以三促一创为目标的企业现场督察管理的建立Word文档格式.docx
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2.立足监控，督办重点工作任务有序开展
（三）注重整体自主意识培养，促进职工综合素质的持续提升
1.以宣传和教育为督导主旨，扮演“流动书记”角色
2.以角色换位为督导措施，实践“以人为本”理念
四、以“三促一创”为目标的企业现场督察管理的成效
（一）“集腋成裘”效益芝麻变效益西瓜
（二）“固本强基”提升素质展竞技风采
（三）“精雕细刻”关键环节促高效生产
（一）装置安稳高效运行的要求
随着我国石油化工行业的飞速发展，无数的高塔罐群拔地而起，一处处云烟升腾展示着蒸蒸日上的美好前景，烯烃部作为天津石化主要生产板块中的一员从创业到发展，从发展到壮大，已经走过了漫漫的15年历程。
我们从无到有，从平凡到辉煌，在贫瘠的盐碱地上打造出了一支“主业突出、管理有序、文化和谐、科学发展”的企业强军。
正是在这样的时刻，一线的生产操作逐步走向“成熟期”，多年的熟练操作象征的不仅仅是较高的技能，也带来了一定的“疲惫意识”，在复杂多变的装置运行过程中埋下了习惯性的“操作隐患”。
同时，伴随着装置的“老龄化”，“毛病”不会等到“体检”的时候才暴露出来，在日常的装置运行中，“低老坏”的现象层出不穷。
“千里之堤溃于蚁穴”，如何查找出隐患，激发出老职工的新热情，实现“老企业做出新贡献”的庄严承诺，成为了烯烃部所关注的问题。
以“三促一创”为目标的企业现场督察管理，正是实施在员工自主管理意识建立健全之前的强化保障措施。
通过严肃认真的监督检查，坚持不懈的文化贯输，正确清晰的思想引导，确保装置安稳高效的运行。
和谐、科学的发展是企业基业常青的保障。
在企业的发展过程中，不断更新的是机器设备，不断变化的是员工思想和意识。
只有思想和意识能够正确驾驭机器设备才能转化为有效的生产力。
这就表明思想和意识是支配着管理措施的贯彻落实，影响着管理深度的推进发展的关键性因素。
在现实中，管理者与被管理者同在一个环境下工作，管理者多数又是从当初的被管理者中优中选优挑选上来的，这就在工作中无法避免的产生了“情”大，还是“法”大的问题。
抛开工作而言，管理者与被管理者更多的还要维系一份友谊，甚至是亲情。
管理者带有一定程度的“有色眼镜”去对待工作也就成为了“人之常情”。
这就会带来“执法不严”、“偏袒”等管理隐患。
以“三促一创”为目标的企业现场督察管理，以事为根本，以解决事情为出发点，以通过解决问题来提升管理水平为目标，通过“角色换位”、“访谈”、“环比考核”等手段，把注意力放在对待事情上来，有效地解决了现场督察工作中存在的“碍于情面不好管理”、“管理偏激”、“管理后遗症”等现象，同时兼顾了人情，使职工能够理解，并从内心深处感受到自我综合素质和能力的提高。
（三）实施以“三促一创”为目标的企业现场督察管理的可行性
烯烃部自2006年起，在天津石化公司的“管理年”、“强化管理年”、“精细管理年”、“深化精细管理年”等系列管理主题活动的带动下，以“抓管理，促生产，提指标、创效益”为思路，在管理上下足功夫，陆续推出了“以员工岗位工作规范为基础的目标体系”、“以三支队伍考评为主体的绩效考核体系”、“以适应性培训为抓手的特色培训体系”、“以过程控制为关键环节的PCO管理体系”等特色管理模式，实实在在地提升了员工的素质，增强了员工的管理意识和管理能力。
