项目部责任成本管理体系Word文件下载.docx

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负责项目成本过程控制和经济活动分析，实行全面预算管理，确保全面完成公司下达的目标利润指标。

项目责任成本管理责任矩阵

序号

责任成本项目

责任成本管理工作内容

工程部

安质部

试验室

物机部

工经部

财务部

办公室

备注

一

分包成本

1.分包单价

控制分包单价的合理性

☆

★

2.结算数量

控制收方数量，确保其质量合格，计算规范，结果准确

3.扣款

控制领料、水电费、罚款等扣款及时，准确

二

材料费

1.材料单价

控制材料采购单价的合理性

2.材料质量

控制进场材料质量符合设计及规范要求

☆　

3.材料消耗量

控制材料消耗量在设计数量及额定损耗量之内

4.周转料配置方案

控制周转材料配置方案，确保其技术可行、经济合理

三

机械费

1.机械配置

控制机械配置方案，确保其满足施工组织要求、经济合理

2.机械油耗、电力消耗

控制机械油耗及电耗在定额用量之内

3.零租机械现场调配

控制零租机械现场调配，最大限度提高其使用效率

四

现场经费

1.临时设施

控制临时设施方案，确保其满足施工生产需要、经济合理

2.管理人员工资

控制管理人员数量，确保其满足管理要求、适度精简

3.办公费等

控制办公设施配置方案，确保其满足使用要求，尽量节约

4.招待费

控制招待费用量，确保其满足经营需要，尽量节约

五

技术

施工方案的经济性

注明：

“★”表示是主责部门，“☆”表示是配合部门。

第二章成本管理原则及机制

第二条成本管理的基本原则

1.全面覆盖原则。

项目管理以成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与、各负其责的成本管理体系，确保各项成本管理制度落到实处。

2.过程控制原则。

项目成本费用发生在项目实施的全过程中，应通过实行施工管理、成本预算、过程监督、核算分析、考核评价等各项制度，强化项目的成本费用过程控制，使项目在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制，保证项目成本全过程受控。

3.开源节流并举原则。

项目实施的全过程中，在严格控制成本费用支出的同时，还应认真做好项目变更设计、清概索赔和竣工结算工作，努力使项目效益最大化。

4.信息化管理原则。

项目成本管理工作应同股份公司工程项目成本管理信息系统等管理软件相融合，做好项目成本基础数据的收集、整理、分析和填报，实现项目成本管理的规范化、信息化。

第三条成本管理制度

1.施工方案逐级优化制度

项目部根据施工技术管理的有关规定编制实施性施工组织设计，围绕施工方案、工期安排、资源配备、临时工程及过渡工程和安全质量保障措施等重点内容，逐级进行施工方案优化和经济比选。

工程数量、施工措施、临时设施及过渡工程等必须控制在上级批准的范围内，保证逐级受控，不得随意突破。

2.工程数量逐级控制制度

项目部对施工图纸逐级核算，确认项目实际工程数量，作为项目责任预算编制及验工计价的依据；

项目部在优化施工方案的基础上，根据现场实际勘测数据，进一步核算施工图数据，分工号、逐工序建立工程数量控制台帐，并加强对已完工程量的验收核对；

项目部最终确认的工程数量须报公司相关部门审核，经公司总工程师批准后，做为编制、调整项目成本计划和对外结算的依据；

项目工程数量实行动态调整制度，项目部根据图纸到位、设计变更情况随时补充、调整工程数量，至少每月梳理一次并报公司核备。

3.价格体系逐级控制制度

项目部签订外部劳务分包、设备租赁合同价格原则上不能高于公司公布的限价，如有特殊情况确须高出的，须报公司相关部门审批。

4.目标成本逐级预控制度

项目中标后一个月内，由公司组织完成项目策划，并组织编制施工图预算，测算工程预算收入；

测算工程项目目标责任成本和目标利润，完成责任成本预算编制，并签订成本管理责任书。

项目部在责任成本的基础上，充分结合现场实际，编制各经济单元（工号）成本计划。

5.成本管理预警制度

项目成本管理机构定期对项目的成本管理建立及时统计、定期核算、分析的制度和习惯，定期对项目工程经济管理过程进行综合分析，深入探究当期工作的薄弱环节和存在的问题，对项目超出成本控制红线或经济效益差的及时提出预警，总结经验教训，制定整改措施，并监督落实到位。

6.增收创效长效制度

项目部本着有利于降低安全风险、降低成本、方便施工、增加效益原则，及时编制项目变更索赔策划书，项目部要保证变更索赔基础资料的时效性、有效性、完整性；

加强预算、工程及物资设备等部门的业务沟通和交底；

加强与设计单位和行业主管部门的联络，切实保证信息对等；

建立健全增收创效管理台账。

7.合同管理预警机制

项目部修订和完善合同管理制度，制定合同管理实施办法，构建合同管理预警机制，通过对合同起草、评审、签订、履行、结算、付款、台帐登记等流程，建立和加强合同运行相关的各部门之间的协作，及时反馈合同运行状态，随时掌握市场变化，提出合同风险预防和化解风险措施，加强合同的监控力度。

