海天酒店青岛海景学习分享张星汇总Word文档下载推荐.docx
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（当时我们也正是带着这样的憧憬来到了海景花园大酒店，下面让我们共同来揭开海景的面纱）
二、文化海景。
我们说:
海景管理有三宝
文化建设、制度（机制）建设、员工培养。
古者率民，必先礼信而后爵禄，先廉耻而后刑罚，先亲爱而后律其身。
第一件事——文化建设——礼信、廉耻。
（我们要告诉员工需要做什么？
）
第二件事——制度（机制）建设——爵禄、刑罚。
（知道了要做什么、怎么做。
那么接下来要求是什么，标准是什么？
做得好的有什么奖励、不达标的怎么处罚？
——爵禄、刑罚）
第三件事——员工培养——亲爱、律其身。
（像照顾自己家人一样用心带他们，而后教他们、规范他们、培养他们。
这就是我们管理需要注意的三件事：
下面我们就围绕以上三个方面进行分享。
（一）文化建设
文化建设是灵魂工程，渗透在各个方面，是构建酒店经营管理和服务的思想基础。
好的文化催生好的机制，好的机制造就好的团队和优秀员工，好的团队和优秀员工创造优良的业绩。
海景宗旨
创造和留住每一位顾客，把每一位员工塑造成有用之才。
（酒店经营的愿景、宗旨，我们在坐的努力的方向。
把每位员工塑造成为有用之才。
这是社会责任、也是酒店的责任。
海景把员工培养上身到酒店宗旨、战略的高度。
道德准则
宁可酒店吃亏，不让客人吃亏，宁可领导吃亏，不让员工吃亏。
（客人不小心打破一个杯子，主动打电话到总台要求赔偿，结账时服务员将定价180元的杯子费用打入账单。
值班经理检查报表时发现这个问题，拿到例会上研究，争论各不相同，总经理说“第一客人不是有心打坏杯子并主动要求赔偿，第二定价杯子180元钱是客人喜欢杯子要求买走的价钱，所以不应该收取费用”，客人已经离店，查询住客记录找到客人地址，将180元钱返回，并由客务部经理致电道歉。
不让客人吃亏的文化。
企业成功要诀
追寻顾客的需求，追求顾客的赞誉。
忧患意识
一个无法达到顾客期望和满足顾客需求的酒店，就等于宣判了死亡的酒店。
（市场竞争压力窘迫，酒店工作不仅要顺势，更要迎合市场需求、创造顾客需求。
顾客需求永远是一个随时移动的目标，他们今天对你的希望永远比昨天高，因为同类企业间的竞争为顾客提供了选择最好的机遇，当你达到了这个目标时，他又有了新的变化，除非你不断地求好，否则他们就会离你而去。
（相信大家都清楚互联网时代，阿里的出现、马云的到来，对中国金融界、农业、医疗业、交通、能源、甚至政界的影响。
支付宝的出现、余额宝的问世，对银行的影响毋庸置疑。
各位行长们又头疼、又无奈。
不用再去银行排队了吧！
汇款不用手续费了吧，隔空发红包微信、支付宝也帮你实现了吧？
淘宝2014年双十一单天交易额571亿元）这些的一切都印证了这样一个道理：
哪里有需求哪里就有市场，你能为顾客创造需求，顾客就是你的！
服务精神
以情服务，用心做事
经营理念
把客人当亲人，视客人为家人，客人永远是对的。
价值观念
真情回报社会，创造民族品牌。
发展信念
只有牺牲眼前利益，才会有长远利益。
相信这些各位领导也和各位一同分享或培训过。
这里因为时间关系我们就不一一列举，让我们带着这些企业文化，来看他们是如何在酒店管理制度（机制上做功的、或者说他们的制度和机制是怎样来保障企业文化的）
（二）、海景的制度（机制）
酒店后台——密密麻麻的A4纸，所有通道都有的理念墙。
各种警示语、标语、价值观、奖惩栏、实事栏，惩罚与激励无处不在。
强化文化和管理理念，从点滴、从时刻一种有型的文化在激励着你进步。
1788个制度、2000多个表格。
这只是海景酒店一个部门的制度和表格。
有的同事肯定有疑问了，那么多个制度有效地或者是在用有多少？
这2000多张表有什么用?
