浅谈国内星级酒店人力资源管理现状Word格式文档下载.docx
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3.4培训机制不完善6
4解决内资酒店管理现状和面临的困境6
4.1酒店员工激励管理6
4.2建立完善的人才招聘与选拔制度7
4.3重视人才的的培训与开发建设7
4.4加强酒店文化考核制度激励制度的完善8
5外资酒店人力资源管理制度优势8
5.1完善的人才招聘制度和培训制度8
5.2完善的岗位任职制度和工作时间制度8
5.3完善的休假制度和工资制度9
5.4完善的奖惩制度和考核制度9
总结9
致谢9
1.酒店人力资源管理的概念与特征
人力资源作为企业发展的战略性资源已经受到理论界和行业界的关注。
酒店属于劳动密集型企业，人力资源对其具有重要的战略性作用，目前，通过基于酒店战略的人力资源管理来促进酒店的发展已经成为酒店人力资源管理研究的重要课题之一。
人力资源在酒店发展中的战略性地位，是通过建立有效的战略人力资源管理体系来提升酒店服务质量，提高顾客满意度和忠诚度，使酒店在竞争中获取持续的优势。
因此，酒店业的人力资源开发与管理是酒店业经营管理及长期发展的重要基础。
1.2酒店人力资源管理的含义
所谓酒店人力资源管理。
是指酒店合理应用现代酒店管理中的计划、组织、领导、控制等基本职能，通过对酒店外部的人力资源进行吸引和开发，对内部的人力资源进行有效地利用和激励，使其能够实现最优化的人才组合，并最大限度地发挥其积极性为酒店服务的一种人才管理活动。
1.3酒店人力资源部的岗位职责
人力资源管理要支撑企业的竞争优势，帮助企业获得可持续发展，所以必须对人力资源管理在企业中扮演的角色进行界定，并在此基础上进一步明确人力资源管理不仅是人力资源部门的职责，更是企业的高层管理者与直线管理者所必须履行的职责，是他们的管理工作的关键的组成部分。
随着竞争的日益激烈，尤其是知识经济的初露端倪，现代人力资源管理在20世纪90年代发生了深刻的变化，即逐步从传统的职能角色的人力资源管理向战略导向的人力资源管理转变，但要实现这种转变，除了在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业的战略之外，还需要对人力资源管理在企业中的角色重新进行定位，并在企业的日常运营中强化人力资源管理的战略职能，提升人力资源管理在整个运作体系中的作用和位置。
提高人力资源管理的战略地位，实现人力资源管理与企业经营管理系统的全面对接，人力资源管理必须在企业中扮演战略伙伴、专家顾问、员工服务者和变革推动者四中角色，必然能够有效的支撑企业的核心能力，帮助企业在激烈的竞争中获得竞争优势。
2.内资酒店人力资源管理现状
2.1人力资源供求矛盾
据统计，“十一五”期间，我国星级酒店数量稳步增长，年增长率为5.5%；
星级酒店客房数量年增长率为6.3%。
截止2012年底，全国共有18321家星级饭店，从业人数大约170万人；
截止2012年底，全国共有高、中等旅游院校（包括完全的旅游院校和开设有旅游系或旅游专业的院校）1773所，全国旅游院校生共计952438人，比2011年增加107834人，增幅达12.8%。
应该说，目前酒店业人力资源储备是充裕的，但现代酒店发展迅捷，好的管理人才匮乏，如高层管理者、培训部经理、工程部经理、行政总厨等十分难找。
因此，许多酒店称“人力资源缺乏是企业发展的最大障碍”，并一直认为“高级酒店管理人才越来越难找”。
2.2人员流动相当频繁
根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市部分五星级酒店的调查统计，近五年，员工流动率最低22.56%，最高达25.64%，平均流动率为23.95%。
另一项统计表明，北京、上海、广东等地区的酒店员工平均流动率在30%左右，有些酒店甚至高达45%。
一般认为，旅游酒店人员流动在10%--15%都是正常的，但若超过15%，则会给企业带来许多不利的影响。
流动原因一方面是许多酒店没有采取有效措施保持骨干队伍的相对稳定，人员流动过大容易造成庸才流不走、人才留不住；
同时，酒店内部也没有形成保证人才流动渠道畅通的制度，薪资分配不够公正，用人制度不够科学化，上下级之间、同事之间沟通不够，合理化建议不能及时采纳和应用，人才没有施展才华的机会。
另一方面，员工入店时，酒店没有帮助其设计个人成长计划，员工的个人目标和企业的整体目标达不成一致，往往使他们感到前途渺茫，从而失去在酒店长期工作和奋斗的信心。
2.3人力招聘缺少培训
承认人力资源的作用与地位，视人力资源为组织的重要资本，是许多酒店的共识，但仍有一些酒店仅仅把人力资源看作是组织运作过程的投入因素，注重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值，在个别酒店中还存在着严重的、但方面的“权利”和“恩赐”观念。
