人力资源管理课程考试题型列举Word格式文档下载.docx
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25、简述人力资源管理部门的职责。
26、简述不同的人性假设及其应该采取的管理模式。
27、企业实施岗位轮换有哪些好处？
28、结构化面试有什么样的优点？
29、简述员工职业生涯规划管理的步骤。
30、企业在进行薪酬水平决策时，应考虑哪些因素？
31、简述生产型、销售型、研发型、管理型员工的主要薪酬制度模式。
32、什么情况下实施计时工资比较合适，什么情况下实施计件工资比较合适？
33、简述工作特征模型及其激励效应分析。
34、为什么员工往往对工作分析有心理恐惧？
工作分析领导小组应怎样克服这一心理障碍？
36、简述招聘工作中人力资源管理应该做好哪些工作，向用人部门提供哪些业务或技术支持？
37、简述我国宏观的工资管理体制。
38、简述你对绩效文化的理解。
39、简述设计甄选程序或流程应该坚持什么样的基本原则？
40、企业可以怎样防范或应对培训风险？
41、简述企业在不同的发展阶段应该实施怎样的薪酬策略？
42、简述人力资源管理和传统人事管理在理念上有什么不同。
43、简述职位分析的原则。
44、简述职位分析的方法。
45、描述职位分析的系统模型。
46、描述胜任力冰山模型。
47、简述网络招募的优势。
48、企业实施末位淘汰有哪些利和弊？
49、描述以战略为导向的绩效管理体系模型。
50、简述员工绩效考核的方法。
51、简述绩效考核中常见的问题及对策。
52、简述薪酬的作用。
53、简述薪酬支付的依据。
54、奖金相对于绩效加薪有什么优点？
55、简述你对工资薪金纳税筹划的理解。
56、列举企业员工培训的方法。
三、论述
1、你认为劳动数量和劳动质量存在什么样的关系，这对绩效考核和薪酬设计有怎样的启示？
2、为什么很多企业在高岗职位空缺时，总是优先使用内部晋升提拔而不是外部空降？
3、你认为企业应该怎样激励员工？
4、你认为酒店应该怎样考核餐厅服务员？
5、你认为企业一般都从哪些方面考核其销售人员？
6、你怎样理解企业工资制度设计应该主要“看岗位、看绩效、看效益”？
7、论述薪酬设计和管理中的十大要点。
8、论述薪酬设计中的“金手铐”。
9、描述以职位为基础的工资体系设计的流程。
10、描述培训循环过程。
11、根据平衡记分卡理论，应如何评价公司整体竞争力。
12、对比美国和日本传统的人力资源管理模式，并分析其各自的优缺点。
13、论述你对自主式福利套餐设计和管理的理解
14、论述企业应该怎样实施基于岗位的人力资源管理。
15、论述影响工作分析质量的因素及其对策。
16、你认为管理人员应该怎样进行绩效反馈？
17、你认为应该怎样考核客房服务员？
18、论述人力资源管理部门经理和直线经理在人力资源管理工作中的分工和合作。
19、谈谈你对企业员工激励和约束机制的认识和理解。
20、论述我国国有企业为什么要实施从“三铁”到“三变”的转变和改革。
21、论述企业如何通过人力资源管理实现战略目标、建立竞争优势。
22、论述企业针对核心人力资本、通用人力资本、辅助人力资本、独特人力资本分别应采取怎样的管理模式。
23、阐述各项人力资源管理活动对员工的能力、动机和态度分别产生怎样的影响。
24、论述竞聘上岗管理的操作流程。
25、描述培训开发系统运作图。
四、辨析题
1、没有满意的员工就没有满意的顾客。
2、人力资源管理应该以绩效管理为中心。
3、人力资源管理是人力资源管理部门的事情。
4、没有放之四海而皆准的管理规律和方法，任何管理方法要因情境和对象而变。
5、目标管理不仅是结果管理，同时也是过程管理。
6、绩效管理就是绩效考核。
五、计算：
公司实行岗位等级工资制，岗位工资总额为700600元，其他资料如下：
岗位等级
一
二
三
四
五
六
七
八
合计
各岗员工数
50
60
70
100
120
30
——
各岗级评价点数
140
190
200
220
280
300
320
各岗级总点数
每点工资率
各岗级工资标准
要求：
（1）计算各岗级总点数、每点工资率，并填入表内。
（2）计算各岗级工资标准。
六、材料分析
1、有七个人每天共喝一锅粥，粥每次都不够喝。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，后来又开始轮流分粥，七个人每人负责一天，于是每周下来，他们只有一天是饱的，也就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚、处事公道的人出来分粥，于是大家开始挖空心思去讨好这位分粥人，贿赂这位分粥人，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家又开始组成三人的分粥委员会及四人的监督委员会来进行分粥，结果是每次互相攻击、扯皮下来，粥吃到嘴里都是凉的。
最后有人想出一个方法：
轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平均，由于是自己分的，所以也只能认了，于是大家又开始和和气气、快快乐乐，日子越过越好。
请问：
这个小故事对于管理者有什么样的启发意义？
2、有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：
“我撞的钟难道不准时、不响亮？
”老主持耐心地告诉他：
“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
”小和尚心里非常郁闷，心想：
“让我撞钟前，你又没有给我说清楚，现在你却说我撞得不够好！
”
这个小故事对于管理者有什么样的启发？
3、一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。
牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。
”猎狗回答说：
“你不知道我们两个跑的目的是不同的！
我仅仅为了一顿饭，而他却是为了性命而跑呀！
