主管扮演的三大角色Word文档格式.docx

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工作风格与自我管理

1认知自我,自我控制，发展优势,克服缺点,调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。

２、认识本人与他人的工作风格,便于相互理解，相互合作。

创造和谐的工作气氛,同事间扬长避短，团队协作。

3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。

4、便于班子组合搭配、优化，单一任务——　同质结构　　　　　　上层管理——异质结构

时　间　管理

•第一代时间管理——备忘录型

•　特点:

纸条或备忘录本，一方面顺其自然,一方面追紧时间　安排。

•第二代时间管理——事先规划安排行程

•特点:

制定合适的目标与计划,讲究效率、明确责任。

•第三代时间管理——规划、制定优先顺序，、操之在我。

•特点：

明确价值观,制定中、长、短期目标,将每天的活动排出

•优先顺序,有详尽的计划表、组织表。

•第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。

第四代时间管理

•注重单位时间的价值，而非单位时间的效率

（一二象限）

•超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）

•以人为本的时间观（人的价值观统一）

•系统的而非个人的时间管理

四象限工作性质分析

案　　例　分析ﻫ第四步　问题与措施

第一象限:

抓紧做;

返回第二象限

第二象限：

重点做；

按计划有步骤做；

为明天准备

第三象限:

不花时间;

少花时间;

授权部下做

第四象限:

平衡好被支配的事情;

不被迷惑，争取自由返回一、二　象限

第五步时间价值=工作价值

将各项限时间合理的科学配置,将会遇到15项阻力。

怎样处理并减少工作中的“救火”现象

（一）

方法一　科学全面做计划

•将易出现的问题在计划阶段做出预见,分析原因,制定对策

•严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然

方法二　严格计划控制过程

•明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人

•检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表

•预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

怎样处理并减少工作中的“救火”现象二）

方法三　　对已出现的“救火”问题

　　　•及时处理,不要拖延

•及时总结，将例外问题转入例内管理

时间管理理论使用范围ﻫ第一代时间管理:

备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件无助

第二代时间管理:

计划效率手册,但与工作价值脱节

第三代时间管理:

当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权、抓规划。

第四代时间管理:

公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。

　•　靠远景管理：

长远规划、企业文化、员工发展

　　　•超越时空：

展望将来,可持续发展。

　　　•人本管理：

学习力、团队建设

　　　　•系统思维:

5项修炼，学习型组织

案例分析

第七步有效运用工作日程管理表

•将每天工作内容列入此表

　　•分析每项工作的性质，排出优先次序

　•拟定处理对策

时间管　理的具体方法

（一）

1、此事花多少时间→取决于该项工作的重要性

　该项工作何时完工→取决于该项工作急迫性

2、管理今天的时间→运用第四代时间管理,4象限管理法管理明天的时间→运用第二象限大石头管理法

　总结昨天的时间→总结经验,吸取教训，改进措施

3、运用时间管理表记录你的时间　计算你的时间

　　　　　　　　　　　平衡你的时间

　　　　　　　　　　分配你的时间

时　间管　理的具　体方　法

（二）

４、集中时间，解决第二象限的重要事项

5、善于运用零星时间,增加时间利用效率

６、系统管理你的时间,善于用好别人的时间

７、以人为本使用时间,主管在“人的管理”上要舍得花时间

8、充分运用现代管理工具,例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率

目　标管　理

•目标管理是根据公司的战略规划,组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为:

有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工,共同参予，以实现组织和个人目标,努力工作的过程。

目标管　理的作　用

•借助目标说明公司的期望及要求

•通过目标分解使各级人员负起责任

•目标及其标准为企业考核提供依据

•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系

•有效的目标管理是自我管理的基础

•目标管理有助于把握企业的命运,保持长期和短期利益之间的平衡

企业在目标管理中遇到的问题

Ñ

目标难以确定

标准难以量化

目标难以长期化

目标难以灵活变动

主管的影响度

目标制定参与性较差

不同层次对目标的理解差异

目标监控失去平衡

目标管理的特点一

一、MBＯ注重系统方法

1、长目标与短目标；

大目标与小目标相互支持。

2、目标→行动→结果→新的目标。

二、MBO强调员工参与

鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础:

