傲慢与偏见外资零售巨头的反思Word文件下载.docx
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沃尔玛拒绝透露更多细节。
自此，沃尔玛在中国区的管理团队几乎全“换血”。
沃尔玛中国管理团队的“更新换代”，或与今年以来其在华发生的多宗负面事件有关，“换血”有利于其重塑在华形象，挽救声誉。
去年，沃尔玛首席运营官于剑弈、公司事务部副总裁李成杰、采购副总裁林静华相继离职。
今年5月，沃尔玛中国区首席营运官罗世诚、高级营运总监向国荣及首席财务官罗睿澜三位高管辞职。
沃尔玛“绿色猪肉事件”还未完全落幕，全球第二大零售商家乐福又传出诬陷顾客事件。
自从2010年，家乐福爆出一连串负面事件：
先是关店风波，去年3月，大连家乐福新华绿洲店关店；
7月，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业。
此后发生的供应商风波更是让家乐福方面疲于奔命：
去年6月，青岛一家供应商将家乐福以收取高额进场费和拖欠货款为由告上法庭。
去年12月，康师傅断货风波又将其推到风尖浪口。
此外，2010年六七月间，大量高管和核心人才的辞职又构成了“家乐福离职门”。
在此期间，家乐福风波未断：
违规促销奶粉事件、被查出销售假冒伪劣产品、销售“三无”衣服，至今年2月份频发的“价签门”事件，将家乐福在消费者心目中的地位打至低谷。
随着外资零售巨头们在中国负面新闻地不断，其上层管理团队也纷纷在折戟沉沙，走马换将。
今年2月，作为美国最大电子商品零售商百思买就在苏宁、国美等本土零售巨头的夹击下，关闭了它在中国内地的全部9家门店，尽管关店之时曾强调年内还会以百思买的品牌重新在上海开店，但这一重开店计划至今还没有明确方案。
今年3月，英国零售巨头TESCO宣布，中国区首席执行官陶迩康将调回英国总部，其韩国区首席运营官施敦庭正式接替陶迩康成为中国区的新任CEO。
5个月之后，法国家乐福也宣布，任命家乐福国际发展市场执行董事ThierryGarnier担任中国区新总裁，而在华任职6年的家乐福原中国区总裁罗国伟则于明年4月调回总部。
紧接着，9月30日麦德龙发布公告，何哲伟将接替蔡天乐出任麦德龙中国区总裁兼首席运营官。
直此至次10月17日，全球第一大零售商沃尔玛宣布，中国总裁兼首席执行官陈耀昌辞职，沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲将暂时兼任沃尔玛中国临时总裁兼首席执行官。
中商流通生产力促进中心高级分析师梁焕磊指出，外资零售企业的光环渐渐褪去，享受优惠政策不断减少。
尤其在国民待遇实施更普遍以后，外资企业的超国民待遇慢慢被终结，这也使本土企业在很多方面的优势开始显现，加剧了行业内的竞争。
在本土市场的业绩大幅放缓之际，外资零售巨头纷纷将目光转向中国市场。
不过在忙着攻城夺寨的同时，外资零售巨头的扩张之路却一直伴随着产品质量问题、价格体系不透明、诚信缺失等负面新闻。
如何在高速扩张的同时保持业绩可持续增长，同时又兼顾社会责任，仍是外资零售巨头面临的严峻课题。
近八成都在亏损
自2005年外商在华设立独资商业企业完全放开之后，全球前50大零售集团已几乎全部登陆中国，除了沃尔玛、家乐福这种耳熟能详的外资超市，还有泰国易初莲花、韩国乐天玛特等。
但一项数据显示，这些外资超市80%面临亏损。
在2005年以前，在华外资零售企业能够实现盈利的仅有家乐福一家。
即使是最早开始盈利的家乐福，也在遭受利润下滑的尴尬。
中国连锁经营协会2007年－2009年数据显示，家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标连续三年均呈下降趋势。
