跨国公司的竞争战略.doc

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跨国公司的竞争战略

摘要：

21世纪，任何一个企业如果想成为行业领头兵，就必须着眼于国际市场领先者的地位，而不仅限于成为国内市场的领先者，世界经济的全球化正呈现出加速发展的态势——越来越多的国家开放了自己的国内市场，那些雄心勃勃的，一心想发展壮大的的企业竞相在越来越多的国家的市场确立并凸显出自己的竞争优势。

经济全球化发展着以市场背景下，要求跨国公司采取大胆的进攻战略，从而确立自己新的市场优势；同时，还要采取强有力的防御战略保护自己已经确立起来的市场地位。

关键词：

跨国差异战略选择战略联盟竞争优势

一公司为何向国外市场拓展

公司走出自己的国内市场向国外市场拓展的原因主要有以下四点：

（一）争取新的顾客群体。

进入国外市场可能会提高公司的收入、利润，使公司获得长期的发展。

在公司所处的国内市场已经发展成熟的情况下，向国外市场的拓展尤其具有吸引力。

像索尼、诺基亚等都在各自的领域内争夺国际领先者的地位展开了激烈的竞争。

（二）实现低成本，比提高公司竞争力。

许多公司由于仅仅依靠其在国内市场上的销售量无法保证他们你能够取得声场方面的规模效应和经验曲线效应，开始在更多国家的市场上销售其产品，从而大幅度的提高公司在成本方面的竞争力。

（三）充分利用其核心竞争力。

拥有核心竞争力的公司不仅可以在国内市场上发挥核心竞争力的作用，而且可以利用这一核心竞争力到国外市场上确立自己的竞争优势。

诺基亚公司所拥有的移动电话方面的能力使其在国际无线通信领域取得了领先地位。

（四）使公司所面临的行业风险有了更为广泛的市场基础。

公司通过在不同国家的市场上拓展业务方式分散所面临的行业风险。

这样，如果本国出现了经济暂时的低靡发展，公司肯能就会因为其产品在国外市场上的销量上升而继续维持自己的发展。

二文化、人口组成和市场条件等因素的跨国差异

不管公司向外扩展的动机是如何，其在国外市场上所采用的战略都必须以“形势导向”的，不同国家的文化、人口及市场条件等因素都是大不相同的。

不同国家之间在文化和生活方式方面的差异最为突出。

西班牙市场的消费者的品味、偏好与购买习惯就不同于挪威市场的消费者的品味、偏好与购买习惯。

有时，适用于一个国家的产品设计在另一个国家则不适合——如美国的运行电压是110伏，但是在欧洲有些国家电气运行的标准电压是240伏，这就要求产品要有不同的设计和组件。

法国的许多的消费者都喜欢从上放入衣物的洗衣机；而在大多数欧洲国家的市场上，消费者则喜欢从前方放入衣物的洗衣机。

在不同的国家，市场快速发展的潜力也是大不相同的。

像中国、印度、巴西和马来西亚这样的发展中国家，其市场发展潜力要远远大于像英国、法国、加拿大和日本这样的经济发展成熟的国家。

在中国，分销活动主要是局部的、区域性的，就大多数而言并不存在全国性的分销渠道，而印度却有着高效、完备的全国性分销渠道。

有些国家市场上的竞争相当激烈，而有些国家市场上的竞争状况一般。

不同国家除了存在基本的文化和市场方面的差异外，公司还要关注以下问题：

由于不同国家的制造和分销成本的差异所带来的地区优势，汇率浮动以及东道国政府的经济和政治要求：

（一）由于不同国家的成本差异所带来的地区优势的可能性。

不同国家由于在工资水平、工人劳动力、通货膨胀率、能源成本、税率、政府管制方面的差异，导致其产品制造成本有着明显的差异，低制造成本对竞争的意义尤其突出。

另外一个国家的商业环境的好坏也能影响到地区性优势——有些国家的政府非常急于吸引国外投资，想方设法创造一中队国外投资者有利的商业环境。

（二）汇率的浮动。

汇率的浮动似的区域性成本优势问题逼的异常复杂。

外汇兑换比率每年浮动幅度可以高达20%——40%。

汇率的浮动完全可以是一个国家所具有的低成本优势荡然无存，或者是一个原来成本很高的地区变成一个成本方面具有竞争力的地区。

（三）东道国政府的限制和规定。

对位与本国的外国公司生产的产品，东道国政府可能会制定一系列的地方性的有关产品的细节要求，征进口关税或实施配额限制，限制出口以确保国内的充足供应，规定进口产品和当地所生产的产品价格等。

