人力资源开发与管理自考教材精华提炼Word文档格式.docx
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职能通常包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、职业生涯规划、培训与发展、绩效管理、薪酬福利
管理、劳动关系等内容。
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人力资源管理
人员流入
人力资源规划
工作分析
招聘与选拔
人员使用
职业生涯规划
培训与发展
绩效管理
薪酬福利管理
人员维护
劳动关系管理
（二）人力资源管理发展阶段
企业对人的管理大致经历了三个发展阶段：
人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理。
各阶段在转变过程中具有以下四个主要特点。
（1）组织性质的转变。
初期人力资源管理人事部门具有半独立性的地位，既具一定的参谋性又具一定的决策性。
（2）管理角色的转变。
近几年，国外的一些人力资源管理专家，从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）和管理性质（战术性与战略性）等四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。
首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人力资源经理是构建人力资源各项管理基础工作、组织绩效评估、进行薪酬制度设计、实施员工管理的行政管理专家；
其次，从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人力资源是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人、即领导者；
再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人力资源经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；
最后，从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人力资源经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制定出适应企业内外环境和条件战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。
（3）管理职能的转变。
人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。
经营性职能是基础和起点，人力资源管理要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现；
战略性职能是从企业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争的优势。
（4）管理模式的转变。
战略性人力资源管理实现了从交易性的实务管理到方向性的战略管理的
转变，交易性实务管理只强调“用正确的方式、方法好做事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式、方法，做正确的事情”。
第二节人力资源管理职能
一、人力资源管理的角色
（一）人力资源管理部门的角色
（1）发展战略的策划者。
（2）业务部门的战略伙伴。
人力资源管理人员直接了解业务部门的具体业务、发展方向，为业
务部门提供管理咨询和人事技术支持，为业务部门提供主动式服务。
（3）组织管理的技术幕僚。
（4）员工的代言人。
（5）变革的推进者。
（6）行政事务专家。
（7）内部公关高手。
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（二）人力资源管理者的角色
现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能。
第一，功能性才能。
第二，企业管理的才能。
第三，组织才能。
第四，个人的才能。
人力资源管理部门的核心人员——人力资源经理的胜任特征有六个方面。
第一，要有战略思维。
一个合格的人力资源经理要了解企业各部门的技术特征，能把各部门的职能有机地组合起来，从而形成企业文化。
第二，人力资源经理要在管理方面为企业战略提供管理方法，薪酬设计、组织建设、绩效考评，以及核心人员的管理和流程都要围绕企业战略发展需要进行，与企业战略紧密地统一在一起。
第三，要达到上述要求，人力资源经理必须懂管理，熟悉人力资源管理工作的相关技术和经验。
第四，人力资源经理要有很强的沟通能力，要善于同企业领导、职业经理和员工沟通，要有相应的技巧和方法，以及较强的主动性。
第五，人力资源经理要有较强的信息把握和处理能力，要有较强的敏感性。
第六，和其他经理人一样，人力资源经理要有很强的责任心，要对企业忠诚，应该自觉地使自己的目标和企业的目标保持一致。
二、人力资源管理的职能模式与组织结构
（一）产品导向的职能模式
主要职能有以下三个方面：
1.组织、计划与获取职能组织职能。
人力资源规划。
人员招募与选聘。
2.激励与开发职能
人力资源的激励职能主要体现在绩效考核、薪资管理等环节上；
人力资源的开发职能主要体现在员工
引导、员工培训、员工开发、职工职业生涯设计与管理等环节上。
绩效管理。
薪资管理。
员工引导、培训与开发。
员工职业生涯设计与管理。
3.维持与维护职能
（1）福利管理。
（2）职业安全与卫生。
（3）辞退与辞职管理。
（4）人事纪律。
（二）客户导向的职能模式
客户是价值链的起点和最终环节，是人力资源业务流程的核心。
人力资源职能的客户可以分为内部客
