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最后，丰富激励理论在实际应用中的研究。
激励理论的应用是最近十多年才在中国广泛兴起。
很多理论的基础研究都是在国外，国内的研究还没完全形成大成果，很多研究成果都是沿袭国外的或者是对国外理论的研究。
（2）实践意义
随着激励理论应用在国内的兴起，我国企业越来越重视激励机制在企业中的作用。
国外的各种各样激励理论并不适应中国企业的实际情况，将理论与实际联系起来，完善A企业的激励机制。
1.3国内外研究状况
1.3.1国外研究现状
要搞清激励机制的涵义，首先要把握激励的含义。
所谓激励是指创造满足职工需要的条件，激发并维持职工的工作积极性，从而实现企业预期目标的特定行为过程。
这一定义中包含了如下两层含义：
一是激发职工的积极性；
二是维持职工的积极性。
只有这两个方面的结合，才能顺利实现企业的目标[2]。
而国外对激励机制的研究主要集中在对理论的研究。
国外学术界长期以来对激励理论进行了大量的研究，并取得了丰硕的成果。
主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论、亚当斯密的公平理论、斯金纳的强化理论等。
可以分为两类，一类是以需求和动机为研究对象的内容型激励理论，第二类是以人的心理过程与行为过程相互影响、相互作用的过程型激励理论。
下面介绍一下国外几个主要的激励理论。
激励机制是指：
在组织系统中，激励主体通过激励因素与激励对象之间相互作用的方式。
或简单地说，在组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和[2]。
机制原意是机器的构造和工作原理；
引用于有机体时，是指有机体的构造、功能和相互联系；
引用于经济管理研究时，泛指一个复杂的工作系统中各子系统的构造、功能和相互关系。
激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素和激励手段与激励客体之间相互作用关系的综合。
激励机制包含的内容极其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制；
激励方式既有显性激励，又有隐性激励；
激励手段既有物质激励，又有精神激励：
激励时效既有短期激励，又有长期激励。
激励因素也因具体情况不同表现为：
工资、福利、晋升、嘉奖、授权、竞争、责任感和成就感等[3]。
尽管管理学、行为学家在如何激励员工的问题上意见不尽相同，但却一直认为企业的激励必须做到以下三点：
（1）让员工真正融入企业，并对其进行有效的激励；
（2）要求员工按时、按质、按量地完成工作；
（3）鼓励员工在工作中发挥自身潜能，进行有创新性的工作。
1.3.2国内研究状况
我国经济起步较晚，激励理论的研究也相对较晚，但随着我国经济的腾飞、分配制度的改革和深化，国内也兴起了对激励理论的研究热。
目前国内主要的激励理论有：
C型激励理论、同步激励理论和“全面激励”理论。
（1）C型激励理论
C型激励理论是我国心理学研究者冬青在马斯洛的需要层次论的基础上，结合我国的实际情况，总结我国激励经验提出的一条探索性的激励理论。
其基本观点是：
一方面是管理者、组织对员工的关心，尽量满足员工的五种基本需要；
另一方面是通过教育、启发引导员工的思想和行为，加速最高层次需要的产生。
这两个方面的结合将使员工的积极性得到充分的发挥。
（2）同步激励理论简称S理论
同步激励理论简称S理论是我国心理学教授文钊创立。
其基本思想是：
在我国社会主义初级阶段的历史条件、经济基本、文化传统等因素与精神激励有机结合、同步实施，才能取得最大的激励效果。
用公式表示，则为：
激励力量=∑f（物质激励·
精神激励）
（3）全面激励理论
“全面激励”理论是由熊川武提出的。
该理论认为，作为一个系统，激励至少包含这样一些因素：
激励主体与客体也就是人。
二是时空，即激励过程与相应环境。
三是方式与内容。
如何处理好这些因素的相互关系，全面发挥它们在激励中的作用，已经涉及到全面激励问题。
1.4论文总体思路与研究方法
1.4.1论文总体思路
A企业为澳门中小民营企业，本文以其为背景，对其激励机制进行深入的调查研究，并将A企业先前未有激励机制的业绩与现有激励模式下的业绩进行对比，运用现代激励理论和方法对调查结果进行分析。
为新形势下如何调动员工积极性提供新的思路。
1.4.2论文研究方法
以现有激励理论为基础，结合A企业的实际情况，通过对业绩之间的对比，分析A企业现有激励机制的作用与不足，并对A企业激励的不足之处提出相对应的策略。
