第三讲 服务营销策略Word下载.docx

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•产品和过程创新常常连在一起

•服务创新比较灵活，不需要遵循统一的模式，也不需要统一的平台，其创新形式和创新信息来源根据行业的不同而不同；

•人力资本成为关键的竞争要素

•开发周期短

•服务创新受到制度环境的影响

服务创新的类型

•全新型服务创新（移动电话，电子商务等）

•替代型服务创新（ATM机，手机收发短信）

•延伸型服务创新（银行的理财咨询服务等）

•拓展型服务创新（饭店推出新发菜品）

•改进型服务创新（银行的“一米线”）

•包装型服务创新（上海沪宁高速公路客运公司的“微笑服务”等）

服务创新的步骤

2.服务蓝图

•服务蓝图（ServiceBlueprint）：

准确地描述服务系统和便于系统参与人员客观地理解、操作的示意图。

三、服务有形展示（教材第4章）

引例：

沃尔玛与K-Mart的服务环境

主过道

•荧光灯

•服装部的地毯

讨论

•请列举出成都几大超市（家乐福、好又多等）的环境特点和感受

有形展示的定义

•进行服务传递、公司与顾客进行交互所处的环境及有利于服务执行或传播交流的任何有形商品。

有形展示的要素

服务场境（Servicescapes）的涵义

•服务场境是服务者提供服务和顾客进行服务体验的物质环境，是服务产品的生产场地也是顾客的消费场地。

•服务蓝图的前台和后台组成了服务场境的前台和后台设计

服务场境分类

服务场境设计内容

•环境条件设计：

基本背景要素（室温、照明、噪音、音乐、气味、色调等），强调“人性化”，以人为本

•设施布局与功能设计（核心）：

服务环境的各种设施、设备、家具按照一定的功能分布组成的服务提供场所，是服务传递的可视化和功能化的环境

•标识和其他人造物设计：

传达服务信息的要素（标志牌、指向牌等）

服务场境设计考虑因素

•服务企业的性质与目标：

决定服务环境的基本内容和标准。

•土地的可获得性和服务空间要求：

•服务的适应性（柔性）：

为未来而设计

•美学因素

•社会与环境

服务场境的人性化设计

•人因工程学：

研究服务组织的服务环境人性化设计问题，符合人性的三大要求：

审美需求、自然生理需求和心理需求。

•内容：

（1）服务设施与人体自然形态之间的合适性（如顾客座椅）

（2）服务设备与人体感觉器官的匹配性

（3）服务的环境要素对顾客及服务人员行为的影响

四、内部营销

•前提条件：

满意的雇员（享受良好服务的内部顾客）会导致满意的顾客（享受良好服务的外部顾客）

服务利润链（Service-ProfitChain）

服务利润链的审计

•利润及其增长

•1、我们怎样确定顾客忠诚

•2、计算顾客带来的利润是否应包括顾客推荐所带来的利润

•3、企业应将多大比例的发展费用和激励措施直接用于维持现有的顾客

•4、为什么顾客会转向其他公司

顾客满意度

•5、顾客满意度的数据是否客观的、前后的一致性和周期性的？

•6、在你的企业中，用于获取顾客反馈信息的“倾听邮件”是什么？

•7、与顾客满意度相关的信息怎样用于解决顾客的问题？

外部服务价值

•8、你是怎样衡量服务价值的？

9、负责设计服务的人怎样利用顾客评价价值的信息？

10、在何种程度能够衡量顾客对服务质量的感知与其接受服务前期望的差距？

•11、为了提高外部服务质量，公司除了尽量一步到位提供最合适的服务外，是否还努力对服务中的失误进行有效的弥补？

员工生产力

•12、你怎样衡量员工的生产力？

13、生产力的高低在何种程度上能确定每单位投入产出的服务数量及质量的变化？

员工忠诚度

•14、怎样创造员工的忠诚度？

15、我们是否已努力设立员工保持率的适当水平？

员工满意度

–16、员工满意度是否能像顾客满意度一样用同样的方法来衡量，并有充分的测量频度和一致性为管理者提供所需趋势信息？

17、员工挑选标准和方法对于顾客和管理者来说是否正如其相信的那般重要？

–18、顾客满意度、顾客忠诚度或服务产出的数量和质量标准在多多大程度上可用来对员工的业绩进行表彰和奖励？

