酒店管理中营销计划的有效执行制度Word文档格式.docx
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营销计划不仅是一种方法体系，同时也应该是一种制度体系，也就是说计划一旦执行，就必须按相应的要求来加以保障。
以某宾馆为例：
该酒店在实施营销计划时，由于没有落实到具体的制度上，营销人员只注重个人业绩的多少，而不注重酒店客户的维系，这种做法让营销人员个人利益得到满足，但损害了酒店的集体利益。
另一种做法是营销员找不到开展工作的切入点，个人无法衡量自身业绩的好坏，这种做法可能维系了酒店利益，但由于营销人员的个人利益没有最大化的满足，会让营销人员丧失销售信心，无法长期坚持工作，同样也会损害酒店利益。
后来，酒店采取把营销体系制度化，把体系进行分解，与制度结合，营销人员在营销过程中，对每个环节都了如指掌，知道那些该做，那些不该做。
经过一段时间的运作，宾馆的营销人员在市场营销时应用自如。
2、计划在执行中缺乏绩效的考核和约束。
绩效考核是酒店管理的基本制度，其他职能性的管理制度都要在此基础上发挥作用。
营销计划执行过程是营销职能在起作用，而要充分发挥这些职能，就必须将绩效考核制定同营销计划的完成效果结合起来，这样营销人员才可以对自己的绩效进行评估，否则执行将缺乏规范性。
但在实际运作中，往往会发生绩效考核制度与营销计划目标相左的情况，使计划行同虚设。
3、营销计划缺乏过程管理。
计划执行时只注重结果，而不注重达成结果的过程，计划执行过程中最受关注的往往是一些硬指标，如销售额等，但其他一些软指标如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的比较等等就会忽视。
缺乏对执行过程系统的管理，就算达到了硬指标，但软指标中存在的问题对酒店造成根本性的伤害。
4、营销计划中执行过程缺乏整合及协调。
（1）、执行过程中缺乏统一的协调，没有一个领导部门来推动整个计划进行，各部门各自为战，这在很大程度上缘于酒店营销组织架构不合理。
如果各部门只注重自身职能工作，对计划整体发展缺乏综合管理，各部门的专业优势就难以转化为企业的整体优势。
广州白天鹅大酒店在营销中，就充分利用营销整合及协调，该酒店有一专业的营销部门，下设几个营销分组，每个营销分组各负其责，相互联动，营销部做统筹。
（2）、酒店内部沟通渠道不通畅，不同部门对营销计划理解不同，对实施效果的衡量标准不统一。
5、业务流程的排序不合理或执行不合理。
（1）、执行过程中业务流程过于复杂，运作效率低下，使营销计划的时效性无法体现。
（2）、执行过程中审批环节过多，一方面造成市场机会丢失，另一方面影响营销人员积极性、主动性和灵活性。
（3）、执行过程中各部门业务分配不合理，部门间职能分配模糊，没有贯彻最大化提高效率的原则，出现专业技能不足或承揽了过多的职能，妨碍计划有效执行。
6、分支机构营销计划与总部不和谐统一。
分支机构营销人员对总部下达的计划不能进一步规划，对分属市场缺乏整体性计划，造成整体营销计划到分支机构就开始变形，无法真正落实。
而有的酒店营销政策倾向销售部门，因此，分支机构的营销人员采取的销售计划是以短期销售额为目标的，没有考虑总部的整体计划。
三、加强有效保障，落实营销计划
1、酒店管理中营销计划有效执行的保障。
（1）、在酒店管理中应该有一套合理的可执行的保障。
它包括制度保障、流程保障、权限与资源保障等。
制度保障一、基础性管理制度：
A、绩效考核制度。
将营销计划要达到的目标与营销人员的绩效考核联系起来，由此来规范营销人员的行为围绕营销目标展开，促使计划落到实处。
B、部门协作制度。
围绕计划重点解决好各部门间的协作关系，在部门间确立合同关系，明确责权利。
另外也可以采取项目小组的形式，提高计划的运作效率。
比如业务开发，涉及市场、供应等部门，一方面要确立营销部在开发过程中的领导关系，另一方面可通过责任书的确认使其他部门都能按要求完成各环节的工作。
制度保障二、职能性管理制度：