第三章　成本计划

第四条项目成本计划

项目部以公司下达的责任成本预算作为控制目标，编制项目成本计划。

项目成本计划横向分解到部门，纵向分解到各工区和各经济单元（工号），并围绕计划目标制定成本控制计划措施。

项目部制定的包括对工、料、机及劳务费的控制措施，尤其要将计划单价中高于中标价的项目及工、料、机消耗较大的项目列为控制重点，积极采取优化施工方案、利用新技术、新工艺以降低消耗，通过加强管理的办法达到节约成本、实现盈利的目的。

第四章成本控制要素

第五条方案优化是保证工程安全、质量与进度，降低工程成本的主要途径，项目部编制实施性施工组织设计时，必须优化施工方案，进行技术经济方案比选；

科学安排施工进度，合理配置劳动力和设备资源。

第六条项目实施过程中，项目部根据现场安排的施工计划和公司下达的责任成本，编制年、季、月度成本计划，作为成本控制的依据。

第七条工程数量核定

1.项目部及时组织对工程数量进行核查和清理，将施工图差、错、漏报告甲方及咨询公司，通过施工图核算到解决。

2.项目部及时将工程数量上报公司，经公司审核、公司分管领导批准后，作为项目工程数量控制的依据。

3.项目工程数量实行动态调整制度，项目部根据图纸到位、设计变更情况随时补充、调整工程数量，至少每月梳理一次并报公司审核。

第八条劳务分包与人工费管理

1.劳务分包队伍的选定严格按照《集团工程有限公司劳务企业管理操作指南（试行）》的通知》（63号）要求，本着方便施工、节省资源、便于管理、体现竞争性的原则使用劳务队伍，控制劳务队伍数量，提高质量。

2.劳务分包合同签订坚持平等自愿的原则，做到合同主体合法、内容完整、手续齐全、责任明确。

劳务分包合同必须在劳务队伍进场前签订，禁止未签合同进场施工，施工过程中增加工程及时签订补充合同。

对特殊情况下的抢险、应急或突发事件，事先草签意向协议且事后一个月以内签订正式合同。

劳务分包合同条款以公司统一制定的“劳务合同范本”为基础，结合项目实际情况制定专用合同条款。

合同必须明确工程名称、工程地点、工程范围、工程数量、工作内容、合同单价、总价、工期；

履约保证金的收取与返还；

工程价款的结算与支付；

质量等级；

安全、环保、职业健康要求及安全防护职责范围；

工程质量验收方法及标准；

材料采购与供应，设备租赁及结算方法；

违约责任、保修、保留金比例及支付条件；

双方协作事宜、合同的生效和终止等内容。

3.劳务分包单价的确定须参考公司公布的《工程项目劳务分包限价》，根据项目所在地的各项市场价格及其他因素，按照经济合理的施工方案进行测算，同时结合作业队竞标报价，科学、合理地确定劳务承包单价。

4.项目部必须加强劳务分包工程验工计价和工程款拨付管理，结算工程数量应以实际完成设计图纸数量为准，由技术部门收方，严格执行数量、质量双验制，并按照结算数量不得大于设计图纸数量的原则进行总量控制；

对材料超耗、安全质量问题等进行及时处罚；

严禁超验、超拨现象的出现。

6.严格控制计日工使用数量，避免出现大量计日工结算，且正式工程和大临工程不得出现计日工，确需使用时在零工小票上，明确使用地点、工号、原因、使用人数、使用时间等要素；