内部服务质量

•19、员工知道他们的顾客是谁吗？

•20、员工对在工作得到的技术和人员支持满意吗？

•21、公司的领导怎样？

•22、公司领导个人化多少时间在发展并维持一种以服务于顾客和员工为中心的公司文化？

综合

•23、在公司里的服务利润链中，什么关系是最重要的？

24、每个衡量标准在多大程度上与最基本的利润和增长指标相关？

•25、这些关系的重要性是否体现在对报酬和激励上？

内部营销的方法

•雇佣正确的员工（人员招聘策略）

•进行人员开发，保证服务质量（人员发展策略）

•提供所需的支持系统（内部支持和服务策略）

•保留最好的人员（留住人才的策略）

•开发服务文化

建议阅读

•1.《服务业人力资源管理》[英]马雷克.科尔钦斯基，人民邮电出版社，2004年

•2.《服务利润链》[美]詹姆斯.赫斯克特等著，华夏出版社，2001年

五、服务定价与收益管理

•服务定价

•服务企业需求管理策略

•服务企业供应管理策略

•收益管理

引例

有一个管道工去修理漏水管。

他看了看水管，双手抡起榔头，狠砸下去，漏水停止了。

管道工递给主人一张$250.35的账单。

主人很恼火，¡

°

这太不可思议了!

你只花了2分钟时间，而且只是砸了下水管。

¡

±

管道工：

?

敲水管工时费：

$0.35

知道往哪里敲：

$250

•《定价策略与技巧》[美]ThomasT.NagleReedK.Holden，清华大学出版社，2004

为什么服务定价困难

•大量服务产品无法库存（机票，旅店客房，通讯能力，剧场座位等）

•需求难以预测

•供应能力不易在短期内调节（机型，客房数）

•服务产品定价风险远大于制造产品定价风险

价格由什么决定

•为什么服务产品价格不应由成本决定？

•价格不由成本决定的例子（机票，世界杯球票，电话费，旅店房费等）

•价格与供求关系：

价格由供求关系决定，通过调节价格调节需求和供给

1、服务定价

1）服务价格与商品价格的区别

•顾客对服务价格的了解

•非货币成本的作用

•价格作为服务质量的指标

2）服务定价方法

•成本定价法

•竞争导向定价法

•需求导向定价法

3）服务定价策略

顾客感知价值的4种含义：

•价值就是低廉的价格

•价值就是我在服务中所需要的东西

•价值就是我根据付出所能获得的质量

•价值就是我的全部付出所能得到的全部东西

2、服务企业需求管理策略

•价格变动（旅店的淡季，旺季和平季价格）

•通过预约控制需求不确定性（医院，旅店，餐馆，航空公司）

•提供反向需求服务（冬季的花园设计）

•开发互补性服务（医院侯诊室，顾客服务台）

•广告和促销

•排队论

案例Surfside宾馆超订策略

在上一个旅游季节，Surfside宾馆尽管拥有一个预订系统，但是却没有实现高入住率。

那些很有希望入住的客人因为种种原因未能入住。

宾馆前台对当前高峰期宾馆房间全部订出的情况做了记录。

通过对记录的分析，发现了下表所示的客人未能按预订入住的情况。

Surfside宾馆的客人未能履约入住的情况

No-Show（d）概率（P（d））累积概率（P（X<

d））

00.070.00

10.190.07

20.220.26

30.160.48

40.120.64

50.100.76

60.070.86

70.040.93

80.020.97

90.010.99

案例分析

▪让一个房间闲置将导致40美元的机会成本

▪如果不实行超订，No-show的平均顾客数目为

0（0.07）+1（0.19）+2（0.22）+…+8（0.02）+9（0.01）=3.04

▪由于No-show产生的期望机会损失为

3.04x$40=$121.60

▪如果已经订了房间的顾客因没有房间而流失，酒店将把顾客送到附近的酒店，成本为$100/人

案例分析（续）

▪超订一个房间的期望损失

0.07（$100）+0.19（$0）+0.22（$40）+0.16（$80）+0.12（$120）+0.1（$160）+0.07（$200）+0.04（$240）+0.02（$280）+0.01（$320）=91.4