这话被猎人听到了，猎人想：
猎狗说的对啊，我要想得到更多的猎物，就得想个好法子。
于是，猎人买来几条野狗并对其捕捉技能进行强化训练，让这些被驯化后的猎狗帮助自己捉兔子，规定凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。
这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己却没的吃。
就这样过了一段时间，问题又出现了。
大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。
慢慢的，大家都发现了这个窍门。
猎人对猎狗说：
“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？
”猎狗说：
“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗的业绩，决定一段时间内的待遇。
于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。
猎人很开心。
但是过了一段时间，猎发现，猎狗们捉到兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗捉到兔子的数量下降的越多。
于是猎人又去问猎狗。
猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，我们的主人，但是我们随着时间的推移身体会衰老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？
于是，猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头，猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。
一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。
这时，其中有一只猎狗说：
“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。
我们为什么不能给自己捉兔子呢？
”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗变成了野狗，和自己的猎狗抢兔子。
情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他做野狗比做猎狗好在哪里。
野狗说：
“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！
”接着又说道：
“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后连骨头都没得舔！
不然也不至于被你诱惑而作猎狗啊。
”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的30%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并在退休时每顿都有骨头吃。
就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷要求重归猎狗队伍。
日子一天天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。
而那些服务时间长的老猎狗们已经老得不能捉到兔子了，但却仍然在无忧无虑地享受着猎人承诺的大骨头。
终于有一天猎人再也不能忍受，给他们了一些补偿金，把他们扫地出门了，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。
被扫地出门的老猎狗们拿着赔偿金成立了MicroBone股份公司，他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们要求加盟的猎狗缴纳一定的管理费，并要按照约定的比例分享加盟猎狗捕获的兔子。
打出广告之后，有的野狗开始加盟，MicroBone公司开始赢利。
一年后，他们终于收购了猎人的家当……
MicroBone公司给加盟的猎狗许诺，让他们拥有公司n%的股份。
这实在是太有诱惑力了。
这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音，终于可以做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。
这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。
于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，很多相似的公司象雨后春笋般地成立了，Inter-Bone，、KFC-Bone、ChinaBone等等，一时间，森林里热闹起来。
猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。
老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写作，写出来的著作如《老猎狗的一生》、《如何成为出色的猎狗》、《如何从一只普通猎狗成为管理层的猎狗》、《猎狗成功秘诀》、《成功猎狗500条》、《穷猎狗，富猎狗》等都成为畅销书，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，拍摄了《猎狗演义》、《我的兄弟叫猎狗》、《MicroBone公司的力量》、《好狗拉拉升职记》、《我的成功可以复制---拉拉的自传》等，这些老猎狗成为了家喻户晓的明星，坐收版权费，没有风险，利润更高。
请总结这个故事中蕴含的人力资源管理道理？
七、案例分析
1、一家中小企业最近拟定出了自己的一套薪酬方案，正在准备实施。