2.4内资酒店人力资源管理评价体系未社会化
现行内资酒店员工管理制度中并未明确内资酒店员工培训的评估事项，只是规定：
人力资源部通过笔试评定员工受训情况，颁发相应培训证书，作为任职、晋升等依据。
这种培训评估模式极易导致形势主义。
开发评估应充分运用所有员工的群体力量，实行公众评估。
2.5培训机制不尽完善
酒店从业人员再教育和培训是稳定员工队伍的重要途径之一，是保护和提升酒店服务质量的必要手段。
各种形式的培训和再教育在合资、独家以及少部分管理较好的内资酒店中已形成制度，且得到较好的贯彻执行。
但在中国众多的内资酒店里，培训形同虚设，名不副实。
一些酒店为了节约成本，放弃对管理人员和员工的培训，而直接以高薪等条件从其他酒店挖人，造成部分地区酒店人员流动过快、比例过高，酒店管理人员市场竞争恶性循环。
3.内资酒店人力资源管理面临的问题和不足
3.1旅游业人才缺乏
随着中国旅游业的蓬勃发展，各大院校相继设立了旅游管理以及相关专业，培养旅游业各级管理人才，但是在旅游教育方面还存在一些问题，如专业定位、师资培养、教学计划制定等方面还并不完善，从这一程度上限制了旅游教育的发展和旅游人才的培养。
并且受“应试教育”的影响，人才培养效果不明显。
待毕业之后，员工不会把自己选择的职业作为人生职业生涯来规范和打造自己，那么酒店在对员工的培养方面的投入就会犹豫不决，这对酒店在员工的培养方面的投入就会犹豫不决，这对酒店提高员工素质并以此来提高酒店的服务质量会产生极大的影响。
3.2企业文化建设滞后
企业文化是一个企业的灵魂，是一个企业凝聚力的最重要的内涵和外延，它代表着一个企业提倡什么、反对什么，它表现为环境和氛围、企业经营行为、企业理念等形式。
旅游资源是一种文化资源，旅游市场的散客化、个性化的趋势表明人们越来越追求消费的品味和个性，而只有酒店的文化品位达到消费的个性化品位要求，它才能成为消费者的选择对象，这就使得酒店在经营中要更多的考虑如何开发自身的文化资源、提升自身的文化品位。
中国酒店业要和外国老牌酒店在本土上竞争，就得利用好文化遗产，打好中国文化品牌，只有让企业文化建立在中华民族文化的沃土之上，中国酒店业才有优势可言。
3.3酒店管理水平不高
成功地酒店管理者，应该充分认识到调动员工的积极性是旅游酒店人力资源管理的中心。
调动员工的积极性，就是激发员工的工作热情，促进员工的工作行为心理学研究表明：
人的行为是在动机驱动下进行的有意识有目的活动，而动机又是由需求而产生的。
若管理者对员工的行为加以引导，将员工的行为引导到完成酒店目标上来，需求即成为酒店员工争取实现酒店目标的原动力。
调动员工积极性就是通过满足员工的要求来激发员工争取达到酒店目标的动力。
由于许多内资酒店的高层管理人员没有经过系统的专业培训，一些从业人员对酒店经营管理理念、中国星级酒店标准的理解和把握存在一定的差距，对国际酒店发展趋势更知之甚少，多满足于经营现状，少开拓创新，进而造成了目前中国内资酒店经营业绩不理想、服务质量良莠不齐的状况。
3.4培训机制不完善
通常，酒店员工流失的主要原因除了经济收入的比较及酒店自身的吸引力下降，还包括酒店能提供给员工的升迁机会少和工作环境的不和谐。
培训和提升机制是酒店人力资源管理的一个重要问题。
有一项对数万内资酒店员工的调查显示，有三分之二的流动人员不仅是因为工资待遇而离开酒店的。
从员工个人来讲，主观原因除收入太低之外，难以求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离职的又一主要缘由，他们中大部分是对前途不满足或因得不到升迁机会而离开酒店的。
造成这一现象的主要原因是酒店人力资源机制存在问题。
我国内资五星级酒店都设有人力资源部和培训部，长年不间断地进行培训工作，但大多数培训缺乏新奇性和创造性，培训方式、方法不具有吸引力，内容也不丰富，缺乏与员工发展相结合的良好的职业规范设计。
而酒店之间的交叉培训尤为欠缺，与其他发展较好城市的旅游酒店之间的交流和学习更少。
由于酒店考核和提升机制的不完善，加之旅游酒店业本身具有季节性、脆弱性和综合性等特点，决定了员工的流动是必然的。
那些想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个提升的机会。
4解决内资酒店管理现状和面临的困境
4.1酒店员工激励管理
员工激励是从员工需求、动机和心理因素出发，有针对性地采取各种激励手段。
激发他们的工作热情和主动性、积极性及创造精神，充分体现以人为本的原则。
其目的是激发人的动机，使员工产生内在动力，并朝着一定目标行动。
酒店员工激励管理要注意三个问题：
一是激励时机的掌握；
二是激励频率控制；
三是激励程度的掌握，这些都要根据员工的需求，动机和实际情况来确定。
酒店员工的动力激发
动力是由做作好工作的愿望而产生一种诱发力。