同时，在学习实践科学发展观、双促、“创先争优”等党建工作的引导下，职工思想状态稳定，工作热情激昂，也为以“三促一创”为目标的企业现场督察管理提供了有力的保障和不竭的动力。
以稳定队伍、保障安全生产为要务，以查找不足，提升管理水平为根本，本着“查问题根源，抓优化改进”的原则，重点关注提高岗位责任心和执行力，持续激励员工工作热情，焕发企业动力，实现管理的“三促一创”。
1.“四不放过”原则。
问题不查清不放过、问题找不出责任人不放过、问题不整改不放过、问题责任人不教育不放过。
2.比较分析、不断优化的原则。
通过查找问题，纠正问题，纵向对比找差距，横向对比找压力，把企业发展与个人发展结合起来，利用PDCA循环的工作方法不断发现问题，解决问题，提高水平。
烯烃部实施以“三促一创”为目标的企业现场督察管理旨在通过长期的监督和习惯培养，逐步提高企业的“软实力”，实现“三促一创”，即“促进装置运营的安稳高效；
促进企业执行力的不断提高；
促进职工综合素质的持续提升；
最终实现管理创效益能力的显著增强”。
企业又快又好发展的前提是装置的安稳高效运行，“三促一创”的现场督察的核心就是围绕着装置展开的一系列“保装置安全、提岗位责任心、强基础管理”的管理措施。
管理职能定位是对自我的认知，也是对管理架构的科学反馈。
正确的职能定位能够有的放矢地开展工作，并会消除在管理中存在的“越权”、“管理盲区”等极端现象。
有助于贯彻和落实企业管理思路，发挥出管理职能的作用。
（1）发挥辅助、引导职能，不断优化提升基础管理
企业现场督察管理是建立在各专业管理基础之上的综合性管理。
在管理中既不能表现出“越俎代庖”的现象，又不能成为“重复性管理”，这就要求企业现场督察管理要有一个明确的职能定位。
以“三促一创”为目标的企业现场督察管理的定位是以专业管理为主，以综合性监督检查为辅；
以引导职工规范行为、分析问题根源、不断优化提升为主，以查问题、曝光现象为辅。
督察管理在发现问题之后，必须认真分析问题，找出问题的归责部门和发生部门。
按照不同的管理职责，分析问题原由，制定改进措施，在专业管理和层级管理中起到了润滑剂的作用。
（2）发挥“查毒、杀毒”作用，畅通管理全流程
伴随着企业管理精细化的日趋加深，管理流程日趋丰富，管理职责日趋复杂。
在交错繁杂的管理中，难免会出现管理交叉、管理盲区的现象。
企业现场督察要求督察人员不是管理的“专才”，而要做管理的“通才”；
在专项管理中不要求做到“精”，但必须做到“全”。
这就要求督察人员要掌握各专业管理的基本流程和职责，主动投入到每项专业管理中去，切身体会管理中的点点滴滴。
同时，还要具备敏锐的洞察力和较强的分析能力，成为职能管理部门和各执行层级的桥梁，发挥出协调、沟通、优化的作用。
2.建立“三检一评一兑现”考评机制，确保拳拳击中要害
绩效考核是直接关系到员工切身利益的重要环节。
如何发挥好绩效考核“双刃剑”的作用，激励和引导职工自主管理，自主提升是绩效考核的最终目的。
“三促一创”现场督察管理模式下的考评，是建立在“日（抽）检、周评、月考”监督机制下的具有“数据库”性质的考评档案，在员工状态分析、现场风险评估等环节上起到了积极的作用。
（1）“三检一评一兑现”贯通企业日常管理
监督检查是烯烃部现场督察管理的基本工作任务。
但是，在职能机制下的企业管理存在多角度多层次的检查。
多而频繁的检查有时候不仅不能起到推动工作的作用，还会带来职工情绪上的反感。
“三检一评一兑现”是将现场直接作业安全、设备日常基本运行、员工履职等环节进行综合，以严密的监督检查网代替多而繁杂的检查线条，