首先拟定这套方案的基本原则是：
保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：
根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资结算。
这套方案的特点是：
强调个人努力和团结协作的统一性；
工作报酬和工作奖惩的统一性；
员工个人发展和公司发展的一体化；
不强调资历，只重视工作表现和工作业绩；
绩效考核坚持定性和定量相结合的原则，并与工资待遇、人事奖惩相结合，使公司的人力资源管理走向法制化和规范化的轨道，避免“人治”和主观臆测以及管理中的不公平。
在公司大家庭里，所有规章对事不对人，使每位员工身感公正、合理、科学。
方案制定的方法是：
（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每位员工的基本工资和岗位工资；
（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人的业绩系数；
（3）按照以下方案确定各位员工的工资总额，并组织进行发放。
基本工资+岗位工资×
公司系数×
部门系数×
个人绩效系数
这套方案的基本思路是否可行？
请用所学的人力资源管理理论进行解释。
2、小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，简直难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”，小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这可能对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请结合上述材料回答问题：
（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？
人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？
（2）经过绩效面谈后，导致小王不安和苦恼的原因何在？
小王的上司应该怎样做才能克服这问题的产生。
3、为破除“大企业病”，海尔的管理和考核都具体到人，使每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。
在管理创新上，海尔经历了从TQM（1984年-1991年）到OEC管理（即日清日高、日事日毕管理；
人人都管事，事事有人管），从“吃休克鱼”方式的企业重组（1992年-1998年）再到现在的“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）以及策略事业单位SBU等阶段，使得海尔的管理更加严谨、严密、科学、规范和高效，保证企业取得了巨大的经济效益和竞争力。
在海尔的管理创新中，非常值得注意的是海尔的岗位-绩效-薪酬一体化管理。
在海尔，流行这样一句话：
“今天工作不努力，明天努力找工作”。
海尔员工为什么会有如此的紧迫感和危机感呢？
原来是公司的“三工并存，动态转换”管理办法使然。
所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。
海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；
不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到企业内部“劳务市场”，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。
试用员工必须培训3个月方可重新上岗。
同时，每月由各部门给人力资源管理部门上报符合转换条件的员工，并填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：
首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。
试用期一年满后，由人力资源管理部公布集团公司下属事业部、子公司、分公司、各机构所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。
如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。
如果为企业做出突出贡献，如被评为标兵、获希望奖等，则可以由员工所在部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核，转为优秀员工，并在当月兑换待遇。
在海尔集团内部，三工的比例保持在4：
5：
1，整个转换过程公开、公平、公正、竞争、规范、有序，公司根据上岗资格和条件的要求择优聘用。
通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。
员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。
试用所学的人力资源管理理论评价海尔的这套管理机制。
4、最近，某企业人力资源部发现员工的离职率有所上升。
他们在对以往自愿离职员工的离职面谈资料进行整理之后，形成了下列统计结果，分别见图2、图3和图4。
请回答下列问题：
（1）导致该企业员工流失的主要原因是什么？
并对流失员工的构成情况进行分析。
（2）采取哪些人力资源管理措施，才能有效地解决目前存在的问题？
5、上海一家外企招聘人才，一个在西北的大学毕业生前往应聘。
招聘经理问：
为何来应聘？
答：
为企业贡献自己的聪明才智。
问：
假话，你对本企业一无所知，毫无感情，何谈做贡献？
实现个人价值，干一翻事业。
假。
干事业应到你的家乡，上海人生地不熟，你干事业给谁看？
为了赚钱。
这才是真话。
（1）该招聘经理犯了什么错误？
6、微软：
E化道路的“领航者”
“你的企业E化了吗?