▪超订两个房间的期望损失

0.07（$200）+0.19（$100）+0.22（$0）+0.16（$40）+0.12（$80）+0.1（$120）+0.07（$160）+0.04（$200）+0.02（$240）+0.01（$280）=87.8

▪超订三个房间的期望损失

0.07（$300）+0.19（200）+0.22（$100）+0.16（$0）+0.12（$40）+0.1（$80）+0.07（$120）+0.04（$160）+0.02（$200）+0.01（$240）=115.0

超订数量

No-shows概率

数量0123456789

0.070100200300400500600700800900

1.19400100200300400500600700800

2.2280400100200300400500600700

3.1612080400100200300400500600

4.1216012080400100200300400500

5.1020016012080400100200300400

6.0724020016012080400100200300

7.0428024020016012080400100200

8.0232028024020016012080400100

9.0136032028024020016012080400

期望损失,$--121.6091.4087.80115.00164.60231.00311.40401.60497.40560.00

结论

•实行超订2个房间的策略将在长期内实现期望损失值的最小化。

能够多实现每晚增加33.8$的收益。

超订策略原理图

边际分析方法

3、服务企业供应管理策略

•改变上岗人数

•训练雇员多种技能

•聘用非全日雇员

•提高顾客参与服务程度

•设备租入和租出

•自动化

•增加服务时间

•优化人员和工序调配

例：

电话接线员的轮班调度

酒店对客房等级进行的季节性分配

服务业供应和需求的匹配战略

4、收益管理

•航空公司例子

●为什么要给予旅客折扣票?

●为什么折扣票需提前几天购买？

●航空公司是否仅能出售全价票或仅能出售折扣票？

●为什么航空公司要实施超订（取消预定Cancellation、no－show、超售成本与虚耗成本）？

•酒店

●折扣价和挂牌价（周末VS.工作日）

●团队订房和入住多天

●取消预订、no－show及超订

•其他服务行业

●电信服务（白天与晚上、周末与工作日）

●电影院（预订与折扣）

●体育赛事（价格受体育赛事的吸引力的影响）

●互联网服务（各种“套餐”服务）

●餐馆（中餐、晚餐）

上述行业产品的共同特点

•产品不易储存（易逝性Perishable）

•供应能力相对稳定，短期内不易调节

•边际成本相对于固定成本很小

•销售先于生产，产品通常提前预定

•不履行需求或取消需求的事件频繁（No-show或Cancellation）

•需求随时间不断变化

•市场可根据消费者的需求偏好进行细分

什么是收益管理（RevenueManagement）

收益管理（或收入管理，YieldManagement）是指企业以市场为导向，通过对市场进行细分，并对各子市场上消费者的行为进行分析、预测，优化产品的价格和供应能力，从而实现收入最大化的过程。