重点是提高营销计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、分支管理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面为销售人员提供了开展工作的规范，另一方面为衡量销售人员的工作成效提供了标准。
另外管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都是围绕着营销计划的有效执行展开的。
（2）、流程保障。
如果有完善的营销计划而无完善的业务流程，那么营销计划如同虚设。
围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程，优化关键业务流程甚至比计划重组对营销有效实施有着重要作用。
通过优化业务流程调整部门结构。
一些关键业务流程，如：
推广流程、计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低反映了整个组织结构和部门职能是否合理。
（3）、权限与资源保障。
计划的落实及执行，往往都与执行人的权限有关，也与酒店所赋予的管理资源有关。
其一、各部门业务职能的落实：
营销计划有效执行很大程度上取决于各部门能否充分发挥各自的职能，计划实施一定要赋予各职能部门相应权限，否则将影响到执行效率。
其二、总部和分部间的权限分配：
总部应强化专业方面的权限，而分部则应加强针对性方面的权限，使计划在执行中得以很好地整体配合。
其三、各项业务活动的权限分配：
即对计划的业务内容进行合理分配，各职能部门明确对应的工作内容，主要是解决业务开展过程中的决策权限。
其四、为达成计划目标必需配备的各种资源：
有些计划项目分配到的资源往往并不能保障计划的实现，而且有的酒店在面对销量下滑的状况时，往往不能坚持按计划进行，而会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上，比如返利促销，但这只是一种短期行为，不会带来根本的帮助。
因此在计划实施中，一定要通过制度对计划进行确定，并结合绩效考核，通过授权加以保障。
2、营销计划的分解。
（1）、营销计划的分解是计划得以有效执行的最佳方式。
其一、营销计划中对业务内容的要求是总体性的，只有对其进行分解才能把握业务重点，利于计划正确实施。
比如：
加强终端推广的计划，可从不同终端种类、开发不同终端的进度、可选择的推广方式等进行细分，就可以在不同阶段把握工作重点。
其二、要持续推动计划执行，就要使营销人员能及时看到实施效果，从而提高执行的积极性。
将计划进行分解就是将目标进行分解。
其三、将计划分解可使市场销售代表容易领会重点，在不同推广阶段能按照单一的目标努力，而不是面对众多目标分散工作精力，使计划可以落实到最基层。
其五、对营销计划的评估不能过长，否则就无法把握工作开展的过程，也无法及时衡量销售人员工作成效，对计划分解便于对计划效果及时评估。
（2）、营销计划的时间分解。
对于营销计划来讲，可通过时间予以分解，用时间对营销计划的执行人进行约束或考核。
其一、周计划：
执行到销售代表层面，对最基层的销售问题进行反映。
这个层面的计划由各销售主管把握，主要反映计划执行中最直接的效果。
其二、月计划：
执行到销售主管和经理层面，主要对各分支机构及整个地区的销售状况进行反映，一方面便于经理对本地区销售态势的掌控，另一方面便于总部对分部执行计划状况的掌控。
其三、季计划：
执行到经理和总部层面，主要是对计划执行成效的阶段性反映，对计划做一个阶段的整体性评估，避免营销重点过于集中于短期，同时对整个市场形势进行整体判断，并对销售人员工作成效进行指导。
（3）、营销计划按区域分解。
其一、按省级区域分解：
掌握全国各大区域市场的总体分布情况，对计划在各区域的实施重点进行把握，对计划在各区域间的分配状况进行评估，掌握各区域可能产出的效益。
其二、按地市级区域分解：
使分管经理掌握本区域的市场状况，并在区域间对计划进行合理分配，掌控各区域计划实施重点。
（4）、营销计划按销售渠道分解。
其一、按渠道类别分解：