户和外部客户。
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（三）企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计
1.低级阶段。
公司人员一般在几十人左右，人事行政部设置1-2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工
作。
2.初级阶段
各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般有100-200人，人力资源部的日常性工作已
由专人负责，如招聘工作、工资核算等。
3.中级阶段
企业发展到一定规模，在市场竞争中有一定地位，人员规模在
500人左右。
中级阶段人力资源部典型
的组织结构：
（1）考核。
（2）薪酬管理。
（3）对员工能力的管理。
人力资源管理已开始制度化建设。
期望通过有效的人力资源管理制度设计来达到留住人才、
激励人才、
培育人才的目标。
4.高级阶段
高级阶段人力资源总部管理的作用主要体现在把握人力资源的总体政策，完善人力资源管理的组织体
系，系统性策划、组织与推进人力资源管理体系的建设，在集团范围内失去企业文化建设，进行人力资源
管理工作的整体协调与监督。
在国际上，大中型优秀企业配置的人力资源部专职人员占公司总人数的1%。
5.最高阶段
人力资源管理的政策和策略由外聘的人力资源专家团来制定，人力资源部已不存在，但人力资源管理
在公司内部却无处不在。
第三节人力资源管理的人性假设
一、X、Y、Z理论内容
1.X理论与经济人假设
真正把人性假设作为人力资源管理学中一个重要问题加以探讨的当推美国学者麦格雷戈。
X理论认为：
（1）一般人就本性而言大都趋利避害、好逸恶劳，只要有可能，他们总是设法逃避工作；
（2）要想使绝大
多数人努力工作，实现组织目标，必须通过强迫、处罚、威胁等手段；
（3）一般人大多得过且过、逃避责
任，把个人的安全看作是最重要的。
另一位美国学者沙因提出经济人假设与X理论异曲同工。
这两种假设
的本质都以人性恶为出发点。
2.Y理论与社会人假设
Y理论与X理论的不同之处在于，它反对把人看做与动物一样趋利避害、好逸恶劳、不负责任。
Y理
论看到了劳动的目的性是人与动物的区别标志的本质特点，看到了人的自觉能动性和创造力，无疑是对X
理论的一种发展，即发展了人的社会属性。
3.Z理论与“复杂人”假设
日裔美籍学者大内提出了著名的Z理论，其核心是“人是整体的统一”。
Z理论的基本论点是：
（1）人能够相互信任；
（2）人具有微妙性；
（3）人与人有亲和性。
二、X、Y、Z理论在人力资源管理中的应用
1.X理论的应用
管理者应在组织管理中对员工进行经济和物质利益上的刺激或激励。
2.Y理论的应用
员工由经济人向社会人转变，满足人的安全、娱乐、交际、自我提高等需求方面来激励员工是人力资
源管理的主要手段。
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3.Z理论的应用
（1）树立核心价值观。
（2）建立企业使命。
企业使命是企业在社会生活中所担当的角色和责任。
它表明了企业存在的
根本意义，是企业进行所有活动的根本原因，也是企业文化的重要维度。
（3）拥有共同愿景。
（4）根据员工的差异实现多维度的管理。
案例分析
制定人力资源战略的三阶段规划：
第一阶段：
搭建体系性架构，夯实管理基础；
第二阶段：
系统规划，
综合提升；
第三阶段：
完善升级，实施前瞻性管理。
第二章
人力资源战略规划
第一节人力资源规划概述
一、人力资源规划基本内容
（一）
人力资源规划的含义
人力资源规划是指为了实现组织战略目标与任务，应用各种分析方法与手段，确定组织未来的人力资
源需求，并制订相应的人力资源方针政策的过程。
人力资源的概念包括以下四层含义：
人力资源规划的制订必须依据组织的发展战略、目标。
人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。
制订必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。
人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益
的实现。
人力资源规划具有以下四个特点：
人力资源规划与企业战略任务相联系，以通过人力资源活动增加企业竞争优势，实现企业
战略目标为根本目的。
无论是中长期规划，还是短期规划，人力资源规划都更加强调具体职能计划方案
（如招聘、
薪酬、培训等）的针对性、实用性和有效性。
由于经营环境更加复杂多变，人力资源规划需要满足较短期的人力资源战略要求，因而详
细的短期人力资源规划成为人力资源规划的重要组成部分。
人力资源规划的编制，要求更加细致化、明确化，尤其是对关键环节数据的量化分析及其
对策方案制订的要求更高。
人力资源规划主要作用有五个方面：
有利于组织制订战略目标和发展规划。
确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。
有利于人力资源管理活动的有序化。
人力资源规划是企业人力资源管理的基础，为管理活
动提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
有利于调动员工的积极性和创造性。
有利于控制人力资源成本。
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（二）人力资源规划的发展阶段
人力资源规划大致经历了三个主要发展阶段。
1.20世纪初期至20世纪50年代：
人力资源规划的产生阶段
此阶段重点是如何从劳动力市场获取企业需要的技术工人以及如何通过人力资源管理政策提高工人
的生产效率。
2.20世纪60-70年代：
人力资源规划的发展阶段