此外，跨国公司有可能面临者着有关技术标准、产品认证、资本项目的预先审批等各种各样的限制。

所有这些环境条件都会影响到公司所在地的商业环境和竞争环境。

因此，一个跨国公司要在国外市场上获得成功，其战略选择必须充分考虑这些差异。

三进入国外市场并参与国外市场竞争的战略选择

一个试图走出国内市场而参与国外市场竞争的公司，可以有多种不同的战略选择:

（一）出口战略

把国内工厂作为生产向外国出口产品的基地，这是公司提高国际销量的极好的战略选择。

这一战略选择使公司可以将风险和对资本的需求量都控制在最小限度，并且这也是一种试探国外市场的有关情况的保守做法。

在采用出口战略情况下，制造商可以与那些在进口、在自己所在国内市场以及世界其它市场上分销和营销等方面富有丰富经验的国外批发商签订合同，从而确保自己仅仅是有限程度上涉足国外市场。

如果对制造商来说，维持自己对这些职能的控制权有利的话，也可以在部分或所有目标国外市场上建立自己的分销和销售组织。

不管采取何种方式，公司都可以采用用国内生产并出口的战略将其在国外市场上的投资控制在最低水平。

它适用于在国内设计并制造产品的企业，然后再通过本地的渠道进行分销，在国外开展活动的主要目的是建立分销商和经销商网络，或许还会有选择的开展一些促销和品牌推广活动。

从长远来看，出口战略是否能取得成功，主要取决于公司的国内生产基地的相对成本竞争力情况。

就某些行业而言，公司可也通过生产集中与一个或几个大型的、其生产能力超过了任何一个国际市场需求的工厂的方式，获得额外的规模经济和经验曲线效应。

显然，要获得这种规模经济效应，公司就必须将产品出口到其他国家的市场上。

但是，如果一个公司在其本国市场的生产成本要比竞争对手的其他国家市场上的生产成本高出很高的，或者公司的运输成本相对很高的话，这种出口战略就很容易遭到失败；除非出口公司能够保持其在生产和意识成本方面拥有相对于那些拥有低成本的工厂——这些工厂的所在的位置都接近终端用户市场——的竞争对手的竞争力，否则这一战略所取得的成功将是相当有限的。

（二）许可证战略

当一家拥有价值的技术性诀窍或者独特的专利产品的公司既没有在国内组织生产的能力，也没有进入国外市场所必需的资源时候，许可证战略就有重要的意义。

许可证战略有下列好处：

使公司可以回避将其所拥有的多数字与安全不投入自己所不熟悉的、面对巨大的、不确定性或政治状况不稳定的市场而造成的风险。

通过将技术的使用权或产品的生产全收与国外公司的方式公司不必自己承担进入国外市场的成本和风险，同时还能获得特许权使用费方面的收入。

对公司来说，许可证战略所造成的最大不利就是像国外公司提供有价值的技术诀窍，由此会在一定程度上失去对这种技术诀窍的控制；并且有些情况下，控制特许权的使用者，保护公司所有的技术诀窍可能是相当困难的。

（三）特许经营战略

尽管对制造商来说许可证战略很有用，但通常情况下，对那些进行全球扩张的服务型和零售企业来说，特许权战略可能就更为适合了。

麦当劳公司，Tricon全球餐饮公司（TriconGlobalRestaurants和必胜客、肯德基、Tacobell公司的母公司）和希尔顿酒店都是通过特许权战略进入国外市场的。

实施特许权战略的好处与实施许可证战略的好处在很大程度上是一样的。

获得特许权的一方承担特许权授与方在当地面临的大部分成本和风险；特许权授与方必须投入的成本包括寻找特许权代理人并对其加以培训和给予支持所需要的资源，所面临的最大的问题通常是质量控制。

