”的原则。

　　1．厂部成本管理在厂长领导下，由总会计师负责组织。

以财务部门为主，有关部门参加，对全厂成本进行预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核和监督等工作。

　　2．车间分厂成本管理在分厂厂长或车间主任领导下，以财会室为主，有关部门参加，对本单位的成本进行计划、核算、控制和分析等工作。

（二）建立全厂成本指标控制体系，实行归口管理。

　　1．生产计划部门负责归口产品产量、品种、出产期等指标。

　　2．物资供应部门负责归口原材料，燃料、外购配套件等的消耗指标和材料利用率指标

　　3．设备动力部门负责归口动能消耗指标、设备保养维修指标及设备先好率指标。

　　4．设计、工艺、科研等技术部门负责归口试制新产品和改进老产品的目标成本，以及技术革新、技术改造、设计图纸等费用指标。

　　5．劳动工资部门负责归口工资基金、劳动生产率、工时利用率等指标。

　　6．质量管理部门负责归口废品率、废品损失限额以及检验费等指标。

　　7．行政管理部门负责归口行政管理费用指标：

　　8．工具部门负责归口工具消耗、自制工具成本等指标。

　　9．销售部门负责归口销售费用指标。

　　10．财务部门负责归口利息、折旧费等指标。

　　（三）加强定额管理和预算管理。

　　成本计划和成本指标及生产费用的管理，都是以定额和预算为基础，必须加强定额管理和预算管理。

如对原材料要实行限额发料，定额送料；

对燃料、动力实行凭证或定量供应；

对各项费用按计划和预算控制，实行凭证凭本支用的办法；

以及实行“厂内银行”核算控制，凭“厂内银行支票”办理领用支付结算等办法，要经常检查定额和预算的执行情况，解决执行中出现的问题，保证降低成本计划指标的实现。

　　（四）建立成本中心，按车间、分厂、部门、总厂等四个经营层次实行责任成本。

　　1．车间责任成本＝可控直接材料成本十可控直接人工成本+可控制造费用成本

　　2．分厂责任成本＝∑各车门责任成本十分厂的可控费用

　　3．部门责任成本＝∑各分厂责任成本+部门的可控费用

　　4．总厂责任成本＝∑各部门责任成本+总厂的可控费用

　　其中，部门一般是指生产、销售、财务等部门。

　　八、成本分析考核

（一）成本考核指标

　　1．考核企业

（1）主要产品（包括持、锻、原、板件）单位成本（元）；

（2）百元商品产值总成本；

　　（3）可比产品成本降低率（％）；

　　（4）固定费用总额（元）；

　　（5）成本费用利润率（％）。

　　2．考核分厂、车间

（1）铸件、锻件、原材料件、板焊件吨成本（元）；

（2）每工时加工费（元）；

　　（3）产品的单位成本（元）；

　　（4）百元总产值生产费用；

　　（5）制造费用总额。

（二）成本内部报表

　　1．产品生产成本表；

　　2．主要产品单位成本表；

　　3．产品生产、销售成本表；

　　4．变动制造费用明细表；

　　5．固定制造费用明细表；

　　6．销售费用明细表；

　　7．管理费用明细表。

　　（三）有关技术经济指标

　　1．材料利用率（净重/消耗定额）；

　　2．工时利用率（定额工时余/实动工时）；

　　3．设备利用率（实动工时或开足班次/计划动工时或开足班次）；

　　4．废品率[废品工时或重量/产量（工时或重量）]；

　　5．焦铁比（焦炭：

金属炉料）。

　　（四）增产节约措施分析

　　1．技术革新（革新前加工需要工时-革新后加工工时＝提高工效增产工时），或（革新前消耗-革新后消耗＝节约消耗）；

　　2．改进设计（设计改进前的消耗-改进设计后的消耗＝节约消耗）；

　　3．修旧利废（修复利用价值-废旧物资残值＝节约价值）；

　　4．改制利用（加工改制后可利用的价值-加工改制费用-材料残值＝节约价值）；

　　5．降低废品（当月完成产量×

废品降低率＝节约材料或增产工时）；

　　6．节约消耗（当月材料物资领用定额-实际领用＝节约消耗）；

　　7．降低费用（当月费用预算定额-实际费用开支＝节约费用额）。

　　（五）建立内部成本分析考核制度

　　1．成本分析，主要是利用成本核算资料与目标成本、上年实际成本、同行同类产品成本进行比较，查明影响成本升、降的因素，揭示节约与浪费的原因，寻求进一步降低成本的方向和途径，拟定进一步降低成本的要求和措施。

　　2．成本考核，主要是以各责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的成本信息，考核评价其工作业绩。

　　3．在企业内部要定期进行成本分析，并与经济活动分析会议结合起来，把成本考核与工效挂钩，与效益工资、奖金结合起来；

有奖有罚，以充分发挥成本分析考核的作用。

　　九、附则

（一）本制度经厂务会议审查批准，并报主管财税机关备案，由厂部通知全厂实施。

（二）本制度由总厂财务部门负责解释和修订。