房地产计划管理系统需求方案书Word文件下载.docx

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2、通过构建垂直的计划管控体系，打通公司和各个项目之间的业务标准和信息渠道，促进XXX地产步入精细化、规范化发展之路。

3、运营高效，建立分层分级的管理体系及监控体系，完善PDCA管理过程，确保组织运营目标的实现及提升组织运作效率。

通过XXX地产信息管理系统建设与实施，建立集中、统一和标准化的项目管理系统平台，服务并应用于本集团及下属分子公司的日常各项目管理业务，从而实现项目管理通过信息化建设项目，达到管理的有效落地。

1.2行业发展特点

现在房地产行业呈现规模化发展主题下的3高3化，即高周转、高激励、高效能、区域深耕化、业务标准化、管理智慧化。

高周转是一个综合系统，三大关键因素（开发运营策略、产品和管理标准化、区域强势品牌）和三快（快开（开盘）、快售（销售）、快平（资金平衡））决定了如何实现高周转。

在信息化建设的各模块中，房地产企业的计划运营与各业务各自成体系，相互关系紧密，数据交互复杂。

各业务模块建立自身的作业标准、模型、模板、管理制度等工具，通过系统实现工具固化，提高专业工作效率，提高组织整体专业能力。

项目一二级节点计划是预算编制的前提条件，节点计划的完成时间（特别是工程重大节点完成时间）会直接影响预算执行结果。

预算执行情况结果分析为管理层调整计划节点提供决策支持。

成本的发生、支付受计划完成时间影响，计划完成时间节点的变化，会影响实际发生成本、动态成本、支付成本等成本数据。

成本测算是预算编制的重要内容，成本执行是预算执行的重要组成部分，主要成本数据需要反映在预算业务中。

成本制约采招单位选择、供应商选择方式，合约规划、合同控制价影响合同总额。

项目采购计划、单项采购计划是项目开发计划的下级计划，项目开发计划变化会影响采购计划执行。

XX公司通过前期对XXX的管控现状与未来发展战略的了解，我们将在项目中结合XXX的特点并引入XX公司的专业方法，结合公司强大的咨询能力、500多家标杆房地产企业的咨询成果、灵活易用的信息化系统，通过管理咨询及信息化建设提升企业管理能力，为集团未来的发展奠定坚实的基础。

1.3建设思路

XX软件通过前期对XXX管控现状与未来发展战略的了解，我们将在项目中结合XXX的特点并引入XX软件专业方法，结合公司强大的咨询能力、500多家标杆房地产企业的咨询成果、灵活易用的信息化系统，通过以下思路帮助XXX通过信息化建设提升企业管理能力，为集团未来的发展奠定坚实的基础。

解决方案从公司战略、运营、执行、评估四个管理层面，以企业的管理思想为基础，以知识管理为支持，以各个管理层面的主要业务为主线，通过对主线上各业务的专业管理，为高层决策者、中层管理者、基层执行者、各个合作伙伴等，提供了实现企业“管控一体化”的管理思想和目标的平台。

1）实施过程中配备专业顾问进行管理咨询式实施，优化和梳理组织管控体系和流程体系，明晰权责，确保未来体系更加有效，执行高效，为流程切换到信息化系统打下基础；

2）通过信息化系统有效执行，实现管控目标。

同时通过系统提取各种数据，包括绩效数据，经营数据等，建立管理驾驶舱，为领导经营决策提供科学支持，从而提升公司的核心竞争力。

3）将XX知识库中多家标杆企业的各种模板，包括合约模板、表单、项目计划模板、成本指标库、设计任务书等，先期初始化入系统中，XXX员工在使用系统时可通过知识库随时借鉴，或修改后调用该模板，快速简便的开展工作；

4）项目实施采用自上而下的方式进行，梳理组织管控体系，流程管理体系、实施信息化系统，如下图：

5）项目开展的全过程将包括六大阶段，5个关键点（CP），按照PDCA管理循环实现管理的提升。

6）在项目开展过程中将结合XXX的特点并引入XX专业方法，确保通过信息化项目的实施，管控体系能更加有效，执行高效。

本次XXX项目过程中将采取以下XX专业方法辅助信息化项目建设：

²

在项目环节

（1）和

（2）中将采用

7）管理能力评价模型:

XX将根据500多家房地产咨询客户总结独创设计<

房地产管理能力评价模型>

对XXX的管理能力进行系统评价并与优秀企业进行对比,更清晰自身的管理水平及不足处;

在项目环节（3）中将采用

流程体系策划:

XX流程体系策划将采用成果导向原则,基于开发环节和节点的关键输出成果切入,简单、有效、实用、可操作;

专业接口分析:

XX将采用独创的龟型图分析方法对流程中专业之间的配合/输入输出成果标准等六个关键要素进行分析,明确关键输出成果标准,提高专业之间的配合度。

2需求应答

计划、会议、成果三者之间是相互关联的：

会议是成果完成的必要条件，成果是节点任务完成的必要条件。

比如，项目定位报告是一项计划任务，该任务的完成标志是项目定位报告（成果）审批通过，审批通过是需要经过多专业联合评审的，需要召开评审会（会议）。

有些计划任务的完成无需直接关联的成果和会议作为前提条件，如“施工达到正负零”。

在软件系统中，需要识别各项会议、成果，计划任务的关系，建立关联，不召开会议并提供成果的项目任务，计入未完成任务，以提高计划管理的有效性。

2.1项目总体开发计划

房地产企业的计划按内容分，可以分为项目开发计划、经营计划，项目开发计划的内容是项目开发工作，经营计划的内容是非项目开发工作，如能力建设、活动组织等工作内容，其中项目开发计划是计划管理的核心。

既包含项目开发计划任务，又包含经营计划任务的计划称为工作计划，通常按时间段编制和管理，如年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划、周工作计划。

项目开发计划包括节点计划（一级节点计划、二级节点计划）、总控计划、专项计划。

项目开发计划编制的前提是项目运营目标，通常是以项目运营目标书的形式体现。

各类计划均可以在线上参照模板编制、修订，审批。

系统统计模板使用情况，显示模板与成果之间的差异，统计模板应用偏差率。

系统中设定任务的标准工期，计划模板中可限定标准工期或给出参考标准工期，编制、审核具体项目计划时，系统提示任务标准工期。

计划执行过程中，执行责任人填写计划任务进展情况，保障管理层能及时了解计划执行情况。

系统中可设置提示、预警及风险预告条件。

提示的作用是提前告知相关人员预计完成时间，预警的作用是对延期风险进行分级，风险预告是任务责任人主动发出的风险预警。

系统应统计计划完成情况，对比计划数据和执行数据，了解延误原因。

统计任务完成率，可查看公司、部门、岗位的计划完成率，生成任务完成情况报告。

2.1.1节点计划

1、节点

项目开发中的关键里程碑事件称为“节点”，与节点对应的计划任务的组合称为节点计划。

在实际工作中，“节点”、“与节点对应的计划任务”往往用同一个名称，如开盘。

在软件中应区别对待，因为不同意义的“开盘”具有不同属性。

计划的基本元素是“任务”，任务的常见属性是名称、责任岗位、协办岗位、监督人、前置任务、后置任务、计划开始时间、计划完成时间、实际开始时间、实际完成时间、必要资源（如上文谈到的会议、成果）等。

“节点”是时点概念，不像“任务”是时段概念，节点的重要属性是责任人、完成时间、前置节点、关联任务等。

节点的状态只有两种，“完成”和“未完成”，没有“进行中”这种状态，而任务有这种状态。

节点具有里程碑的意义，因此高层管理者尤其关注。

房地产开发节点根据重要程度、管控的层级不同，可以分为一级节点（也可以称为里程碑节点）、二级节点、三级节点等等，对应的计划称为一级节点计划、二级节点计划、三级节点计划，三类计划的重要性依次递减。