1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。

2、可使主管集中于关键领域。

目标管理的特点二ﻫ三、ＭBO强调团队合作

1、任何目标的实现均需依靠团队合作。

2、小目标需服从大目标。

四、MＢO强调结果

１、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。

2、　MＢＯ就是要不断将目标对准结果,通过及时检查反馈来达到这一点。

3、结果往往是有“用户”所决定的。

目标管理的特点三ﻫ五、　MＢＯ强调目标的激励作用

1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他:

你对他的期望和要求。

2、MBＯ强调组织目标与个人目标的结合。

工　作　　目　标的类　型

一、达成型工作目标

•重点分析在什么条件下才能达成目标。

二、解决问题型工作目标

•重点是找出问题的真正原因——ＷHＹ　WＨYWHY。

三、例行型工作目标　

•重点:

设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点

目标的SＭＡRＴ要素

Sｐecific（明确的）

•Ｍeasｕraｂｌe（可测量的）

•Aｃtｉon-ｏｒiｅｎtｅｄ（行动导向的）

•　Ｒeａlistｉｃ（务实的）

•Ｔime－ｒｅlａteｄ（有时间表的）

目标SMART练习

•2009年在管理人员培训方面要加大力度

•希望你们部门提高团队协作能力

•质量投诉不合格率，必须降低到０‰

目标标准的特征

•基于工作而非人　　　　　•可以达到

•为人所知　　　　　•经过同意确定

•具体且可测量　•有时间限制

•付诸文字　　　　　　　•标准可变

目标制订的步骤

公司总体目标

•本单位的目标

•阶段目标

•人员目标

•目标修正

如何实施目标管理（　ＭBO）

实施ＭBO使一个从总体到具体的过程:

通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。

通过有效和高效的工作达到预期的结果。

期间共有六个步骤:

（1）工作责任→（２）关键结果→

（３）具体标准→（4）工作目标→

（5）行动计划→　（6）目标控制→

制定计划工具一ﻫ一、决策树形图

　树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。

　一个大目标，必须经过逐步分解,方可制定出具体的行动措施,才能达到预期结果。

　运用决策树形图对目标分解,可根据情况按项目分解,到按产品分解,或按区域（部门）分解,也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解,直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。

案例：

3D公司下达上海分公司2００８销售额比去年增长１0%。

完成销售一万台产品的任务。

20０8销售目标ﻫ行动步骤及标准措施

•必备的资源

•可能的问题、原因、措施

•合作伙伴所负的责任

•运用甘特图画出总进度表

•确定关键控制点

•明确责任人

•编制支持计划和预算计划

•正式编写“目标计划任务书”

甘特图（进度表）

目标检查进度表

教练（Ｃｏachｉng）

Coaｃhing指管理者利用工作作为学习的机会;

　　透过直接的讨论与引导；

　　以计划的方式培养下属管理能力的过程。

z要点：

（1）管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。

　（２）预先计划。

　（3）支队管理能力的培养，协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。

（4）直接运用在工作上的。

（5）目的在于协助学习。

当前在职辅导面临的问题是：

１、不知要履行辅导职能

２、直接取代部属,帮助解决问题

３、缺乏辅导技能

主管应扮演的4种辅导角色

１、培训

2、解决问题

3、导师

４、职业辅导

辅导策　略

（1）建立伙伴关系：

培养信任和理解

（2）激发承诺：

建立意识和联盟

（3）提供技能:

强化学习

（４）发扬坚持不懈：

把握机会

（５）塑造环境：

建立一个提倡辅导的文化

计划性的　工作　教　　导

（1）确认学习的需求

（2）拟定教导计划

（3）执行教导计划

（4）运用教导技巧

（5）评估学习成效

以下八项活动可用于完成学习循环

（1）正式工作教导；

（2）参加学习课程;

（３）自学、阅读；

（4）向他人学习；

（5）自我评估;

（6）计划下的实践;