文献归类总结研究法。
本文综合运用激励理论，在理论的指导下，对A企业的激励机制进行分析与探讨，最后得出结论。
调查研究的方法。
论文在理论研究的基础上，结合访问的调查方法，深入A企业实践，通过与A企业的经营者对话，从经营者的切身体会中了解激励的作用以及对激励机制改革的看法，在此基础上进行分析并得出结论，使理论与实践相结合，观点与事实相统一。
比较研究的方法。
论文虽然没有专门介绍外国企业的激励经验，但在论题上充分借鉴外国理论。
2激励理论概述
把人员管理看作是企业管理不可分割的和不可缺少的重要职能，并把激励作为管理的职能。
激励理论发展到现在已有一百多年的历史，目前激励理论已具有内容丰富、可操作性强等特征，并且为现实人力资源管理提供了很多科学决策依据[4]。
激励是一种指引个体面对多种选择时作出决定的力量。
这个理论断言每个个体都会选择那个最具有激励性的选择[5]。
20世纪初西方管理学界对管理理论的深入探讨，激励问题也开始得到关注和研究。
1938年亨利·
默里经过分析研究后提出把人的需要分为20种，此后的1957年麦格雷戈（D．Megre-or）在《企业的人性方面》一文中提出了有名的X理论和Y理论。
而心理学家亚伯拉罕·
马斯洛（Maslow）ⅢlfJ在亨利·
默里的研究基础上提出了最著名的“需要层次理论”，该理论在管理学界得到最广泛的引用，虽然该理论缺乏足够的研究证据来进行检验，但他依然对后来的激励理论研究产生了深远而广泛的影响。
弗雷德里克·
赫茨伯格（Herzberg）和他的同事们就以马斯洛的“需要层次理论”为基础进行研究，并做了许多修正，从而提出激励一保健因素理论即“双因素理论”。
而耶鲁大学的克莱顿·
奥尔德弗则重新修改了马斯洛的需要层次，使之与实证研究更加一致。
经他修订的需求层次被命名为“ERG理论”。
截至当代，通过西方管理学界专家学者研究和探讨形成了大量的激励理论，这些丰富的理论基础构筑起了已相对完善的激励理论体系。
这些理论包括大卫·
麦克莱兰（DavidMeCelland）的“激励需要理论”；
“认知评价理论”；
洛克（E．A．Lke）和休斯（C．LHuse）的“目标设置论”；
斯金纳的“强化理论”；
“颠峰体验和内部动机理论”；
亚当斯（J．S．A,hm）的“公平理论”以及迄今为止，有关员工激励方面最为人广泛接受的维克多·
弗罗姆（v．H．Vroom）的“期望理论”等。
企业激励机制理论与管理组织理论演变有着密切的联系，伴随企业管理组织理论从古典管理组织理论－行为科学管理组织理论－社会系统科学决策理论等管理组织理论－企业文化管理组织理论－学习型管理理论的演变，企业组织中的人也历经经济人社会人管理人的演变。
同时，与人的管理相关的理论也经历泰罗“X”理论”－梅奥的“Y”理论－大卫的“Z”理论的演变[7]。
随着管理组织理论及人的地位、作用以及人的管理理论演变，企业激励机制经历了以物质激励为核心的激励机制－物质和精神结合的激励机制－精神为核心的激励机制的演变过程[6]。
2.1马斯洛的需求层次理论
马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》（ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview）一书中提出了需要层次论。
马斯洛假设每个人有五个层次的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，这五个层次的需要按从低到高的顺序排列。
他认为，个体的需要是逐层上升的，当低层次的需要满足后，更高层次的需要就会占主导地位。
这种理论的构成根据3个基本假设：
人需要生存，人的需要影响人的行为。
只要未满足需要，就能够影响人的行为，满足了需要，将不能再充当激励工具。
人的需要按迫切性和层次性排列成一定的次序，从最基本的衣食住到高等的个人自我价值实现。
只有当某一级别的需要得到最低限度的满足时，才会追求高一级的需要，如此逐步追求，以此为内推动力。
马斯洛理论依需求由较低层次到较高层次，可由图2.1表示。
图2.1马斯洛需要层次图
按照马斯洛需求层次理论的基本精神，企业管理人员在管理实践中应当努力做好四项工作：
一是把握员工的需要类型，对症下药；
二是抓住员工的主导需要，提纲挈领，有的放矢；
三是对各种需要进行分类。
采取不同对策，逐个解决；
四是正确引导员工的个体需要符合客观条件、企业整体发展的需要。
因此企业领导者和管理者应从员工的不同需求出发，设计相应的激励机制来调动员工的积极性[7]。