它根源于员工的动机，蕴藏员工身心之中，是人的潜力得到充分发挥的一种内在推动力。
员工动力激发是一项复杂和细致的人员管理工作，酒店要做好员工的动力激发，充分调动员工主动积极性和工作热情。
酒店员工士气的激发
士气是员工和他们所在的集体表现出来的一种精神状况。
它时刻存在于员工的心理和集体中，成为影响企业经营管理的一种精神力量。
酒店管理要提高员工士气，充分激发员工潜质，重点做好三个方面的工作：
第一，创造良好的工作环境；
第二，维持严明的劳动纪律；
第三，正确处理人事关系。
4.2建立完善的人才招聘与选拔制度
要实现人力资源的合理配置，建立科学的选拔人才的机制，使市场在人力资源的配置中起到基础性作用。
通过公开考试、公平面试、双向选择等手段来选拔人才，建立一套科学而完善的人才评估体系，不能仅仅把个人的职位、学历、职称作为考核标准，还应该对个人的人际技能、学习能力、创新能力以及是否对职业有强烈的进取心等方面加以考核，使酒店选拔的人才符合企业战略要求，实行战略性人才管理。
4.3重视人才的的培训与开发建设
加大对人力资本的投入，提升人才培训与开发水平，主要分为两个方面进行建设：
改革开放以来，我国政府不断加大对教育的投入，接受教育人数不断增加，国民素质不断提高。
九年义务教育的实施，大大提高了适龄儿童的入学率，完善了基础教育。
然而，高校的大规模扩招，各种软硬设施跟不上，却造成大学生数量急剧增长，整体综合素质严重下滑。
我国在扩大教育规模的同时，更应该重视教育质量的提高。
重视人才专业化与细分流，保证实施精英教育，把有限的财力投入到高素质、高技能、有创新能力的人才上来。
实施校企结合方式，给专业学院提供实习就业平台，发展培养更多的专业人员。
4.4加强酒店文化考核制度激励制度的完善
酒店在保留人才方面，除了基本薪酬外，企业文化、考核机制、激励机制是三大关键因素。
在酒店文化上：
酒店要对职工不断的灌输企业价值观，培养共同的行为规范、学习工作习惯，是职工能够自觉的按照惯例工作，从而形成良好、融洽的工作气氛，增强工作满意度和成就感，营造一个良好的酒店文化环境。
其形成途径是：
第一、选择合适的组织价值观标准；
第二、强化员工的认同归属感；
第三、把酒店精神文化进行提炼，形成明文规章制度巩固落实。
第四、在企业发展中不断丰富与完善。
5外资酒店人力资源管理制度优势
5.1完善的人才招聘制度和培训制度
从成本中提取适度的教育培训经费，建立必要的教育培训机制。
培训机制规模适度，能够适应内、外部教育培训实际。
外部培训重点培训酒店高层负责人、各部门负责人和厨师队伍，使他们人人都具备职业化任职的条件。
内部培训重点培训餐饮部迎宾、前台服务人员和市场营销人员，用酒店的创业服务理念培训员工，使他们掌握酒店服务和酒店营销的基本技能。
5.2完善的岗位任职制度和工作时间制度
设置酒店岗位，必须按照酒店管理的需要而设置。
酒店的每一个岗位按照任职条件、岗位责任、薪酬分配、劳动时间、社会保障、福利待遇、休假、任职年限等相关内容撰写岗位任职书，明确权力和义务，使员工能够更加深入了解每一个岗位作用和功能。
酒店工作时间必须作明确规定，严格按照工作时间制度来执行。
5.3完善的休假制度和工资制度
员工的休假，可以按酒店服务年限和岗位任职时间，分层次、规定员工带薪休假的具体时间。
具体职位，具体天数，制度严格。
员工的薪酬设计合理，薪金透明度高，激励员工的积极性。
5.4完善的奖惩制度和考核制度
奖惩体现出“公平、公正、奖罚分明”的原则。
明确什么行为是符合酒店道德规范的，予以奖励，什么行为是不符合道德规范的，必须予以处罚。
对于管理、服务和业绩好的个人和部门要给予奖励，否则对于处罚。
考核制度完善，有效的改善酒店的经营管理。
酒店根据酒店的实际建立一套行之有效的过程管理目标考核制度，加强酒店的经营管理。
过程管理目标考核制度以经营管理的各个事件为考核对象，有效的督促经营管理中各种事件达到管理目标的要求。
总结
总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为酒店企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，就必须加强人力资源管理。
酒店只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、等手段有效配合起来，就可以大大提高饭店劳动生产率，为饭店创造更多的财富，使酒店在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]何淑明内资企业与外资企业人力资源管理的比较
[2]吴慧现代酒店人力资源管理与开发
[3]富兰克·
M·
戈酒店业人力资源管理
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