一是“三检”是“日检、抽检和特殊时期检查”。
根据检查时段的不同，检查内容的侧重点也不相同。
并非所有的监督检查和考核都能起到激励进步和改正错误的作用。
日检的目的在于提醒和督促，通过查找出问题，及时提出整改和优化意见，来保证装置和员工处于良好的状态。
抽检是对装置和员工是否处于最优状态的检验。
如何控制好抽检的频度和深度是抽检是否能够发挥作用的关键环节。
现场督察管理要求抽检要有明确的目的，要解决一个时期集中出现的现象，起到“一针见血”的作用。
节假日期间是装置运行的特殊时期，也是装置安稳高效生产的薄弱时期。
为此，现场督察管理要求在特殊时期全天要有督察员在岗，特殊时段要勤巡视，勤走访，为稳定职工思想情绪、装置安稳高效运行保驾护航。
二是“一评”是“一周检查现象通报”。
每周将现场发现的问题和现象以检查通报的形式及时向问题责任单位和其他兄弟单位进行通报和讲评。
现场督察管理要求不仅要通报发现的问题，更重要的是要宣传在检查中发现的好的做法，为各单位提供“比学赶帮超”的经验交流平台。
三是“一兑现”是“每月的考核兑现”。
“三促一创”引导下的现场督察管理落实的不仅是惩罚，更注重正激励在工作中的推动作用。
每月通过车间内部奖励和厂级专项奖励，大力开展树典型、唱新风的
（2）全员考评档案助跑员工职业生涯
全员考评档案是现场督察管理中的一个重要环节。
烯烃部对每名员工建立了“工作状态数据库”，详细记录了每名员工在何时何地因何原因受到的处罚和奖励，有助于对员工状态的分析评价和对班组管理及车间管理能力的分析评价。
同时，将全员考评档案与金银铜牌班组考评相挂钩，与干部晋升机制相挂钩，与年终评优奖金兑现相挂钩，既促进了个人成长，也拉动了班组建设和车间管理，起到了“一箭三雕”的管理作用。
目标体系和绩效考核体系是企业常见的两大管理手段，如何使目标和考核之间的更为密切，则是各有其招。
近几年来，更多的学者由“职能块式”的研究转为研究“职能链状”的联系，也提出了“赢在执行力”等学说。
现场督察管理则是建立在研究执行力基础上的一套管理方法。
烯烃部现场督察管理要求做到扎根现场，特别是在直接作业环节上，例如现场施工的安全保护、现场操作的规范标准等。
并将PDCA闭环管理的理念融入到现场的督察工作中去。
一是动态化监督，提高检查针对性。
烯烃部根据每段时期不同的特点，结合时间、气候、职工思想动态等多方面因素，每隔一段时间编制重点检查工作安排。
动态化的监督管理，确保工作思路不偏离生产实际，使得问题得以及时发现和解决。
二是精细化实施，深化检查力度。
在检查工作安排的指导下，通过“日检、抽检、联检”等方式的实施，并结合已有的安全消防检查、设备维护检查、工艺操作检查等，在一定程度上加深了检查的力度，并从侧面也监督检查职能管理部门的工作落实情况。
三是科学化分析，举一反三开展整改。
对于检查出的问题，要做“四分析”，即是“问题发生部门分析、问题归责部门分析、问题责任人分析、问题检查方分析”。
通过四方分析，使责任人认识到问题的危害，使问题发生部门找出管理上的短板，使问题归责部门看清在专业管理上的不足，使检查人员自查工作思路和为下一步工作提供依据。
四是持续化改进，巩固检查效果。
“四分析”之后，随即制定解决措施和优化改进方案，将问题分析的原因落实到今后的工作中去。
图：
PDCA闭环现场督察管理的管理流程
任务执行的好坏，不仅在于执行层，更重要的是任务的发布层。