”这已成为时下许多人力资源经理关心的问题。
在软件业中称霸世界的微软，启用现代化手段进行人力资源管理已有一段时间了，这种手段为企业节省了人力，提高了效率，并使人力资源部完完全全从传统的事务性工作中解脱出来。
微软凭借拥有一批优秀软件人才的优势，开发出了一套适用于内部人力资源管理的系统软件，从此，微软的人力资源部不再有繁杂的纸张、厚重的材料，员工的培训发展、福利休假、薪酬、业绩考核等等事务全部由互联网及系统软件代替，全球员工查找信息，只要输入自己独有的密码，各种信息一览无余。
在这一领域，微软可谓是走E化道路的“领航者”，它正引领着一种新的潮流。
微软的人力资源管理是如何E化的
招聘员工网上找。
在网上发布招聘信息并不是什么稀奇的事，不过微软的招聘信息不仅对外，同时也对内，并且是全球各个国家有哪个职位空缺，都发布在网上，微软的职员可以跨国申请。
据了解，如果你对哪个国家的职位感兴趣，并愿意长期移居过去，可以发申请信，那个国家的人力资源部会对你的技能、业绩做一番调查，然后在网上进行测评，如果认为你可以胜任，那么你就很幸运地成为那个国家微软公司的员工了，你的一切关系（包括保险、薪酬、福利等）都随转过去。
到目前为止，微软已有不少员工通过这种方式到自己向往的国家和职位去工作了。
培训课程网上寻。
员工的职业发展及技能提高可是大事，在微软的网站上，发布了各种培训课程，员工可根据自己的需求，找寻相应的课程。
同时网站成为员工与人力资源部之间的桥梁，消息的更新、员工的意见，都能及时地反映出来。
休假、报销网上批。
哪位员工想休假了，可到网上申请，系统上有每位员工已休天数、未休天数，获得批准后，数据就会自动更新。
报销也省去了以往琐碎的票据，可直接到网上申请，省时省力。
个人绩效网上评。
微软的绩效考核半年进行一次，先由员工自己为这半年来的业绩做评估打一个分数，然后放到网上，等待部门经理签字、打分，没有经过部门经理打分、评估的信息呈红色。
经理打完分后，如果员工认为经理的评价比较符合事实，再进行最后的确认，确认后信息变为绿色。
此外，部门经理打分的同时还要为每位员工制定下个半年的目标，这是业绩评估的整个过程。
如果员工对经理的评价存有异议，可以拒绝确认，更高层经理及人力资源部的人员看到后，会与员工沟通，直至查到员工拒签的原因。
个人信息网上查。
每位员工只要输入自己所持有的密码，就可以查到全方位的信息，包括职位、录用信息、升迁及调动信息、薪资福利状况等等。
不仅可以看到自己的，还能看到别人的，当然这是有访问权限约束的，也就是说，你仅可以看到比自己级别低的员工的信息部门经理可以看到自己部门所有员工的个人信息，这样有助于对本部门的管理。
请回答：
（1）你认为企业为什么要人力资源管理E化？
IT企业与非IT企业人力资源管理E化过程中会有什么不同？
（2）如果你是企业人力资源总监，你将会如何面对E化的挑战？
回答角度：
（1）从管理的手段、目的以及管理效率、成本、服务等方面阐述；
从员工观念、素质、技能、工作生活方式等方面谈IT企业实施E-HRM的优势。
（2）从员工素质、工作生活方式和习惯、培训和开发、企业文化等方面谈E-HRM的挑战。
7、某咨询公司对本公司所有员工进行一次综合素质测试,包括人格、能力、情绪三部分，并根据测评结果进行裁员决策，请问，公司这样做是不是合法？
是不是合理？
不合法，公司裁员是要有一定依据的，首先这些员工是试用期的员工还是签定正式劳动合同的员工，如果是正式员工的话，在工作期限员工要是无大的违纪或者对岗位的不胜任，公司是无权去通过什么测试开除一个员工的，所以这个问题跟测试时没任何关系的，即使员工不胜任公司的岗位，公司还是需要调剂其他岗位，在调剂的过程中任无法胜任或者个人工作能够给公司带来损失那么公司才有裁员的可能，但员工还是能够得到赔偿金的！
如果这些员工是在进公司一个月没到的情况下公司想裁的话基本上只要劝退就行了而且是不需要负什么劳动责任。
不合理，素质测评只是为为企业的录用决策、晋升提拔决策、人员配置决策提供参考，测评本身的信度和效度往往是不够的，所以公司过分“迷信”素质测评的科学性也是欠妥的。
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