2.2赫茨伯格的双因素理论
双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代末提出的。
赫兹柏格的“双因素理论”指出，一部分因素和工作环境或条件相关成为保健因素，这类因素的满足只能消除员的不满，并不能激发员工的积极性。
而另一部分因素和工作内容紧紧连在一起称为激励因素，这类因素的满足才能激发员工的积极性。
员工对激励因素满意了，就能起到对员工的激励作用。
赫兹柏格通过对工作满意度的调查而得出，工作中的一些外部因素，如人际关系、工作环境、人际关系、工资、政策、行政管理、工作氛围等因素可能导致员工对工作的不满意，这些因素的改善只能消除员工对工作的不满意，并不能使员工对工作变得满意、也不能激励员工的积极性。
赫兹柏格将这些因素称为保健因素。
一些内在的因素，如工作富有成就感、工作成绩能获得社会承认、工作具有挑战性、工作能获得良好的晋升机会等。
这些因素能够提高员工对工作的满意度和积极性，赫兹柏格将其称为激励因素。
他还认为传统的满意－不满意的观点（即满意的对立面是不满意）是不正确的。
满意的对立面应该是没有满意。
不满意的对立面应该是没有不满意。
没有满意与没有不满意是激励的零状态[8]。
企业对保健因素进行合理科学的设置，以满足员工的基本生活与工作需要。
消除员工对保健因素的不满意状态，以免影响员工的积极性。
企业应该对激励因素进行更为合理的设置，防止激励因素向保健因素的转化；
如奖金属于激励因素，但不能使奖金固定化，以免其成为工资的一部分而成为保健因素。
2.3维克托·
弗鲁姆的期望理论
期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，是由美国著名心理学家和行为科学家维克托·
弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
他认为：
只有当人们认为某一行为的结果能够对他们产生足够的吸引时，个人才会产生特定的行为。
弗隆的“期望理论”认为，决定激励强度有三个重要变量：
（1）期望值（E）：
指具有一定强度的激励，在使员工向所预定的目标付出努力后，能够达到目标或满足需要的主观概率。
（2）效价（V），是指达到目标对于满足他个人需要的价值。
弗鲁姆认为，人们采取某项行为的动力或获得目标奖励的积极性是E、V两个变量的乘积。
动机激发力量（F）：
指的是个人所受激励的程度。
用公式表示：
F＝E×
V。
根据这一模式，有效激发员工的工作动机，其关系如图2.2：
图2.2期望理论关系图
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：
（1）工作能提供给他们真正需要的东西；
（2）他们所需求的东西是和绩效联系在一起的；
（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。
弗隆的“期望理论”这一模型中，达到目标的可能性越高，效价越大，激发员工的积极性的作用就越大。
要激励员工努力工作，企业必须提高员工达到目标的可能性，并且提高达到目标后所获得的奖励对员工的价值越高。
根据期望理论激励机制应体现科学性，激励的目标应是员工经过一番努力后能够实现的目标[6]。
2.4亚当斯的公平理论
公平理论是美国的亚当斯（J.S.Adams）于20世纪60年代首先提出来的。
它又称社会比较理论，侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。
公平理论的基本观点是当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此员工要对两个方向进行比较：
①横向比较，指的就是将自己的付出与条件与自己相近的人所获得的收支进行比较。
②纵向比较，指的是将自己现在付出与所获得的报酬比例与自己过去付出与获得报酬比率进行比较。
基本观点是：
一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己努力所获得的绝对报酬量，而且关心所得报酬的相对报酬量[9]。
一旦员工感觉到不公平，就会试图改变这种不公平，比如消极怠工、减少出勤率等。
不公平感往往是在员工在比较中感到自己付出与收入不平等，认为自己所付出应该获得更高。
当不平公感在员工中产生时，员工就会试图改变这种不公平感。
有的员工通过找主观原因，给自己营造公平的假像；
有的员工则减少自己的工作效率以图使之公平；
有的员工则是通过向上级反映；