人力资源规划的基本步骤：
（1）确定企业目标和计划；
（2）预测人力资源需求；
（3）分析企业人力资源现状及供给；
（4）确定人力资源需求；
（5）制定适当的人力资源政策。
3.20世纪80年代至今：
人力资源规划的成熟阶段
20世纪90年代以来，世界经济和科学技术继续快速发展世界经济一体化进程加快，市场竞争更加激
烈。
核心能力、核心素质、核心人才成为企业竞争优势的关键因素，人才的竞争，尤其稀缺人才的竞争成为企业管理者面临的主要难题之一。
人力资源规划的职能在近百年的发展中，其含义从一般性的简单人员配置过程发展到与企业战略和企业文化等广泛相关的、影响企业竞争优势、以人力资源为对象的重要管理过程中来。
（三）人力资源规划的参与者
参与者包括企业高层以及战略、生产、销售、财务、运营、人力资源等各主要部门的负责人。
人力资源规划项目角色分工
角色
分工
企业高层
企业经营战略的决策者、人力资源战略规划的决策者
直线主管
人力资源政策的实施者、人力资源战略规划的制订者
人力资源战略规划的执行者、内部环境的营造者
HR部门
企业经营战略的倡导者、人力资源战略规划的设计者
人力资源战略规划的培训者、人力资源战略规划的监督者
员工
人力资源政策的体验者、人力资源战略规划的对象
人力资源规划的基本类型
人力资源规划按其规划的内容可划分为两种：
总规划和各项业务规划。
业务规划主要有晋升规划、补充规划、培训规划、调配规划、报酬补偿规划、职业生涯规划、人力资源退休解聘规划等。
（1）人力资源晋升计划。
通过尽量将员工放在能够使其发挥作用的工作岗位上，以求调动员工的劳动积极性并以最低成本使用人力资源。
（2）人力资源补充规划。
人力资源补充主要有三种形式：
内部选拔、个别补充和公开招聘。
（3）人力资源培训规划。
（4）人力资源配置规划。
（5）人力资源报酬补偿规划。
（6）员工职业生涯规划。
（7）人力资源退休解聘规划。
按人力资源规划的期限可划分：
长期规划（3年以上）、中期规划（2-3年）和短期规划（1年以内）。
二、人力资源规划的基本步骤
人力资源战略规划可分为四个阶段：
第一阶段是信息收集与处理；
第二阶段是总体规划与分析；
第三
阶段是制订并实施与业务战略直接相关的详细计划；
第四阶段是对人力资源战略规划实施的过程进行监控、评估及修正。
在战略性人力资源规划体系中，企业人力资源总量目标规划、人力资源结构优化目标规划和人力资源素质提升规划是核心，其他人力资源战略规划的制订与执行需以此为基础进行。
人力资源战略规划包括以
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下六个主要步骤：
1.确认现阶段企业经营战略
外部宏观环境是指企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素，主要有政治法律环境、
经济环境、劳动力市场环境、科学技术环境、社会文化环境等。
企业内部环境是指在企业系统之内能够对人力资源活动产生影响的各种因素，主要包括企业的战略、企业文化、企业的组织结构、工会等。
2.对现有人力资源进行盘点
盘点现有人力资源主要从四个方面进行：
一是要摸清人力资源家底，可通过人力资源信息管理系统收
集个人自然情况、教育资料、能力和专长、所受培训等，以评价企业现有人才状况；
二是要判断企业人力
资源结构是否合理；
三是要运用测评技术对重点人员进行评估；
四是要对企业内部人力资源状况进行总体
或分类统计。
3.人力资源需求预测
人力资源需求一般根据企业战略、业务增长趋势、各部门工作量、人员稳定性等因素来进行预测。
可
采用经验预测、专家预测、德尔菲法、数量回归方法等进行预测。
4.人力资源供给预测
人力资源供给预测是指为了满足企业未来对人力资源的需求，根据企业的内部条件和外部环境，选择
适当的预测技术，对企业未来可从内部和外部获得的人力资源的数量和质量进行预测的过程。
外部供给预
测需综合考虑影响人力资源供给的区域性因素和全国性因素，区域性因素主要考虑公司及所在地对人才的
吸引力、交通情况、教育文化水平、就业水平、人才供求状况等；
全国性因素主要考虑人口总量及结构的
变化、毕业生规模与结构、国家政策法规、人才供求关系等。
5.确定人才供求预测净需求
人力资源规划成果体现为人力资源总体政策规划、人员补充计划、退休解聘计划、接替晋升计划、素
质提升计划。
根据人才对战略的价值，可将人才分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。
核
心人才是直接与企业核心能力相关、掌握了企业特殊知识和技能的人才，核心人才是市场稀缺性人才，并
与企业的发展息息相关，为满足企业核心人才的供给，必须重视对核心人才的战略性规划。
6.执行监控与评估
由于不可控因素很多，如不进行动态监控和调整，人力资源规划项目最后就可能与实践相去甚远，失
去指导意义。
所以，要一次规划、分期滚动实行，并根据实际情况进行动态评估调整。
第二节企业战略与人力资源规划
一、人力资源规划与企业战略的关系
人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：
随动关系、孤立关系和结合关系。
随动关系是指人力资源战略和规划相当于企业战略确定之后的一个附件。
企业战略与人力资源规划相互依赖、相互完善的结合关系是现代企业人力资源规划的目标。
迈尔斯和斯诺将企业战略分为防御者战略、分析者战略和探索者战略。
二、人力资源外包
（一）案例导入
与波特的竞争战略相协调的人力资源规划方案：
成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
与迈尔斯和斯诺的战略相协调的人力资源规划方案：
防御者战略、分析者战略、探索者战略
公司决定实行人力资源外包策略应迅速采取以下三条措施：
（1）选择外包服务商。
（2）设计新的绩效考核体系。
（3）实施新的绩效考核体系。