（7）收集信息、回顾过去的经验；

（8）督导下的练习、反馈。

辅导部属的步骤一

一、确认部属学习需求

1、职务说明书

２、年终评估结果及日常工作表现

3、部属担任新职务或新任务的需要

辅导部属的步　骤二

二、制定辅导计划

●该计划包括：

１、确立辅导目标和衡量标准

２、明确用何种方式展开辅导

3、确定辅导日期

4、明确所需的资源

5、检查的日期和责任人

6、书写成正式的辅导计划

辅导部属的步骤三

三、执行辅导计划

●上下级的绩效伙伴关系

●８种辅导方式

1、正式工作辅导　　　5、总结过去经验

2、参加学习课程　　6、计划下的实践

３、自学、阅读　　　　　　7、督导下的联系与反馈

4、由他人学习取经　　　8、自我评价

●常用的辅导技巧

制定辅导计划的技巧

正面指导的技巧

反馈的技巧

授权的技巧

解决问题的技能

发问、倾听技巧

负面行为指导技巧

提高部属责任心技巧

辅导部属的步骤四

四、评估辅导结果

●重点评估

学习目标是否已完成

部属水平是否已提高

部属是否还需进一步培训

部属反应如何

部属下一步的发展需求是什么

授　权的　意义

•提高部属的主观能动性

•本人生产力可得到延伸

•部属可得到发展机会

•对部属的激励和信任

•可提高部属的责任心

•可达到优势互补

•可使气氛和谐

授权中存在的问题

（一）

简单放权

1、一放就乱,严重失控

2、自作主张

３、多考虑本部门利益

４、政出多门，无统一战略

5、对公司战略执行无积极性

６、无行为规范

授权中存在的问题

（二）

直接控制

１、一统即死，效率不高

2、中高层管理人员无积极性,被动执行

3、上有政策,下游对策

4、领导忙得团团转

5、一人决策风险系数加大

6、难以准确把握市场

可以　授权的工　作

•日常工作及需要专业技术型工作

•收集事实与数据

•可以代表其身份出席的工作

•某些特定领域中的决定

•监管项目

•准备报告

不　可　授权　的工作ﻫ下达目标

•人事问题（如激励、保持士气）

•解决部门间的冲突

•发展及培养部下

•任务的最终职责

•维护纪律和制度

任务　指标

•说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。

•说明你所期望的成果。

•允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。

•确定部属已了解任务要求。

进　　度监　督

•在部属进行任务中,不做任何干涉。

•如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。

•保持警觉，留意可能出错的迹象,但是能容忍一些轻微的错误。

•随时准备提供给部属建议及鼓励。

•鼓励非正式的讨论。

•与工作细节保持距离。

成　果评　　估

•任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。

如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。

如果未能达成预期成果,则应检讨。

•你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。

千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。

你应自行承担责任。

记住，不管你是授权给何人去做，你都必须承担全责。

有效解决问题

（一）

•主管经理面对三大类问题:

1、发生型问题　　2、改进型问题　３、设定型问题

•传统解决问题的方法

1、问题→对策（点）

　　　　凭以往的经验、知识加以解决

2、问题→原因→对策（线）

　针对问题，进行分析,参考以往经验，定出解决步

　　骤与方案，加以解决

　3、问题→建立模式→依靠团队力→对策　

问题的类型

　　　原因导向　　　　　　　目标导向

　　　昨天　　　　　　　　今天　　　　　　　　　明天　

　　　•发生型问题•　　　　　•　设定型问题•

　　　　　　　　　•改进型问题•

年终绩效评估二大系统

年终评估的新理念

•不单是为了检查过去，重点是发展将来

•上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与

•评估行为不是评估人

•奖酬与发展二大系统同时并举

•评估是一个不断进行的过程

绩效评估系统

年终评估的项目

１.　绩效

2.　　　态度

3.　　技能

绩效评估的意义

•保证招聘到合适的员工

•将合适的员工放到合适的岗位

•正确制定人力资源规划

•正确制定员工发展计划

•及时发现企业及员工中的问题

•实施奖酬的依据

•合理进行人员调整

•评估满足员工需要

•评估促使员工目标与企业目标一致

绩效评估中４种员工类型

员工消极情绪分析

消极情绪的表现：

•出现大量违法与不满情绪

•出现效率低,人浮于事,或消极怠工的现象

•缺勤率增长、懒散

•员工对工作缺乏兴趣、效率低

•请病假人数增多

•出现原因不明的疲惫现象

•人员流动增多，常发生争吵

缺勤是衡量员工积极性的一项标准

激　励　理论

人的行为的基本活动过程:

内

　　　刺激⇨需要⇨动机⇨行为⇨目标

外

需　要　理论

•马斯洛需求层次理论：

生理需要⇨安全需要⇨社会需要⇨尊重需要⇨自我实现需要

•赫茨泊格双因素理论：

　　　人们的需要可以产生两种结果,一是激励，二是保健

　1.激励因素：

成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展

　　2.保健因素：

公司政策——监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感

期望理　论

•个人的期望可以激发出个人向上的力量

•激发力量＝效价*期望值－－--左右员工潜力的发挥

Ｘ、Y理论

美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：

•Ｘ理论

1．一般人天生厌恶工作,尽可能逃避工作。

２.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。

　　3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任,要求安全。

•Ｙ理论

　1.人天生并不厌恶工作,且愿意寻求和承担责任。

２.人们能够自我指挥和自我控制。

3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力

管理者影响的二种结果

1．积极的结果

　赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励·

·

２.消极的结果

　　缺少指导、目标含糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反馈评估、不公平·

激励的金字塔模型

练习三、激励机制模型

主管必须建立沟通管道

1、你的部属；

2、你的上司；

3、其他部门；

4、外部机构。

Jahair　窗口

我知我不知

你知

你不知

思考题:

1.最理想的Jahａｉr窗口形式是怎样的？

2．打开“公开区”窗口的措施有哪些？

沟通练习一:

怎样与上级沟通

上级需要（部属）　　　部属沟通行为

•支持-------尽责尤其在上级弱项处予以支持

•执行指令－--－--成多、聆听、询问、响应

•了解部属情况----－－定期工作汇报，自我严格管理

•为领导分忧-－----理解上级、敢挑重担、提出建议

•提供信息-－--－-及时给予反馈、工作汇报、沟通信息

沟通练习二:

怎样与下属沟通

　部属需要（上级）　　　　　上级沟通行为

•关心-－－－--主动询问、问候、了解需要与困难

•支持-－----帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物

　　　　　　　质帮助

•指导-－-－--诱导、反馈、考核、在职辅导、培训

•理解------倾听、让部属倾述

•重视--－-－-授权、信任、尊重、认可

•得到指示-－－-－-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道

•及时的反馈----－-定期给部署工作上的反馈

•给予协调－-----沟通、调解、解决冲突

沟通练习三：

怎样与同级沟通

　同级需要　　沟通行为

•尊重----－-多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论

•合作------主动提供信息，沟通本部属情况

•帮助－－----给予支持

•理解-－---－宽容、豁达

个人沟通的五种风格

六种人际关系

利人利己　损人利己

损己利人　　　　损人不利己

独善其身　　　　好聚好散

如何与上级沟通

•你可以正当地要求上司：

　　但是你也应该提供给上司:

•提供你对事情的看法　　•分析清楚问题的内容

•提供更多的信息　　　•各种行动方案以及你的

•对复杂的问题提供建议　　　选择建议

•指引适当的方针　　　•你选择该项行动方案的

•提供支援与保护　　理由及思考经过

　　　　　　　　　　　•执行该项行动方案的预期结果,以及应变计划

工作的进度报告

成功团体的特征

目标明确责任清楚　　畅所欲言共同决策

全体参与　　团结协作　　团队成功至上

衡量团队有效性的标准

•创造价值

高工作质量和效率

高用户及员工满意度

管理团队的技能

（一）

创造价值：

•主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。

•作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。

•建立畅通的内外工作网络。

高工作质量和效率：

•团队成员之间有效沟通，分享经验。

•团队成员能有效合作，相互理解,不断提出新的标准,不断改进现有工作流程。

•主动寻找问题，并能有效解决问题。

•成员之间相互补充，优势互补

管理团队的技能

（二）

高的满意度:

•团队目标及团队成员的角色,职责明确,相互间诚恳交流信息。

•上下、左右建立伙伴关系,相互信任、支持。

•成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。

•每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。

•团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。

建设成功团队的4个阶段

（一）

一、适应阶段

•建立有效的组织架构

•明确组织目标、方向和成员的角色

•加速成员的角色的认知

•确立个人目标，并与组织目标一致

建设成功团队的４个阶段

（二）

二、不满阶段

•健全内外沟通网络

•同理性沟通，掌握高超的沟通技巧

•学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍

•组织成员具有正确处理各种冲突的技巧

•组织愿景深入人心

建设成功团队的４个阶段（三）

三、适应阶段

•建立相互现任,相互支持,人际宽容的环境

•Jahair窗口“公开区”扩大,成员间相互给予更多的反馈

•培养高度的责任感,积极承担份内外工作

•授权，决策权力下放

建设成功团队的4个阶段（四）

四、生产阶段

•成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心

•培养自信,敢于不断超越自我

•有效的团体会议,共同参与管理团队事务

•集思广益,善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商