通常情况下，国外特许权持有者并不对确保质量一致性和标准化承担很大的责任，或许当地的文化并没有对他们施加很大的压力或者他们不怎么重视同样的质量问题。

（四）与国外合作伙伴建立战略联盟

对一家进入国外市场或者要强化其在世界市场上竞争力的公司来说，与国外公司建立战略联盟和达成某种形式的合作协议是一种相当有利的，并且在日后带来某种成效的途径。

这种做法有着重要的战略意义；其原因不仅仅在与公司可以由此进入更多国家的市场。

原因之一，取得生产或销售方面的规模经济效应，对一个在成本方面有竞争力的公司来说，压缩成本是有重要意义的；原因之二，谈埠公司在当地市场上所表现出来的技术或知识方面的不足（消费者的购买习惯和产品偏好、当地风俗等等）。

联盟双方可以通过共同的研究活动、技术加强共享、研究彼此的制造方法以及了解如何营销和销售活动与当地的文化传统相适应等途径，相互提高；原因之三，实现分销设施和销售商网络共享，增强彼此接触顾客的能力；第四，联盟公司可以直接将其竞争矛头指向共同的竞争对手，而不是专注于彼此之间的竞争；联手合作有助于他们缩短与领先公司的差距；最后，公司就某些重要的技术标准达成一致，联盟可能是一种尤为有用的途径。

但是，联盟本身是有缺陷的。

独立的并且各自都有自己的目标（甚至是彼此冲突的目标）的公司要进行有效的合作并不是一件容易的事。

跨国联盟尤其要克服合作双方在语言和文化方面的障碍；从管理者投入的时间和角度来看，交流、培养信任以及协调的成本都是很高的；另外一个很重要的原因就是很难是联盟伙伴快速作出决定，从而对飞速发展的技术做出回应。

许多情况下，联盟各方都发现，在竞争敏感的领域进行合作是很难的，这就引起关羽了彼此信任以及坦诚交换信息和专业知识等方面的问题。

此外，还有可能存在自我与公司文化之间的冲突问题。

对合作成败有重要影响的关键人物往往没有足够的宽容性不能密切合作或建立伙伴关系，或无法达成共识。

建立合作伙伴干休所面临的另一种风险就是从长远来看，可能会造成一方在某些重要的专业技术或能力方面孤独的依赖另一方。

（五）多国家战略还是全球战略

有时，不同的国家之间在文化、经济政治和竞争条件方面存在着巨大差异，在这种情况下，公司就必须采取多国家战略。

通常，采取多国家战略的公司在每个国家所实施的基本竞争主题使一样的（低成本战略、差异化或成本领先），而为了更好的满足但地顾客的需求比获得相对于当地竞争对手的竞争优势，就要根据各国家的具体情况做出必要的调整，多国家战略最是与那些多国家竞争占据主导地位的行业以及那些当地市场的反对公司竞争的成败有这决定性意义的行业，而全球型战略这最适于那些全球性竞争的行业。

全球型战略即公司在所有国家的市场上所采用的战略在相当大的程度上是一致的。

尽管为了适应的国家公特定的竞争条件的要求，公司在不同的国家中所采用的战略仍然存在较小的差异，但公司的基本竞争主题低成本、差异化、成本领先或聚焦战略）在世界范围内都是一样的。

其次，全球战略还意味着：

（1）在世界范围内整合和调整公司的战略活动；

（2）在世界上许多消费者需求量大的市场上销售产品。

当一个公司参与国际竞争的时候，他就面临着将何种战略作为主导战略这一问题。

多国家战略的优点在于它使公司的竞争战略能够与其所在东道国特定的竞争环境相匹配。

但它也存在两方面的缺陷：

（1）很难使公司所拥有的资源和能力在不同的国家之间转移；

（2）不利于公司培养一种竞争优势——尤其不利于公司形成在低成本方面的竞争优势。

全球型战略则可以用来强化资源优势，帮助公司确立相对于国内和全球竞争对手的持续的低成本或差异化竞争优势，从而追求在世界市场上的领先地位——因为这种战略在不同国家的市场上更为一致。

只要不同国家市场之间的差异很小，采用一个全球型战略框架足以考虑到这种差异，那么全球型战略就比多国战略更为可取。

因为这样可以将公司在世界范围内的各种活动集中起来，培养一种竞争对手无法比拟的、对竞争具有重要价值的能力，这是无价的。

面对世界上不同的国家的文化、人口特征和市场条件等因素存在的明显差异，跨国公司在选择国外市场竞争战略是必须充分考虑自己所面临的形势、自身所具备的资源和能力并进行分析，确定和采用符合本公司特点的战略。

四通过跨国竞争获取竞争优势

要在国外发展壮大自己，公司可以通过三种途径获取竞争优势（或补偿