不同的产品类型会有不同的节点，节点名称、级别、数量反映了企业的管理重点，各类节点应设置成模板在系统中，提高同类项目节点管理一致性。

节点是计划的输入，各项目根据给定的节点目标，编制项目开发节点计划。

节点完成情况（完成、未完成）是重要的决策依据，需要在高层管理人员的系统页面显示。

（列表显示）

（甘特图显示）

2、一级节点计划

在系统中设定一级节点计划模板，不同的产品类型可设置不同的模板。

模板中应定义任务属性，明确有些属性是不能改动的，如任务名称，工期、任务专业类别、任务关联项（如关联合同）等，有些属性可以更改，如责任岗位。

图：

XX公司的某客户项目里程碑节点计划（一级节点）梳理

模板中应设定控制信息，如某项任务的工期或某两项任务结束时间间隔不超过9个月，以满足地产企业快速开盘需求，杜绝人工审批控制可能的漏洞。

模板可更新调整，需通过审批生效。

模板建立不同版本，可实现多版本比较。

各项目应用模板编制、变更项目一级节点计划，系统记录各版本，可以比较不同版本。

项目一级节点计划在线审批，提交审核时，系统校验模板中的控制信息，当不满足控制要求时，提示用户，或实行强制控制（强控或提示可选配），直至达到设定条件才能通过。

3、二级节点计划

二级节点计划管理内容同上文《一级节点计划》。

2.1.2专项计划

一个开发项目下有多个专项计划，在不同的开发阶段，不同的责任专业部门编制对应的专项计划。

专项计划中的任务可与一级节点计划、二级节点计划中的任务建立关联关系。

在系统中设定专项计划模板，同类模板按不同的产品类型设置多套。

模板中应设定控制信息，如某项任务的工期或某两项任务结束时间间隔不超过9个月。

各项目应用模板编制、变更专项计划，系统系统记录各版本，可以比较不同版本。

各项目可新增专项计划模板中没有包含的任务，也可以引用一级节点计划、二级节点计划中的任务项。

专项计划在线审批，提交审核时，系统校验模板中的控制信息，当不满足控制要求时，提示用户，或实行强制控制（强控或提示可选配），直至达到设定条件才能通过。

2.2经营目标与核心经营计划

2.2.1项目运营目标书

项目运营目标书是项目经营目标的载体，是项目开发的纲领性文件。

项目运营目标书的内容根据企业的不同发展阶段会做出调整，在系统中设定项目运营目标书模板，供各项目使用。

项目运营目标书的内容通常包括：

1、项目基本信息，如项目名称、面积指标；

2、经营目标，如利润率、回款额、内部收益率、成本目标；

3、项目开发主要节点完成时间节点，如开盘日期、交房日期；

4、项目开发策略，如创新项目，允许有50%以上的材料部品创新；

5、考核方式，如考核指标和权重。

其中，项目基本信息、经营目标、节点等数据应来自主数据，并与相关系统关联，相关数据（如项目成本）能实时推送，以便实时查看项目运营目标达成情况。

项目运作周期通常在3-4年以上，受外部环境影响和内部管理需要，系统应具备项目运营目标书内容调整、版本对比、线上审批功能。

经营数据能够反馈到不同版本的项目运营目标书中。

2.2.2经营计划

经营计划是非项目开发任务的计划，主要包括体系建设、能力发展、团队建设等任务。

地产公司的管理部门，如行政部门、人力资源部门职能任务通常占较大比例。

经营计划中的任务不包含项目开发任务，因此经营计划不允许引用项目节点计划、专项计划、作业计划。

经营计划的编制和执行主体一般是总公司、分子公司、部门、个人。

从计划的时间跨度看，一般可分为年度、半年度、季度、月度、周经营计划。

房地产企业计划管理的重点是项目开发计划，因此经营计划任务往往不单独管理，通常与项目开发计划一同管理，既包含项目开发任务，又包含经营计划任务的计划称为“工作计划”。

系统中设定经营计划、经营计划任务的类别，但不作为单独模块进行管理，经营计划管理并入工作计划模块。

在系统中设定经营计划模板，只设定格式及字段模板，无需设定任务模板，因为经营计划没有各部门、各岗位通用的任务。

不设定任务模板，就无需设定任务关联项、任务控制信息。

经营计划与经营计划中的任务应与考核模块、预算模块关联。

2.2.3工作计划

工作计划的内容包含项目开发计划和经营计划，工作计划一般有固定的时间跨度，一般可分为年度、半年度、季度、月度、周工作计划，工作计划的编制和执行主体一般是总公司、分子公司、部门、个人。