团体渠道和散客渠道有很大区别，计划执行中对其利用也不同，对团体渠道注重旅行社利益，而对散客渠道则注重消费者利益，因此要对两种渠道区分计划实施重点，以实现不同的营销目标。
其二、按渠道性质分解：
专业渠道、商业渠道、特殊渠道，不同特性的渠道有不同的市场地位，要求不同的营销工作重点。
什么渠道应该成为计划的重点，应在具体执行过程中根据市场竞争形势和资源状况做出合理安排。
3、营销计划的动态调整。
（1）、滚动式的营销计划：
其一、营销计划制订后并非一成不变，要根据市场变化主动进行调整，这需要对计划进行分解，包括月度分解和区域分解，既保证计划的稳定性，又保证计划的适应性。
其二、滚动式营销计划需要从部门和制度上加以保障，要有专门的职能部门对计划执行状况进行评估，并对各区域计划进行综合平衡，使计划保持整体性的动态发展。
其三、滚动式营销计划执行的核心就是：
先“由大到小”，再“由小到大”。
也就是先从年度计划、季度计划、月度计划到周计划，然后再从周计划、月度计划、季度计划到年度计划，前一个阶段是对计划的整体性进行掌控，后一个阶段是通过有层次的滚动执行和调整，达到整个计划在适应性方面的保障。
（2）、对市场态势的判断。
其一、竞争环境判断：
包括整个大环境和各区域的小环境。
由于不同企业的市场重点不同，资源投入也有差异，造成不同区域间竞争环境各有特点，因此计划执行不能一刀切，应根据不同区域市场竞争环境的差异相应调整，使计划符合实际状况。
其二、行业趋势判断：
某些行业发展变化很快，而各区域间行业的发展是不平衡的，因此计划执行中要根据行业发展状况分析提出相应措施，符合行业不同发展阶段的特点。
其三、消费趋势判断：
消费趋势是指顾客消费心理和特殊消费行为模式的变化趋势。
在全世界酒店行业中，希尔顿酒店就最早注意到单身女性顾客的特殊性，为此，他们早在1974年就在美国阿尔克.希尔顿酒店里开辟了专门的女子专用楼层，为单身女性提供旅途中的一切便利。
（3）、对分支机构营销计划的强化；
其一：
分支组织是计划实施的基础部门，关系着计划能否真正执行到位，而且这又是最接近市场变化的层面，因此只有强化分支机构计划的执行效果，才能使计划真正达到动态调整。
其二、强化分支机构营销计划的执行效果，也就是提高分支机构计划实施的系统性，一定要规定分支机构做好计划分解工作，发挥分支机构执行计划的能动性，使计划在实施过程中提高针对性。
（4）、营销计划动态调整的稳定性。
其一、动态调整在不同层次上各有不同：
计划强调适应性和针对性，并不是说可以对计划任意调整，而应在不同层次上进行不同程度的调整。
对全国性计划而言，要体现全国市场的特点；
对省级计划而言，要体现省级市场的特点；
对地区计划而言，要体现地市级市场的特点。
因此，动态调整通过不同层次上的差异，其实是一种共同性基础上的调整，既考虑各区域市场的特点，又保持统一的共性。
其二、动态调整是稳定性基础上的调整：
除了上面提到的层次性，还有时间性的问题，而时间性构成了计划的稳定性，也就是说动态调整并不是可以随时调整，同样也要反映一年、一季、一月和一周的共性，同时还要兼顾各种共性之间的协调，从而在整体上保持动态、平衡的发展。
4、营销计划的目标管理。
在酒店管理过程中，可能包涵有独立的目标管理，但在营销计划过程里也不能离开目标的设定。
（1）、目标管理是营销计划有效执行的良好工具。
其一、使计划评估具体可行：
评估的一个重要标准就是计划的目标，如果将目标从结果转变为过程中的一个环节，就能客观准确评估实施效果。
其二、使计划执行成效得以控制：
要点在于透过对目标的管理，把握计划执行的重点，并掌握评估的依据，使目标成为指导计划执行或调整的方向。
目标管理作为有效的工具，与计划的分解相结合，配合对分解计划的评估，使计划执行过程得到控制。
（2）、目标的分类管理。
硬性目标：
销量目标、占有率目标、费用目标、利润目标、住房率目标等，这些目标有的能反映结果，有的能反映过程。
良好的目标管理关键在于对目标进行综合评估，但许多酒店只关心销量目标，相应地引导销售人员只看重销量而忽视其他目标的实现，最终无法体现计划效果。
软性目标：