有的员工则是消极怠工甚至离职。
总之不公平感在员工心里产生时，都会影响到员工的工作效率，都会给企业带不良影响。
公平影响着员工的工作的积极性、企业的效益，并影响着企业的发展壮大。
由此可见，公平在企业管理的过程中起着重要的作用，对此企业管理应该足够重视。
2.5斯金纳的强化理论
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳提出的一种理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论。
强化理论认为：
个体因采取某种行为而导致的结果可以决定其重复该行为的可能性，即如果结果是得到奖励，个体最有可能重复这种行为，如果没有奖励或是受到惩罚，个体重复该行为的可能性就小。
因此，企业可以通过不断改变刺激因素来增强、减弱或消除员工的某种行为[1]。
企业应该加强强化激励因素，来增加员工对企业有利的行为，减少或消除员工对企业的不利行为。
强化分为正强化和负强化。
正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现；
负强化是指预先告知某种不符要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许职工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。
斯金纳根据人类行为受强化影响的程度，把强化分为一级强化和二级强化。
一级强化是指满足人和动物生存、繁衍等基本生理需要的强化。
二级强化是指任何一个中性刺激如果与一级强化物反复联合，它就能获得自身的强化物质[10]。
企业应该制定正确的激励间隔，使每一阶段的正确的行为都得到强化，让员工的行为能够对企业产生下面的影响。
3建立激励机制的作用
3.1对企业的作用
金融危机过后，迎来的是全新的机遇，能否把握住机遇，关键在于人才。
企业如何把人才留在企业，用好人才、储备人才、培养人才。
这是企业面临的一个重要的问题。
长久以来，企业的管理者普遍认为，人才的流失关键因素在于薪酬的不合理，但往往高薪也未能将企业重要的人才留住；
显然高薪不是留住人才至关重要的手段
人力资源是企业发展的最关键因素，激励是人力资源管理的重要内容，是人力资源开发的有效手段，激励运用的好坏在一定程度上决定企业兴衰的重要因素。
如何运用好激励也就成为各个企业所面临的十分重要的问题[10]。
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素[11]。
激励机制则是新形势下人力资源管理的重要手段。
企业一个完善、久长的激励机制能够有效的激励员工工作积极性与创造性，使员工能够按照企业的目标去努力完成任务。
激励机制的能够对组织期望的行为进行反复强化。
能够提高企业的效率。
任何企业的经营活动，都是以追求企业效益最大化为最终目的的。
如果没有一个完善、长久的激励机制来促进员工提高业绩，企业都难以达到自身所预期得到的效益。
3.1.1激励是员工提高业绩的催化剂
激励可以提高企业员工的工作积极性与创造性。
企业中常常都可以见到有的员工的业绩明显与员工能不对称，甚至低于能力不如员工自身的人。
员工的业绩决定着企业的效益。
如果不能有效的激发员工工作的热情，以提高员工的工作效益，那么企业的效益就会受到损害。
充分挖掘员工的潜力，对生产和管理起着重要作用。
如果能充分挖掘出员工的潜力，不仅能提高员工个人业绩，还能提高企业整体的效益。
显然激励机制对企业长期效益起着致关的重要作用。
“个人绩效函数”：
P=f（M×
Ab×
E）（P—个人工作绩效M－激励水平、Ab－个人能力、E－工作环境），从中我们可以看出，当个人能力与环境相对不变时，企业对员工的激励水平则决定着员工个人工作表现。
因此，激励则是员工保持工作积极性、创造性的催化剂。
个人效益、企业效益、企业激励三者关系可简单描述如图3.1所示：
图3.1企业激励机制、企业效益、个人效益三者关系图
企业激励机制、个人效益、企业效益三者是相互影响的。
企业的激励机制影响着个人的效益，个人的效益提高了，则能提高企业的整体效益；
企业的效益上去了，又影响着企业激励机制的建设。
三者相辅相成，三者的不断提高不断影响，将构成良性循环，对企业的长期发展起着良性影响。
如果像其中一个链条断裂，如企业的激励机制长期停滞不前，将影响到个人的效益，个人的效益则又影响着企业的效益；
企业效益上不去，则又反过来影响企业激励机制的建设，这样则构成不良循环，最终影响到企业的长期发展。