相信大家都知道没有规矩就谈不上管理。
有效的机制是管理成功的基石。
它是每位员工工作（服务）的坐标，优质的工作（服务）是从这里开始的。
海景的制度是自上而下的，上至总经理下至一线员工。
一线部门要求做到的，后勤部门同样的要求管理。
所有制度一事同仁，管理层级清晰明确。
360度无缝管理。
在海景有这样一个理论：
倒三角理论：
顾客发出意见、建议或投诉，一线部门第一时间收集处理，解决不了及时上报，直至总经理。
总经理马上批示、提出整改办法，逐级下达保证实施马上解决。
有这样一个例子（臭袜子事件）。
这就是海景作风：
反映快、行动快
倒三角理论的初衷就是以顾客满意为核心，“上工序为下工序服务，二线为一线服务，科室为一、二线服务，核心管理层为全员服务，全体员工为顾客服务”。
（按照倒三角服务组织体系的要求，打破酒店常规的组织机构，进行了全新设置。
所以海景分别成立了企业文化部、企业管理部、信息反馈部、客户关系部和稽查部。
）一环套一环，环环相扣，26个部门相互协调、全方位进行监控，形成闭环。
他们是这样的：
1.一线是二线的指挥者，下工序是上工序的指挥者，顾客是全员的指挥者。
2.顾客的需求是命令，一线要求二线做好与顾客服务及需要有关的事也是命令。
顾客一句话，剩下的事情我们办。
3.运用指挥权要万变不离顾客满意。
你越是靠近顾客，你的权限才越大。
因为海景人清楚知道顾客满意是一切工作的大结果。
（说到这里问题来了，以上这些制度、机制如何保证？
1.企业文化制度保障2.制度保障3.领导支持）
理念保障：
五个“永远是对的”：
顾客的需求和意见永远是对的，一线的需求永远是对的，下道工序的需求永远是对的，上级挑的毛病永远是对的，检查者指出的问题永远是对的。
海景不说“不”字文化:
相信大家对这个文化印象都很深，应该都讨论过。
1.上道工序不对下道工序说“不”。
凡是有关客人（直接或间接）的事宜，所有上工序绝不可直接对下工序说不。
对不能满足下工序需求的要立即向自己的部门主管、经理请示，仍不能完成的要逐级上报直至总经理。
2.二线部门不对一线部门说“不”。
凡是有关客人（直接的或间接）的事宜，所有二线部门绝不可直接对一线部门说不，对不能满足一线需求的要立即向自己的部门主管、经理请示，仍不能完成的要逐级上报直至总经理。
3.上级不对员工提出的困难说“不”。
对员工提出的困难，例如遇到难以解决的工作问题、家中遇到困难、急用钱等等，上级领导不能说不，而应该积极予以帮助，解决不了的要逐级向上级请示。
4.被检查者不对检查者说“不”。
对检查者检查出的问题，被检查者不能说不，而应立即整改。
（如果检查者处事不公，也要先服从再通过正常渠道解决。
）
5.下级不对上级说“不”。
对上级布置的工作、下达的指令及任务单，下级不能说不，而应坚决服从立即执行。
完成工作任务有困难可找上级沟通，征得最佳解决办法。
6.对出现的错误和坏的结果不找借口说“不”。
对出现的错误和坏的结果，不找任何原因作解释，不为自己开脱责任。
对客人的投诉和提出的意见，决不找借口找理由，草率处理或拒绝接受。
7.全员不对客人说“不”。
对客人提出的需求或困难，所有员工绝对不能直接向客人说不，或变相说不，如果自己无力办到、办好，要立即向自己的部门主管、经理请示，仍不能满足的要逐级上报直至总经理。
制度支持：
各种检查、反馈表。
（我们说在海景顾客才是制度的“修改者和编写者”。