管理制度、客情关系、价格体系、市场秩序、信息分析等，这些目标是达成硬性目标的保障，如果说硬性目标是结果，那么软性目标就是过程，只有将过程管理起来才能确保结果的有效达成。
（3）、目标的绩效管理。
其一、对目标结果的绩效管理：
这里衡量绩效的重点是将结果与目标对比，通过差异来判断目标完成程度，如果营销目标包含了结果型和过程型两种，那么这种差异可以反映出一定的原因，但是如果只采用结果型目标，绩效考核就无法反映真实的状况。
其二、对目标过程的绩效管理：
这里衡量绩效的重点是将过程与目标对比，考察计划要求的工作有无做到位，有什么因素影响了硬性目标的实现。
这种软性目标的绩效考核能够比较真实地反映实际状况，但在促进销售人员动力方面不如硬性目标直接，因此最好将其与硬性目标绩效考核结合起来。
5、营销计划的过程管理。
在酒店管理过程中，有的职业经理人只追求管理结果，虽然有的结果让其满意，但有的结果却不尽人意，究其根源与执行过程中的执行有非常大的关系。
所以，一味的追求结果不是不可以，但注重过程的结果会让管理者更满意。
（1）、营销计划过程管理的内容。
销售报表：
反映计划执行过程的详细情况，了解销售人员有无抓住计划实施重点、实施过程中存在的问题，同时还可以了解营销目标完成情况，掌控计划实施进度。
销售工作程序：
这是正确执行计划的保障，比如要完成既定的终端销售计划和住房率目标，就要提高拜访客户的效果，如果对销售人员的终端销售工作建立一个规范的程序或步骤，就可以在不增加任何资源的情况下达成目标，提高实施效率。
销售会议：
就计划执行状况进行双向沟通，及时发现销售人员工作中出现的问题并提供帮助和指导，同时教给销售人员一些销售技巧和方法，提高他们的应变能力；
另外对计划实施中的困难，也要通过销售人员的反馈信息给予重新审视，对计划进行动态调整。
销售培训：
这是激励销售队伍、提高工作效率的最佳方法，包括对执行计划所需技能进行培训，同时对计划的核心思想、营销策略进行灌输，使销售人员充分领会计划要求，把握工作重点。
（2）、确定计划执行的业务流程。
其一、对重点目标的确定：
重点目标决定业务开展的重点倾向，这是确定关键业务流程的前提，一方面给出核心业务的方向，另一方面为衡量业务流程优劣提供了一个标准。
其二、对关键营销业务流程的界定：
关键业务流程是关系计划目标能否实现的核心流程，比如营销推广流程、订单处理流程等，直接影响计划实施，一定要重点抓好。
（3）、对营销计划执行过程的评估。
目标评估：
对执行过程的综合目标、硬性目标和软性目标完成程度进行评估，随时掌握计划实施进度。
过程评估：
对销售人员的工作方式和效率进行评估，了解销售工作中存在的问题，为销售人员提供销售指导。
投入产出评估：
对计划执行效率进行评估，同时衡量计划带来的效益，并对这种效益所体现的价值程度进行判断。
推广效果评估：
对执行过程中销售人员在营销战术的创造性方面进行评估，衡量现行推广方式所起的作用，并评估推广方式的价值，有无可能在更大范围内进行推广。
执行政策评估：
对销售人员执行计划的到位程度进行评估，一方面了解销售人员对计划的认同程度，另一方面了解销售人员对计划重点有无把握，同时评估政策是否有助于业务活动开展。
竞争对比评估：
对竞争对手的营销工作进行评估，重点是树立标杆，将计划各环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高计划针对性。
喜来登酒店是美国电报电话公司的子公司，也是全球最大的酒店之一，该酒店很注意销售工作。
除了发布有效的广告外，更重要的是发动“喜来登销售闪电战”。
酒店总部把营销计划制定出来后，交由各分支机构执行，在执行过程中，以快著称，目标、效果、过程等方面的评估非常到位，在执行过程中有专门机构负责监督、检查、落实和指导。
酒店的管理，离不开符合本酒店发展的各种管理模式及方法。
如：
“以人为本、以市场为中心、以顾客满意为标准”等管理模式；
“标准化、制度化、军事化”等管理方法。
都离不开计划，管理中营销计划有尤为重要，营销计划的有效执行从另一侧面证明管理水平的高低。
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