收益管理特点

•强调价格而不是成本，变成本定价为市场定价

•研究每一细分市场，针对细分市场制定价格，避免整块市场的价格政策

•尽可能把产品留给愿出高价的顾客

•决策基于知识，而不是想象

发现细分市场

▪非细分市场里的价格余地是有限的，细分市场是差别定价的重要基础

▪不是所有的消费者都需要同样的产品

▪基于年龄、性别、收入、教育、职业、生活方式、个性等差异的细分市场

▪据估计，在家具和电器工业，1%的价格错误导致1.2亿美元的损失

▪什么是这个顾客在这个时刻愿意为这件产品支付的价格？

价格歧视策略

p

价格歧视策略（续）

收入与价格之间的关系

▪使用收入管理技术时，需求必须是弹性的

▪如果收入管理技术对有弹性的产品通过降价提高收入率，为什么会出现提价的情形？

易逝性

把产品留给最有价值的顾客

▪为什么满足先到者的原则有时是错误的？

▪由于产品的有限，最有价值的顾客可能在短缺时到来，

▪租车公司把最后一辆车于星期三租出，而下一个电话是一个星期的租车合同

价格折扣基于知识而不是猜测

▪航空公司的收入管理数据库通常超过300GB，相当于6,350米高的文件，每5秒钟看一页，每周工作40小时，须43年时间

▪准确的预测是收入管理的前提

▪人脑的预测带有自觉或不自觉的偏差，无法及时消化不断增加和更新的信息

▪好的预测需要计算机和人脑的结合

利用产品价值周期

▪在尽可能短的时间内取得尽可能多的收入，但不牺牲未来的机会

▪产品经历引入期、增长期、成熟期和衰退期，每一个阶段市场特点不一

▪

（1）合理的划分产品的不同阶段；

（2）估计每个阶段收入曲线；

（3）决定推出新一阶段的最佳时间

▪高科技产品的收入管理问题（更新换代迅速，衰退期短，更新期新老产品共存）

持续不断地评估你的收入机会

▪市场的瞬间变化要求及时的反应，否则随时可能被竞争对手抢去你的顾客

▪没有一个收入管理系统能够在缺乏新的市场信息的情况下仍然有效

收益管理的核心理念

•SelltheRightproducttotheRightcustomerattheRighttimefortheRightprices.

•把适当的产品在适当的时间以适当的价格卖给适当的顾客，从而取得最大化收入

收入管理的理论研究现状

•参考：

罗利、萧柏春，“收入管理理论的研究现状及发展前景”，《管理科学学报》2004年第5期

收入管理的主要应用策略

•定价（差别定价或者动态定价）：

企业根据顾客需求的多样性及不同时刻顾客对于产品价值认同的差异，将产品设定为不同价格的过程。

•存量控制：

将尚未售出的产品在不同的消费等级中适当分配。

•超订：

减少由于取消预定及No-Show造成的损失。

收入管理的应用

•民航和交通运输

•旅馆，餐饮和旅游

•娱乐休闲

•电信

•广播电视

•能源

•零售

•教育卫生

•高科技产品

收入管理已成为现代商业中最重要的策略，前景不可估量.¡

我们努力工作节省成本，使经营更为有效，

但坦率地说，用收入管理办法赚钱要容易得

多。

-里查德费恩，皇家加勒比游轮董事会主席和首席执行官

收入管理的成功案例

•美洲航空公司依靠先进的收入管理手段，每年增收5亿美元

•Marriott连锁旅店1999年首次使用收入管理系统，即增收1亿美元

•National租车公司曾一度面临破产，但在采用收入管理技术后，短短18个月内即扭亏为盈，达到20%的增长率

•福特在2003年第一季度中的8亿9千6百万美元销售额中就有2亿6千万来自于应用收入管理的思想带来的额外收入（Welch,2003）

案例：

三角洲航空公司

背景:

▪美国第三大航空公司，拥有842架飞机（2004），飞行美国46州205个城市和32国家

▪6万多名员工，枢纽城市为亚特兰大，达拉斯，辛辛那提和盐湖城

▪每天飞行2,041航班，2003年运载1.044亿乘客，收入133亿美元

▪与中国南方航空公司代码共享

案例：

三角洲航空公司（续）

▪1978年10月美国国会通过法案取消政府对民航票价、航线和航班的管制

▪新的航空公司通过购买旧飞机进入市场，争夺低收入乘客，价格仅为现有航空公司的一半

▪各大航空公司的市场受到严重威胁

▪三角洲航空公司的坚持不打折计划受挫，长期以来利润丰厚的美国东北地区至佛罗里达的市场也被侵蚀

▪三角洲公司引以为豪的正点率、友善服务和有效管理在低价面前都不再具有优势

全面价格战策略：

▪三角洲决定在所有竞争航线上与对手打价格战，大幅削价

▪市场反应热烈，订票人数急剧增加，公司业务出现空前繁华景象

▪亏损在满载的情况下出现

▪在价格上完全受制于低成本的竞争对手

选择价格战策略：

▪只在必要的情况下降价

▪更换机型，减少飞行不频繁的大型飞机

▪增加广告

▪减少飞机在地面时间

▪勉强保住不亏损的局面

收益和载客率的拉锯关系：

▪航空公司的业绩由收益和载客率两个因素决定

▪收益：

每乘客英里收入

▪载客率：

付机票乘客占全部座位的百分比

▪收益上升则载客率下降，载客率上升收益下降

▪舱位控制部门工作人员不断跟踪和修订折扣价，收入依然低迷

▪舱位控制部门的50名管理人员不断按照指示推出和关闭折扣票，但没有人告诉他们折扣票应该出多少

▪管理价格和舱位库存的是两个独立的部门，前者决定票价结构，后者分配每一价格水平上的座位数目，两个决策过程没有联系

舱位管理的混乱：

▪折扣票分配每天、每周、每季节不一致，有的航班几乎没有折扣票，有的全是折扣票，

▪虽然考虑到竞争对手和需求的变化，但实际决策完全基于舱位控制管理人员的感觉

▪从华盛顿至亚特兰大的727班机每天下午5:

30起飞，工作日几乎100%商务乘客，但由于商务乘客购票很晚，起飞前两周管理人员例行检查时总有大量座位没有售出

▪727班机被认为需要促销而降价，并很快售完，临时买票的商务乘客不得不转向其它航班

▪三角洲每年有550,000个航班，每个舱位控制管理员需负责11,000个航班，无法跟踪每个航班的售票情况；

管理员完全根据经验和简单法则作出决定

▪纽约至达拉斯的班机商务乘客居多，折扣票则给得很少，但周末与周日的差别，各时段的差别（如星期天晚上大部分为商务乘客）均无法顾及

▪纽约至佛罗里达的航线为旅游线路，绝大多数为旅游乘客，但周五下午和周一早晨却有许多商务乘客，管理人员虽然意识到，却无法把握每个机会

如果每一班飞机有一个座位被不适当地以折扣票售出，三角洲每年将会损失5,200万美元

三角洲由于不适当地出售折扣票每年损失两亿美元

问题的复杂因素：

▪每天1,500个航班，每年8,600万座位

▪市场的激烈竞争

▪乘客的各种不同需求（价格，服务，时间）

▪舱位控制的管理员缺乏收入管理训练和技术，缺乏细分市场信息，只能进行宏观调控和应对竞争对手

投资收入管理系统：

▪投资200万以实现增收4,000万的目标

▪用计算机分析订座数据，建立大型数据库

▪教育和培训管理人员如何根据收入管理思想决策，强调总收入而不仅仅是收益或载客率，确立“从每一班飞机的绝大多数乘客那里赢得更多收入”的观念

▪计算机每天对标准化的订座文档进行分析，发现问题，提出建议

一年之内，三角洲增加收入3亿美元

收入管理增加的收入占当年（1984）利润

（6亿美元）的50%

华盛顿歌剧院

背景：

•美国最具专业水准的歌剧院之一；

•1993年-1994年，发生财务亏损；

•管理人员决定将票价全面提高5%，但由于失去一部分对票价敏感的顾客，反而使得收入下降；

•歌剧院60%的收入来自门票收入；

•歌剧院每季只能安排７场演出；

•门票价格分三种：

头等票、二等票和三等票

•星期五、星期六晚上的门票一般都能售空。

非周末时间的演出一般很难全部售空。

歌剧院只能安排工作人员充当临时听众。

如何扭转1993-1994年亏损？

•方案一：

票价提高百分之五，但需求势必下降，总收入甚至可能减少