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（二）案例分析
人力资源外包是企业业务外包的一种形式，人力资源外包是有策略地利用外界资源，将企业内部与人
力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。
人力资源外包的四点风险：
（1）来自外包服务商方面的风险。
（2）来自企业经营安全方面的风险。
外包时，企业与外包商在合作过程中进行有关企业知识与
信息的共享是必然的。
由于服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因，可能存在多种泄密的机会
和途径。
（3）来自员工方面的风险。
（4）文化差异的风险。
企业文化形成是一个长期的过程，但是一旦形成就很难改变。
如果脱离
发包公司的文化，再好的方案也注定要失败。
第三章工作岗位分析
第一节工作分析概述
一、工作分析的定义与作用
（一）工作分析的定义
工作分析，也称职位分析或岗位分析，是指对工作岗位的活动、任务、职责类型，以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范。
工作分析是人力资源管理的基石。
工作分析的主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。
企业进行工作分析首先要选择恰当时机，一般而言，主要是在以下情况下发生：
新组织建立，新工作出现，新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化，组织处于变革或转型等。
其次，即使是用专业咨询公司作分析，本企业也应有专业人员作为主要人员参与到工作分析之中去，参与者主要有：
人
力资源部门管理者（经理或专员）、工作承担者、工作承担者的上级主管、其他相关人员（外聘咨询师等）。
再次，工作分析过程中要做到循规蹈矩，按流程办事。
（二）工作分析的作用
1.工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础
2.工作分析是组织现代化管理的客观需要
3.工作分析有助于实行量化管理
工作分析通过工作岗位的客观数据和主观数据分析，充分揭示了整个劳动过程的现象和本质的关系，
有助于整个企业管理逐步走向标准化和科学化。
4.工作分析是管理者决策的基础
5.工作分析是当前组织变革与组织创新的重要手段
二、工作分析流程
一套工作分析流程主要包括以下六个步骤：
（1）明确目标。
依据不同目标，运用尝试访谈方式、职位分析问卷法、任务分析清单法、工作量化排序等不同的方法来进行工作分析。
（2）搜集背景信息。
（3）选择工作样本。
（4）搜集工作信息。
通过对设计岗位和与其有关的所有信息的搜集，可为下一步更好地审查信
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息做好准备。
（5）审查工作信息。
（6）编写工作说明书。
一份标准的工作说明书应涵盖以下元素：
工作标识（也称工作名称）、工
作描述、工作联系、职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件、工作规范。
三、工作分析的方法
基本的工作分析方法包括观察分析、工作者自我记录分析法、访谈分析、问卷调查、管理职位描述问卷等。
1.观察分析法
观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。
其流程包括：
制订观察方案和设计观察记录表、选择不同的工作者在不同的时间内进行观察、记录所有主要的工作内容与形式、对内容
进行归类和分析、念头检验与修正。
2.访谈分析法
访谈分析法通过访问任职者，了解他们所做的工作的内容，怎么样做与为什么这样做，由此获得岗位
工作的资料。
3.问卷分析法
问卷分析法的操作程序是：
问卷及调查方法设计、确定调查对象、问卷发放与收集、问卷分析与结果
调整。
4.关键事件法
优点：
关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点；
针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性；
行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用。
缺点：
需要花大量时间收集、整合、分类资料；
不适于描述日常工作；
易遗漏一些不显著的工作行为，
难以把握整个工作实体。
5.工作日志法
6.参与法或实验法
第二节岗位设计
一、岗位设计概念
（一）岗位设计定义
岗位设计又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其他岗位关系的过程。
岗位设计所要解决的主要问题是组织向其员工分配工作任务和职责的
方式，岗位设计是否得当对于能否激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。
（二）岗位设计原则
（1）因事设岗原则。
（2）整分合原则。
（3）最少岗位数原则。
既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传
递的时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
（4）规范化原则。
影响岗位设计的主要驱动因素有技术因素、竞争因素、成本压力因素等。
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二、岗位设计的方法
1.组织分析法
首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型，然后根据具体的业务流程需要，设计
不同的岗
升级会员 