并及时完善签字上报预算部。

第九条材料物资管理

1.加强物资计划管理。

工程部及时、准确核实分经济单元（工号）物资需用总计划，提出“单项工程总需用计划”，物资设备部做好分期采购计划。

2.加强物资集中采购管理。

对于构成工程主体的主要材料和通过批量采购能确保物资质量、降低采购成本的辅助材料，必须实施集中采购；

严格供方评价和合同评审，加强物资结算过程的管理和监控，确保采购全过程可控。

4.加强现场材料管理

（1）强化材料计划管理，确保材料计划的准确性、科学性和预见性，防止错报、漏报造成物资积压或供应不及时。

（2）建立材料管理台帐，现场用料无论采用何种承包方式，均实行限额发料、超耗处罚，材料消耗必须按照设计图纸数量进行总量及分量控制，并对照合同进行量价分析；

对材料超耗及时分析原因，采取纠正措施，并落实到位。

（3）加强对进场物资的验收、保管工作，现场及时进行盘点，确保库存物资数量准确、质量完好。

（4）建立经济单元（工号）台账，实行限额发（领）料制度，做好月末工地盘点，实施工号核算。

（5）加强对周转材料、废旧物资、边角料、包装材料和剩余材料的回收、利用和处理。

5.合理归集物资成本，按期进行物资成本分析。

加强和完善各项基础管理工作，物资部门在日常的发料单填制时确定发出物资的“成本科目”；

期末财务、物资、工程、预算须核对账项，确保帐物相符、帐帐相符。

期末成本分析须充分利用《中铁三局工程物资管理系统》进行消耗统计和节超核算，确保核算及时、准确、便捷，分析报告真实、可信、规范。

第十条机械设备管理

1.项目部根据工程任务和使用条件，科学选用性能、型号相适应的设备。

机械配置应充分考虑项目施工工期安排，合理安排机械设备进场时间，提高机械设备利用效率，在满足工程技术要求和工期的条件下，追求机械设备投入最小化。

3.在项目机械配置方案框架内，按施工生产计划安排制定机械使用计划；

合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少安排不当引起的设备闲置，尽量避免窝工，提高设备利用率。

5.项目机械部门按月统计每台机械工作台班、燃油/电力消耗、经常修理保养费用，项修、评估整修、重要替换零部件（如轮胎、履带等）的分期摊销费，按照《集团工程有限公司机械管理办法》（40号）文件的有关规定，进行单机核算和经济单元（工号）机械成本核算。

第十一条其它直接费管理

1.临建工程

临建工程项目部必须制定施工方案、设计图纸、成本计划，按经济单元（工号）归集实际发生成本，按所服务正式工程的完工比例分摊小临实际发生成本；

建立小临工程成本计划与实际成本对比台帐，按期及时进行核算，及时调整不合理成本支出。

2.水、电费

项目部要加强水、电使用管理，分作业队、经济单元（工号）建立消耗台帐，劳务分包合同中明确承担方和价格，定期分析实际支出和扣款的盈亏，分并建立单位工程量水、电费用消耗台帐。

3.其他费用

项目施工期间发生的征地拆迁、驻地建设、试验设备、外委试验、文明施工等费用，项目部须按规定分类归集成本，分项建立成本台帐。

第十二条间接费管理

项目间接费要按照公司下达的指标或责任成本中规定的计划，进行预算控制，并按规定分类归集成本，定期分析，合理控制支出。

第十三条增收创效管理

公司负责制定增收创效管理实施细则，下达年度增收创效目标，对增收创效的实施过程进行监督检查。

项目部作为增收创效管理工作的现场施工主体，应配合公司开展增收创效管理工作。

为增收创效事项提供基础资料、资金和人力支持。

及时办理增收创效事项各种现场签认手续，认真细致地收集、整理、完善增收创效原始凭证，并完善相关台帐。

第十四条安全质量管理

项目部严格执行公司安全质量管理各项规章制度，切实贯彻落实好安全质量管理工作，防止发生安全质量事故，造成项目成本增加。

第十五条验工计价

1.项目部负责及时组织外部验工计价，严格把关审核验工计价报表，及时清理和上报各类合同外费用，避免超验、欠验、漏验，并及时建立验工计价与实际完成对比台帐。

2.项目部负责及时组织内部验工结算，如实反映工程项目实际完成数量和产值情况，做到不超结算、不漏结算；

按照工程量清单及时建立内部验工结算与实际完成对比台帐。

3.内部季、年度验工计价和末次验工计价由项目部负责组织编制，经项目经理审核后，报公司工程经济备案。

第五章成本核算与分析

第十六条成本核算与分析遵循的原则

1.真实性原则：

实际成本归集应完整、准确、真实，严禁弄虚作假、虚列或漏列成本费用。

2.一致性原则：

核算收入与成本支出的核算对象、核算周期、核算方式要对应一致，特别是项目部各部门、各专业之间，数据必须定期核对，确保一致。

3.及时性原则：

按规定的核算周期，在规定的时间内完成并及时上报。

第十七条成本核算：

应按照工程项目目标责任书和相关规定，及时确认收入，正确归集成本，真实、准确反映项目成本信息。

项目责任成本核算制度应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则。

第十八条成本核算和经济活动分析要同步开展；

核对成本节超数额，查找盈亏原因；

发生亏损时应提出扭亏对策，采取改进措施，防止亏损积累而导致成本管理失控。

项目部须按月组织经济活动分析，每月7号前召开上一月度经济活动分析例会，重点对各工号工料机消耗进行分析，计算各项消耗指标，分析工费支出的合理性、主要材料的消耗量和机械使用效率等；

根据分析结果查找产生问题的原因，研究解决问题的措施，对方案优化和工期控制提出合理化建议并制定相应对策。

编写分析报告，每月及季度报公司主管部门审核备案；

公司工程经济部每季度负责对各项目成本状况进行整理、汇总和分析；

对出现重大偏差的工程项目及时逐级报告并采取应对措施。