很多时候我们的顾客会提出一些有需求的要求，通常员工会这样回答:
先生对不起，这个事情我确实办不了，因为我们的制度是这样规定的。
。
或者非常抱歉，我们领导不在，我没有权利。
而海景所有的客人需求，只要是合理的、服务流程没有的，马上修改或增加。
及时反馈，及时解决。
我们说海景人反映快、行动快，同样注重细节，追求完美。
他们认为：
1．管理从细节做起，点滴之处看管理。
2．细节必须要量化。
3、酒店无大事，做不好小事出大事。
酒店无小事，顾客的事再小也是大事。
再大的事情也要从细节做起。
服务管理成功的要诀：
细节、细节、还是细节；
检查、检查、还是检查；
演练、演练、还是演练
细节：
厨房图片、客房图片
检查：
海景的螃蟹上桌前经过6次检查，厨师检查、厨师长检查、餐厅员工检查、餐厅负责人检查、质检部检查、企管部专人检查、总经理、分管领导抽查。
怎么查？
一只一只的查。
为的是什么？
——细节决定成败。
演练：
为什么要演练？
酒店的对客服务不是演练场。
我们要做的是把最合适的员工，放在最合适的岗位、为客人提供最优秀的产品。
注重细节，追求完美的过程——（如何保障它的实施？
）表格量化，走动式管理。
四环节——班前布置、班前准备、班中督导、班后检评。
四关键——关键时间、关键部位、关键问题、关键的人。
走动式管理的目的是为了有效的控制服务和工作的过程。
走动式管理，又叫“现场管理”、“面对面管理”。
酒店服务是面对面的客我接触活动，而且要求一次做好。
所以，走动式管理尤其适用。
现场巡视的六项要求：
（1）了解情况，掌握动态；
（2）发现问题，纠正偏差；
（3）解决困难，协调关系；
（4）联络感情，现场激励；
（5）指导工作，发现典型；
（6）及时补位，示范服务。
“管理要上来，管理者要下去”管理人员在关键时间、到关键部位、解决关键问题的走动式管理模式，是海景文化的一种有效机制，所用管理人员都要求走动起来，充分发现问题，解决问题，最大限度的挖掘客户需求。
1．在海景管理的一半是检查，因为他们认为检查是为了培养一种好的养成。
2．下级不会做你要求的，下级只会做你检查的。
3．哪里没有检查，哪里就会滋生问题；
哪里没有查出问题，哪里就没有负责任的检查。
4．必须通过一天又一天、一次又一次的重复检查，才能强化正确的行为，使它成为一种习惯。
5．有检查和没有检查不一样。
负责任的检查和不负责任的检查不一样。
检查会给被检查者一种压力。
工作不负责任就是对企业的犯罪。
6．干工作只有布置，没有检查和反馈，是管理的严重缺陷。
各位同事注意了：
（俗话说，不打无准备之仗。
充分的班前工作准备，是对客提供优质服务的首要条件；
而班前检查重点是对工作准备的检查，是对客提供优质服务的保障。
所以，海景人非常重视班前工作准备，认为它做得好就等于当班工作完成了一半。
班中督查重点是强化事先控制，发现质量问题的苗头，把问题消灭在萌芽状态，这是避免提供劣质服务和生产劣质产品最有效的方法。
我们说，检查是评判的过程，评判的结果有好有差，都要进行反馈。
班后评估和反馈，就是为了下个班次将做对的事情坚持下去，将没做到、没做好的事情加以完善和改正。
这样，班后评估和反馈，才会有实质性意义和作用。
奖惩效能：
海景人认为：
“处罚”能使管理走向有序，并能培养员工好的养成。
“奖励”能激活员工积极性，并能把事情做得更好。
你想得到什么，就奖励什么；
想避免什么，你就惩戒什么。