而从去年开始，包括西安、焦作、大连、佛山等地的家乐福超市相继关门停业，相关人员介绍，佛山家乐福超市“3年亏了6000多万元，生意太差实在做不下去”。
而在今年年中，还一度盛传家乐福准备退出中国市场，家乐福官方最终予以否认。
而在天津，此前包括英国乐购在内的5家外资卖场因业绩不佳先后停业。
全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买则于今年年初宣布，其在中国的9家百思买本店将全部关闭。
正略钧策管理咨询合伙人、副总裁陈庚认为，“外资零售企业相比国内本土企业的优势，如供应链效率、品类管理、连锁标准化等，正遇到具有快速学习能力的国内零售企业的竞争与对抗。
事实上从全国来看，门店数量、销售规模，家乐福、沃尔玛、乐购等外资零售巨头均占据绝对优势，但几乎每一地方区域里都有一个本土超市独领风骚。
北京的物美、上海的联华、福建的永辉、湖南的步步高、以及重庆新世纪，在当地市场的占有率远超外资。
曾在正大集团任职的柏文喜则认为，“随着市场竞争程度不断加剧，外资零售企业运营成本高的劣势逐渐显现，比如硬件成本、管理成本、包括高管薪酬等等，比本土的民营企业要高出很多。
努力“本土化”
事实上，以家乐福和沃尔玛为代表的外资零售巨头们近年来一直在标准化与本土化之间寻求着平衡与变革。
陈庚认为，“外资零售巨头在中国经营状况不佳尽管有多方面原因，但最大的问题是标准化有余而本土化不足。
本土化不足不仅体现在产品的本土化，而且体现在服务本土化、区域客户消费习惯本土化研究、甚至门店经营文化的本土化。
作为第一家进入中国的外资零售企业，家乐福初期在中国的成功正是凭借其灵活的本土战略，实现了迅速扩张。
自从进入中国后，家乐福先后在大中华范围建立了5个采购中心，对于区域差别不大的商品实施集中采购。
但同时，对各个店又授予了一定的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合。
这种“采营合一”的模式尽管对家乐福早期的领先功不可没，然而随着门店规模的扩大，分散经营造成的采购成本劣势却逐渐显露。
在2007年的门店贿赂丑闻及零供不断关系恶化的影响下，新任总裁罗国伟最终决定收权，开始“削藩”。
从去年开始，曾经被视为中国零售市场中独门利器的店长集权制，在家乐福被终结，替代的将是有限范围内的地区集权。
原有的分散采购模式，被“城市采购中心”所取代。
柏文喜则告诉记者，“家乐福与沃尔玛相比，一个更像是游击队，一个更像是集团军。
在早期中国的市场环境下，游击队似乎更适合生存。
但随着市场的成长，规模化的运作最终会更有优势。
与家乐福不同，作为“集团军”作战的沃尔玛，一直坚持通过建立强大的物流系统、大规模集中采购以降低成本，从而赚取进销差的模式来盈利。
但由于物流成本短期内难以降低，进销差始终保持微利。
业绩压力之下的沃尔玛，经营风格正在越来越“家乐福”。
几乎在与家乐福收权的同时，沃尔玛的分权行动开始。
去年3月份，沃尔玛正式推行大区建制，设立华北、华东、华南、华西等大区，并分权给各个大区总监。
沃尔玛深圳总部除了掌管100多个全国供应商（宝洁、可口可乐）外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力都下放到各大区。
某沃尔玛高层对媒体表示，“因为以前中央集权采购的毛病很突出，如下订单不及时，导致门店的缺货很严重，销售受到影响；
还有中国市场太复杂，不同区域的市场需求差异很大，但深圳采购总部却不了解华南以外的市场，这些都让沃尔玛门店在竞争中陷于被动。
在中国市场的尴尬