任务布置的是否科学，执行过程中是否进行管理和指导，重点工作是否按照时间节点完成等等都是督察管理职能中的一部分。
“三促一创“的现场督察管理根据不同时期工作重心的不同，及时调整工作方向，与烯烃部经营管理需求相结合，与装置生产实际需求相结合，与特殊时期重点事项相结合，立足监控环节，通过对重点工作任务的督办，促进各项工作有序开展。
一是与烯烃部经营管理相结合。
2010年初，正值大乙烯项目开车，小乙烯安稳运行最关键的时期，由于烯烃部八百多名技术、操作骨干调离原岗，支援大乙烯项目建设，对技能需求大大增强。
结合烯烃部“大力开展培训工作，培养技术、操作人才”的紧急战略，督察人员参与到职工培训的工作中去。
从培训纪律、培训效果、培训计划的实施等环节进行监督，为培训工作的有序开展和知识型员工的储备作出了一定的贡献。
二是与装置生产实际相结合。
在装置正常生产期间，督察管理人员对现场设备运行状态、管线的“跑冒滴漏”现象、防冻防凝以及夏季防汛等情况都要进行督察。
三是与特殊时期重点事项相结合。
在装置检修或小范围检修期间，督察管理人员还是兼职的“安全管理人员”，现场施工人员的劳动保护情况和施工现场安全消防情况也是督察管理的一项工作。
自主管理是一个老话题，可以说大多数的企业都在大力营造培养自主管理意识，建立“免检班组”等企业文化氛围。
不同生产体制，不同企业管理基础下自主管理意识的培养和自主管理的模式是不一样的，但是，它们所共有的是在自主管理意识形成之前的引导和督促环节。
而这个引导和督促环节往往带有一定的矛盾色彩。
一方面，引导和督促的目的是为了形成自主氛围，另一方面，引导和督促的手段又不可避免地为自主管理带来一定的影响，带来“人情”上的麻烦。
如何实施好现场督察管理，发挥好引导和督促、宣传和教育的职能，是“三促一创”企业现场督察管理所关注的问题。
宣传和教育是培养素质，营造氛围的良好方法，就像新鲜的血液时刻充实着我们的身体，使我们充满活力。
在现场督察管理中，融入了宣传和教育的管理职能，就是将简单的检查变成了丰富的文化、思想交流，让检查不再是单纯的“查问题、找毛病”，而成为了稳定思想，规范行为的有效手段。
一是学习是基础。
坚持学习工作化，工作学习化，把本职工作当作事业来追求。
不论是小到企业形式、生产经营状况，还是大到国家国际大事，社会关注话题等，都以班前班后会、安全会形式进行宣讲。
二是改善心智是关键。
借助每月下发的班组政治学习安排、形势任务教育提纲等，在现场督察过程中，对生产经营形势、重要会议精神等内容进行宣讲，对班组进行正确的舆论导向，使职工能正确把握时事，认清形势，增强责任感、使命感，改善传统思维方式，培育积极心态，带动思维方式、管理方式和工作方式的转变。
三是创新是核心。
宣讲和教育要注重方式和方法的创新，要找准时机和好的切入点，不能一成不变地去说，更不能无目的的，泛泛的去说。
督察管理最直接面对的就是如何处理好职工和问题之间的矛盾。
在督察管理推行前期，出现过“职工对督察方式不理解”、“职工态度不端正”、“督察方式过于简单”等方面的问题。
督察管理虽然能解决一定的问题，能促进职工更好地开展工作，但是，却使职工产生了一定的不稳定情绪。
现场督察管理实施角色换位“三步曲”的检查分析方法，取得一定成效。
一是与主管领导换位。
交换的是工作压力和管理压力。
职工只是主管领导所管辖压力下的百分之一，甚至是千分之一。
压力的转换让职工清醒的认识到自己的行为会直接影响车间整体形象。
二是与同事换位。
交换的是生活态度和工作态度。