我们已经知道奖惩是世界最伟大的管理原则。
所谓奖惩效能就是奖惩制度所能够起到的作用。
要想种豆得豆，就必须给豆子水分和营养；
要想避免杂草与豆子争水分和营养，就要把杂草除掉。
对人的奖惩之所以被重视，是因为奖励你想得到的结果，这个结果才会发生；
惩戒你想避免的结果，这个结果才会避免。
实践证明，仅仅希望和倡导做什么、不做什么，常常得不到你想得到和想避免的结果。
奖励不仅对当事人有激励作用，而且对其他人有示范引导作用；
惩戒不仅对当事人有警示作用，而且对其他人有惩一警百的效能。
企业最大的成本与投入：
1．企业最大的成本是使用那些向顾客提供劣质服务和生产劣质产品的人，他们不仅浪费酒店的资财，更重要的是损坏酒店的声誉。
一项研究表明，一个有抱怨和投诉的顾客会影响他周围的26个人不会来消费。
对酒店而言，这是巨大损失。
而找回一个不满意的客户所花费的成本要比留住一个客户高10倍。
因此，使用那些向顾客提供劣质服务和生产劣质产品的人，他们不仅浪费酒店的资财，更重要的是损坏酒店的声誉，直接影响到酒店创造顾客的成本。
因此，把每个员工培养成生产优质服务和产品的优秀员工，企业必须有大的投入。
投入的越大，员工素质越高，技能越好，服务就越好，对顾客的付出就越大，创造的忠诚顾客越多，顾客对我们的回报越大。
海景酒店注重员工的培养。
在员工培养上不遗余力，优质的服务是优秀的员工创造的，而优秀的员工又是在实践中培养和打造出来的，对员工的关心越深，员工对顾客的关爱越亲，顾客对我们的回报越大。
因此对员工由过去的“严暖结合”升华为“暖严结合”，做到关爱和锤炼两手抓。
视员工为家人，从饮食起居到文化建设，再到员工的思想、意识等方面无微不至。
海景的新员工实行三关进，进入时有人资部门、酒店老总、使用部门逐步把关，而因不合格不被录取只需使用部门确定。
海景新员工培训机制不同的是新员工从培训开始是统一由培训部培训，待分到对应的部门后才由部门进行对应的培训。
每位员工必须持证上岗，也就是说只有考核合格的员工才能够面客服务，从根本上保证了服务质量。
日常培训工作由培训部进行抽查，如果未按规定进行培训或培训不到位由培训部负责督导整改，直到按规定完成。
海景员工的成长速度是很快的，95%以上的管理人才都是自己培养。
酒店要求定期上报人才培养计划方案，被上报人才培养计划的人员为骨干，骨干会经常参加酒店例会和培训，员工成长速度快，能够看到前景，这就是我们所说的为员工的个人发展进行规划。
海景的培养是一种种树式的培养，分阶段、分步骤的培养。
每周、每月的定期一次进行企业文化和管理能力提升的培训；
各部门、班组每周都会有相应的企业文化培训，另外在员工通道的宣传栏中每周或每月定期更换理念和警示语，更换上墙的理念本周或本月班组必须组织培训、学习，酒店员工及管理者每天接受如此密集的企业文化培训、灌输，长此以往，逐渐形成了习惯，毛毛雨式的渗透。
海景的原则是“高薪可以留住员工，但绝对不是唯一途径”,其制定了一系列的规则规范来留住员工的心，如管理人员为员工办实事、二线部门为一线员工用心做事等制度，并量化考核，从上到下进行贯彻执行，收到了很好的效果。
这就是海景，一个内化于心，外化于行的中国是酒店。
一个不断最寻顾客需求，不断创造顾客需求的海景酒店。
值得我们深究和挖掘的企业。
再次谢谢大家的亲听。
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