3.1.2激励是充分发挥人才潜力、提升人力资源的良方
对美国哈佛大学教授威廉·
詹姆士的研究证明在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20％～30％；
但是，如果他们如果受到充分的激励，就可发挥80％一90％。
由此可见，要充分发挥人的潜力，激励显然是一种有效的手段。
激励不公可以充分发挥人工作的积极性，而且还可以充分挖掘人的潜力，激励应是人力资源管理的重要手段之一。
3.1.3科学的激励机制有利于加强组织的凝聚力
组织中的个人与个人之间、个人与集体之间是相互存在利益矛盾的。
激励的重要性，不仅在于能使员工安心和积极地工作，还在于能使员工认同和接受本企业的目标与价值观[5]。
组织目标与个人的目标是否一致，这直接影响着组织目标能否完成。
行为学家们通过调查和研究发现：
对一种个体行为进行激励，会增加或消除某种群体行为。
简单的说，激励作用不止作用在个人，还作用在群体中。
通过激励机制可以把个人目标与组织目标有效的结合起来，让个人目标与组织目标得到统一，这样组织才能在竞争中求得生存与发展。
3.2对员工个人的作用
激励是行为的驱动力，每个人都需要自我激励，也需要来自组织、上级、同事的激励。
激励作为行为的驱动力，能够驱使人提高自己的能力以完成目标。
同时，激励能够提高员工的士气，在同等环境下，能使员工达到提高自己业绩。
激励能够间接提高员工的生活水平。
影响人的素质有两方面因因素，一方面是先天因素，另一方面是后天的影响。
但从根本上，先天因素是基本，决定着素质的高低则是后天的学习与实践。
人的行为，受后天的影响大于受先天影响，因此，人的行为具有可塑性。
个人为了达到目标，不但要改变手段，而且还要通过改变方式和途径的。
这种改变，间接影响着人的素质向更高层次的发展。
激励则是最能激发人潜能的手段，通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。
比如，对坚持不懈、努力学习科学文化知识的员工进行大力的表彰，对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒，无疑有助于形成良好的学习风气，提高全体员工的知识素养，开阔他们的精神境界。
对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一做百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。
4A企业激励机制状况
4.1A企业简介
据不完全统计，1999年至2009年（1—10月）内地赴澳游客累计达8419.03万人次，按每人平均在澳消费3142澳门元计算，10年里内地游客累计为澳门带来约2600亿澳门元的旅游收入（不含博彩业收入），内地年访澳游客从1999年的163.66万人次，猛增至2008年的1159.51万人次，增幅达7倍多，年均增长24.2%。
现在，内地游客占澳门入境游客的50%以上。
在入境人数持续增长的情形下，也为澳门企业带来了无限的机遇，也带来了澳门非博彩业的快速发展。
在这种情形下，A企业于2007年底在澳门建立的，该企业目前仅拥有两间手机销售店铺。
目前有职工15个人。
A企业是一家以手机为主，数码相机、剃须刀、手机配件、电脑为辅的综合形销售企业。
A企业位于澳门新口岸上海街帝濠酒店地下铺D和地下铺F。
经过三年的持续发展，目前A企业的年销售额已接近1000万元，但利润率却仅有15%左右。
目前A企业员工有15人，A企业实行两班制，24小时全天候开店，其中夜班7人，早班8人。
15名员工中，其中4人为劳务工，11人为正式工，分别占总人数的26.7%和73.3%。
管理人员为1人，仅占总人数6.7%，普通销售人员为14人，占总职工人数93.3%。
年龄阶段：
20-30岁的4人，30-40岁的11人，比率分别是26.7%和73.3%。
A企业最高学历为大专学历，仅有一人，其他14人文化程度仅到初中，占职工人数比率分别是6.7%和93.3%。
员工均为福建人，母语都是闽话，都有流利的粤语和普通话，经理则会英语。
澳门电讯行业，基本上都能做到低库存。
澳门地区小，送货及时，电讯行业并不需要库存手机。
A企业也是如此，A企业每天早上由经理向批发商下订单，再由批发商送货过来；
有时候则是卖掉一件商品，则继续向批发商下订单，通常半个小时就可送货到。
偶尔会
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