10月23日，尽管是个大风降温的周末，记者在家乐福通州九棵树门店看到，地面加地下停车场的停车位已经不够用，停车场的入口处排起了长队，同样排起长龙的还有收银台前，而这只是家乐福每个周末的常态。
消费者刘先生告诉记者，周末最不愿意去家乐福，“排队超过半小时是家常便饭”。
同一天，沃尔玛万达广场店则相对清淡。
消费者郭佳告诉记者，她很少在沃尔玛看到人满为患的景象。
事实上，这正是沃尔玛和家乐福在北京市场的现状反映。
一直以来，经营重心在南方的沃尔玛在北方市场的表现远不如家乐福强劲，而门店选址不佳、产品单一、价格偏高也成了沃尔玛无法吸引足够客流的弊端。
一个尴尬的现实是，全球第一大零售商沃尔玛的美国业务已经连续七个季度出现下滑，重庆“绿色猪肉事件”爆发后，沃尔玛全球副总裁贝思哲专程赶至重庆善后，显示出这家全球最大零售商对中国市场的重视。
不过，中国市场对沃尔玛来说并不给力。
十年以来，沃尔玛一直没有找到适合中国市场的发展策略，一直未能盈利。
巨大的业绩压力下，让沃尔玛中国区高层在管理经营上开始变得激进，这也为沃尔玛的问题频出埋下祸根。
上周刚辞职的沃尔玛中国区总裁陈耀昌过于激进、片面追求业绩的策略造成了内部管理的失控，而陈耀昌的前任则因为过于保守被业内人士认为是错过了起步的最佳良机。
相较而言，家乐福虽然保持着较为旺盛的人气，但这也是外表光鲜的表象而已。
尽管顾客盈门，但家乐福仍不得不面对欧洲经济衰退带来的负面影响。
继9月初宣布第一季度净亏损2.49亿欧元后，家乐福10月13日再度下调2011年的业绩预期，称预计年营业利润将因欧洲市场疲软最多下滑20%。
家乐福将业绩下滑原因归结为供应商价格提高、公司在法国市场的表现不尽如人意以及欧洲严峻的经济环境。
这已是这家第二大零售商一年内第五次发出业绩警告。
分析人士指出，家乐福密集发布的业绩警告传达出一个信息――2011年家乐福的营运盈利十分不乐观。
更严峻的是，家乐福在一直引以为傲的新兴市场也出现了某种溃败，家乐福在中国市场的业绩下跌了2.1%。
此前，中国市场一直是家乐福全球业务增长量最快的市场。
家乐福表示，这是由于“消费压力日渐增加，特别是对非食品销售造成影响巨大”。
巨头们的贪婪与傲慢
近年欧美市场持续低迷，以中国为代表的发展中国家的零售市场已成为跨国零售商业绩增长的主要引擎。
撤出亏损区域的同时，跨国零售商都不约而同地加快了在中国的开店速度。
眼下，随着一线城市市场的逐步饱和，沃尔玛、家乐福、乐购等零售企业已将目光瞄准二三线城市，不断加快进驻步伐。
在刚刚过去的不到一个月的时间内，家乐福在成都、南昌、昆明等地低调开出7家门店。
截止到目前，家乐福在华门店总数已达195家。
而沃尔玛门店速度的增长更为惊人，从2006年底到2011年10月，沃尔玛在中国的门店数量从70多家激增到353家，除了不断开店外，沃尔玛还并购了中国的大型连锁超市好又多。
尽管在中国的门店数量如雨后春笋般崛起，但是关于外资零售巨头的诟病也相伴而来，价格欺诈、解决问题缺乏诚意、态度傲慢、压榨供货商等“四宗罪”频频将沃尔玛、家乐福等外资零售商推向尴尬。
尽管外资零售商的服务宗旨是将顾客奉为上帝，但是一旦发生问题，顾客却丝毫体会不到做上帝的滋味。
“门店的投诉永远没有着落”，不少消费者表示，在外资超市都有过不愉快的购物体验。
“我带着孩子买完东西交完款，往外走时检测仪响了，这时保安走过来开始翻包检查，收银员告诉保安，那个检测仪坏了，可是那个保安还是不甘心。
”王女士表示，当时觉得自己的尊严被践踏了。
同样的事情也发生在武汉家乐福。
10月中旬，72岁的汪奶奶因促销赠送麦片是否付费与收银员争执，当场被当成小偷强迫拍照签字。