让大家清楚自己的失误会给周围朝夕相处的同事、朋友带来危险和隐患，
三是与检查人员换位。
交换的是岗位责任心和对待工作的认识。
同时，“角色换位”要求督察人员在说话办事时，必须换位思考，避免“一意孤行”；
出台措施时，要多做解释，少些急躁；
检查工作时，多些鼓励和赞赏，少些批评与职责；
绩效考核时，多点奖励少点处罚。
既让大家感到管理制度的制约性、严肃性，更让大家感到管理的“人性化”，并学会用“制度”、用“微笑”、用个人“魅力”去履行自己的管理职责。
四、实施以“三促一创”为目标的企业现场督察管理的成效
效益是企业生存的根本，也是企业管理的最终目的。
“积跬步而至千里”，现场督察管理是在效益主体之外，通过抓细微，见优化；
抓意识，见提升；
抓落实，见成效，使得管理创效益职能逐步显现，每一个小措施的实施都带来了效益的提升。
可以说捡起来的是芝麻，但“效益芝麻”汇集起来就变成了“效益西瓜”。
例如，对装置监控过程中，通过分析环境温差，对蒸汽伴热投用时间进行调整，科学地减少蒸汽投用期，同时，及时投用蒸汽透平泵，节约了电能消耗。
加上排放环节进行了严密控制，避免了“小流蒸汽”累计排放产生的大损失，消除了“小白龙”现象。
2010年11月份，仅蒸汽一项就降低费用118万元。
诸如此类监控措施的实施，为持续增长的生产效益锦上添花。
全年，烯烃部实现利润4.77亿元，创近五年以来效益最大值。
通过有效地将现场督察管理融入到自主管理意识的培养过程中，使现场督察管理成为自主管理意识建立和夯实的鞭策手段，烯烃部涌现出了各类基于自主管理意识下的特色管理典范，制度强化环节的作用逐渐显现。
在班组管理中，培养出了乙二醇工艺二班为代表的国资委中央企业红旗班组；
在车间管理中，树立了以聚丙烯车间为代表的公司级五星车间；
在技术管理中，提炼了以基于小乙烯装置的“裂解炉烧焦优化操作法”为代表的天津市职工优秀操作法；
在管理中，连续两年获得集团公司管理现代化创新成果论文二等奖。
特别是在集团公司举办的2010年职业技能竞赛乙烯装置操作项目比赛中，烯烃部以一金、一铜和团体第四名的优异成绩实现了天津公司在历届集团公司技能竞赛中金牌“零”的突破。
现场督察管理通过抓过程监督促管理执行力提升；
通过抓员工行为规范化促综合素质增强；
通过抓现场直接作业环节促安稳高效生产，不仅培养出了一批优秀的操作人员、技术人员、管理人员，同时促使各项指标稳步攀上高点。
2010年，烯烃部聚乙烯能耗在总部指标排行榜上位列第一名；
乙烯装置损失率、乙二醇装置物耗在总部指标排行榜上位列第二名；
乙烯装置能耗、双烯收率、聚乙烯装置物耗在总部指标排行榜上位列第三名。
特别是在总部化工板块的“比学赶帮超”活动中，乙烯装置以37面红旗、39颗红星的优异成绩，连续3个月（9、10、11月）蝉联先进企业、进步企业两大排榜第一名。
企业各项经营技术指标都处于同行业的领先地位，圆满完成了“十一五”期间的各项技术指标，兑现了“老企业做出新贡献”的庄严承诺。
水调歌头·
明月几时有
宋代：
苏轼
丙辰中秋，欢饮达旦，大醉，作此篇，兼怀子由。
明月几时有？
把酒问青天。
不知天上宫阙，今夕是何年。
我欲乘风归去，又恐琼楼玉宇，高处不胜寒。
起舞弄清影，何似在人间？
转朱阁，低绮户，照无眠。
不应有恨，何事长向别时圆？
人有悲欢离合，月有阴晴圆缺，此事古难全。
但愿人长久，千里共婵娟。
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