由于项目开发计划任务和经营计划任务可能设定不同属性，因此工作计划中的项目开发计划任务和经营计划任务应分类显示。

系统中预先设置工作计划中任务类别，无需设定工作计划模板，在项目开发计划任务和经营计划任务模板中设定即可。

工作计划的时间周期可随意调整，如月度计划的周期可以是从上月24日到下月23日、可以制定双周工作计划。

工作计划编制时，可设定具体任务与其他计划中的任务关联。

工作计划专项审批，可更新调整，可实现多版本比较。

2.2.4临时任务

各部门/负责人/具有系统功能权限的岗位人员，因临时交办或计划变更等原因，可添加相应工作计划，并确定是否计入考核。

2.3计划执行

系统可设定执行报告填写要求，如即时填写（24小时内）、按固定周期（如每周二）、按工期进度的百分比填写。

节点完成情况、一级节点计划任务完成情况可即时填写，一级节点计划任务过程进展可按固定周期填写。

执行报告填写、执行数据推动到用户界面。

授权人员可按计划类别、任务层级、执行情况（如延迟1天以上）查看计划执行情况。

执行报告可按周、按月汇总，并可设定周报、月报模板，自动生成报告。

系统中预先设定不同专业、层级的成果，设定成果模板。

模板中可设定成果与计划任务、会议的关联关系（如成果审批完成，则自动将任务、会议状态调整为“完成”），可设定与合同、预算关联（如定位报告成果完成，可对营销策划机构付款至80%）。

工作成果编制完成后，在系统中发起审批、变更、归档。

系统比较模板与实际成果的差异，按成果模块统计偏差率，供编制人、审批人参考。

2.4计划预警

在系统中统计计划完成情况，分析节点完成天数，了解延误原因，统计节点完成率。

可查看公司、部门、岗位的计划完成率，生成节点完成情况报告。

个人亦可通过个人工作区的工作预警中心查看到期、预期等提醒，并与OA进行待办集成与推送。

2.5计划考核

计划管理模块对计划考核主要包括：

项目计划、经营计划及个人工作计划的考核。

2.5.1评分标准

项目计划依据任务的级别设置相应权重，并根据任务实际完成的延误/提前天数进行加分、减分的标准设置。

除责任人外，亦可针对协作人员进行计划考核。

经营计划及个人工作计划、临时任务等，涉及考核的内容项可按部门单独设置考核标准级权重。

2.5.2计划考核结果

系统将根据计划任务的实际执行情况，依据计划评分标准，按项目、部门、岗位及不同时间维度（年、季、月）统计计划考核得分，并可进行考核版本的保存、排名等功能。

部门及个人的考核内容包括项目计划及经营计划、工作计划，并可设置各维度权重形成综合得分。

2.6系统集成

计划管理模块各功能，包括：

预警信息、待办审批、工作提醒、处理流程等，通过与OA系统间的集成，实现信息推送。

2.6.1单点登录

系统整合单点登录模块，实现与OA系统等其他系统互相单点登录。

支持的接口方式：

●与LDAP集成方式；

●双向认证方式；

●用户名、密码匹配方式；

●用户名加密、解密方式；

●其他方式：

通过二次开发实现与其他系统的集成。

2.6.2待办集成

在实现单点登录的基础上，实现系统待办提醒的集成。

●待办列表页面内嵌到平台系统；

●消息推送：

将待办提醒通过第三方系统的消息集成接口，推送到第三方系统，第三方系统点击消息，通过单点登录的方式访问详细内容。

3扩展服务

3.1计划运营体系策划将重点关注开发提速

1、项目开发路径优化

通过早期跑、串改并、控周期进行项目关键路径优化，实现高速运作。

2、完善开发路径关键活动要求及管理标准

3、汇编开发提效措施，编制形成项目开发指引，指导项目开发

3.2计划管理体系的优化

可考虑建立分层分级、简单清晰的三纵三横的计划管理框架

1）首先设定公司的年度经营计划

2）基于公司年度计划分解到部门年度工作计划

3）基于年度计划要求进行项目开发计划（节点计划）分解

A.项目一级节点选取方法

B.项目二级计划节点的确定

C.项目三级计划（专项计划）的确定

3.3运营监控机制优化

房地产企业的“运营监控”的321

1）XXX如何对项目节点计划进行分级管理——“抓一级、控一级、看一级”

2）“2”种阶段性的管理机制之一：

运营会议决策体系

3）“2”种阶段性的管理机制之二：

运营报告分析机制

3.4阶段成果管理优化

梳理XXX项目关键成果，与会议体系及计划体系共同形成了完善的项目运营管控体系。

1）基于VAC模型的分析和项目计划节点分析，优化XXX开发流程总图，明晰关键节点、专业接口，规划阶段成果清单和决策会议。

2）结合项目计划，梳理阶段成果清单，明晰成果管理要素。