汪奶奶随后在超市负责人面前下跪，请求书面致歉还清白。
家乐福第一时间通过官网和微博承认过失，但却未同意书面道歉，傲慢依旧。
与傲慢形影相随的是贪婪，外资零售商频频爆出虚标价格、提价后再打折、促销价和原价相同等各种欺诈行为。
消费者崔先生对记者表示，自己曾在家乐福买过一个开水壶，当时标签和促销员告知的都是129元，结账时却是199元。
“家乐福给出的解释是，促销期已过，标签未来得及更改。
”商家解决的办法永远是简单粗暴，隔一段时间，这类价格猫腻又会重复上演。
家乐福、沃尔玛等外资零售商的“贪婪”还体现在对待供货商上，进场费、促销费、节假日费等名目繁多的费用让许多供货商在遭受盘剥的同时不得不选择忍气吞声。
集体换帅背后的困局
半年时间内，沃尔玛、家乐福、麦德龙、TESCO四大外资零售商集体换帅，在业内人士看来，这从一个侧面反映出零售业的大环境变得激烈而严峻。
“中国零售业的发展进入了一个多元时代，也到了一个特殊的阶段，零售业的规则、格局和生态都需要重新来审视和建立。
”中国连锁经营协会会长郭戈平表示，中国的零售商正面临着竞争过度激烈、人才稳定性差、成本增长过快、增长方式亟待转变等问题。
以沃尔玛刚刚离职的大中华区总裁陈耀昌为例，陈耀昌加速开店的策略尽管被认为改变了沃尔玛之前发展迟缓的局面，但却并未受到来自美国总部的肯定，美国总部认为陈耀昌对沃尔玛实施的中国式变革过于激进，背离了沃尔玛传统的价值观。
自1996年进入中国以来，沃尔玛一直未摆脱业绩亏损的状况。
在美国总部要求中国区削减费用、增加营收的背景下，自上而下的压力传导令沃尔玛的管理漏洞暴露无遗。
而沃尔玛收购好又多虽然更有利于其占领中国市场份额，但沃尔玛对好又多的整合却显得力不从心。
郭戈平指出，外资零售商们最需要的是转变以往的思路来适应现阶段，“首先，零售商需要调整增长方式，积极地去提升营运管理的质量和业绩，努力研究和迎合消费者的需求，与供应商建立长期稳定的双赢合作模式。
其次，零售商既要克服用工荒的问题，还要努力留住人才，同时要应对快速增长的人力成本和租金成本带来的压力。
第三，中国零售业已经暴露出过度竞争的问题，这必将带来利润摊薄，从而导致中小企业生存困难、倒闭或被收购兼并等问题”。
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本土零售商成绩超过“师傅”
外资零售商集体遭遇“寒流”，而对靠模仿起家、摸索前进的本土零售商来说，在人力成本增加、竞争加速的背景下，2011年的成绩却十分乐观。
北京及华北地区知名的连锁超市集团物美商业财报显示，2011年上半年纯利3.37亿元，同比增长20%。
物美目前在北京的市场占有率为35%，在联想系入股后，物美每年的业绩保持稳步增长。
而另一家大本营在上海的联华超市公布的业绩显示，上半年纯利3.92亿元，增加19.98%。
而走高端路线的华联综超则要承受门店快速扩张带来的阵痛，华联综超上半年实现营收56.6亿元，同比增长11.2%；
净利润4550万元，同比下降15.8%，略低于预期。
分析人士指出，华联综超新店密集开业导致费用增加。
此外，新店培育仍需时间，这在一定程度上也拖累了业绩。
除了线下的厮杀，网上则成了中外零售商交战的第二战场。
财大气粗的外资零售商纷纷选择与相对成熟的网上超市合作，外资零售巨头沃尔玛联姻1号店、全球第三大零售批发超市集团麦德龙则选择与阳光一号网上超市合作，而本土零售商大部分选择自建网上超市。
专家普遍认为，网上超市会令零售商的成本大幅攀升，其中最大的一笔投入就是物流，因此，资本实力将成为最关键的制胜因素。
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