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俗话说，不比不知道，一比就开窍；
不比不知道，一比吓一跳。
都是说的比较的重要。
在了解事情阶段，用比较法可以确定哪些信息（材料）是真实的，需要的；
在决定如何处理事情阶段，用比较法可以选择最佳方案；
在检查落实事情处理结果阶段，用比较法可以找出最佳执行单位（个人）。
从某种意义上说，人的一生都是在“比较”中、选择中度过的。
比较的根本目的是权衡利弊得失，论证是否可行。
比较可多层次、多角度地进行，一般方法是：
①直观比较：
大小、高低、黑白、动静等。
②现象比较：
表面比较。
③抽象比较：
从本质上比异同。
④单项比较：
某一方面进行比较。
⑤综合比较：
多项比较、全面比较。
⑥纵向比较：
事物的生存、发展、灭亡不同阶段比较，历史联系比较从昨天看今天想明天。
⑦横向比较：
不同空间关系比较（同样单位情况；
好单位情况；
差单位情况）
通常说，前后左右看一年，决定事情如何办。
讲的就是比较的方法。
作为一名公务人员，如果你打算向领导提出一个方案，那就要考虑，原先有无类似方案，若没有，则可提；
若有，则要看一下自己提的方案是否优于原方案，优则可提，不优则不提。
还要考虑该方案是否符合涉及单位的实际情况，是否科学可行，方案中所提的措施是否符合党和国家有关的方针、政策，是否符合上级机关、平级机关的有关规定等等，以上这些考虑都是比较术的实际运用。
3.适度思考
公务人员无论办什么事，都要注意掌握一个“度”，努力做到“恰如其分”、“恰到好处”。
这就要求在思想上首先树立“适度观念”。
说白了，就是不要过份，不要忽左忽右。
“适度思考”，就是一切从实际出发，实事求是。
要做到这些，在实践中看，有几个方面需要注意：
①不掺杂人具感情。
考虑问题、处理事情要以政策、制度、规定为准，不把个人的愿望、感情、利益关系等掺和进去。
这样才能客观、科学、公正。
办事才能行得通。
②不赶时髦跟风跑。
处理事情、解决问题，一定要看本单位的情况，不要看人家干了，自己也跟着干。
这样做，很难把事办好。
③不盲目执行上级指示。
上级指示是“放之四海”的，是否适合本单位情况，还要进行研究、“消化”一番，不要盲目“紧跟”、“照办”。
即使很具体的指示意见，也只有结合实际上才能落实。
不动脑子盲目执行，不是真正地贯彻上级指示，也必然收不到理想效果。
④不死扣本本、条条。
公务人员要学习革命理论和上级指示精神，掌握一些基本原则和概念。
但不能拿原则和概念去办事。
死扣本本、条条必然会脱离实际，所出的主意很难做到“适度”，要么“超前”，要么“落后”，那效果是可想而知的。
⑤不搞绝对化简单化。
评价一个人、一个单位，不要“一俊遮百丑”，也不要“一丑遮百俊”。
评价一件事，不要分成简单的两极，要么发降临很，要么糟得很。
非此即彼的思想方法是不可能正确认识和处理问题的。
绝则死，适则生。
4.举一反三
某单位一座建筑物，因避雷针失修，招致了雷击。
事情发生后，这个单位的主管人员首先修好了本单位所有建筑物的避雷针，又普查了所有的电路、自来水、下水道、煤气管路，防止漏电、漏水、漏气，还抓了预防食物中毒和传梁病的发生，还抓了车辆的保养，防止出现机械故障发生车祸。
从一个避雷针问题想到所有避雷针以及其他方面可能会发生的问题，从而采取相应对策，这种思维方法就是举一反三。
这是一种“类推”的方法。
从一点推及其它多点的方法。
类推，首先是同类相推。
例如，由避雷针想起了其它避雷针。
其次是近类相推，例如，由避雷针想到了各种电话、管路。
再次是异类相推，例如，由避雷针想到了防上传染病的发生，防止车祸的发生。
还可以想到其它可能发生问题的地方，
机关公务人员常常接触各种事情，当了解或处理一件事时，要由此及彼的多想一想。
要改变“头疼医头，脚疼医脚”的直线思维，学会“扇形思维”、“幅射思维”。
牵一发而想到全身，这样，工作的效率肯定会更高些。
5.触类旁通
只要稍微留心一下科学工作者的传记或有关他们的事迹报道，就会发现，有相当多的人是从某种事物或某句话中受到“启示”，从而开始进行某项科研或使某项研究取得关键性的突破。
古今中外，这种例子很多。
爱德华.琴纳从挤牛奶农妇那里受到启示，从而发现了种牛痘可以预防天花；
伽利略从天主教学吊灯的摆动中受到启示，从而发现了摆长定律；
阿基米德从洗澡中受到启示，从而发现了阿基米德定律；
陈景润中学时代从老师的一席话中受到启示，从而开始向哥德巴赫猜想挺进；
吴吉昌从种瓜中得到启示，从而培育出了双层棉的新品种。
充分说，“启示”可以加速人们认识过程的飞跃，成为打开科学领域的一把钥匙。
对在科学道路上“山穷水尽疑无路”的人，启示可以帮助他进入“柳暗花明又一村”的新境界。
这种思维方法对公务人员来说，也是十分重要的。
掌握了这种方法，可以大大提高效率。
所谓启示，就是进行抽象思维，“触类旁通”，通俗地讲，就是想出了道道。
反过来说就是“道道”是想出来的。
阿基米德同代的不少人也洗过澡并没有想到浮力问题，主要就是没有去想，不想就得不到启示。
因为世界上事物之间存在着这样那样的联系，有其共性的一面，当接触到另一事物发现其中的一些特性或规律时，与原先头脑中对这一事物的一认识相比较，两种事物之间的某种联系或共同点就会在头脑中明确起来，于是这一事物的规律或特性便被抓住了。
这两种事物“撞击”所产生的“火花”，发生的“连锁反映”，就是启示。
这种“顿悟”现象苦思冥想的结果。
无所事事的人是不可能受到“启示”的。
要得到启示，留心是十分必要的。
只要留心，一句话，一个东西，一件事情的发展都可能对思想产生启示作用，新东西、新思想就可能应运而生。
从某种意义上说，启示是帮助人类通过知识之河的桥和船，是推动人类认识世界、改造世界的科学思维方法。
很好地利用它，可以帮助人们实现创新的愿望，在进入困难的死胡同时，可以打开一条光明的通道。
6.事不过三
甲、乙是一对同窗好友。
从某管理学院毕业后分配在两个机关任科员。
一天，两个人到了一起“侃大山”。
甲对单位领导比较满意，工作也感到顺心。
而乙却对单位领导一肚子意见，感到领导没把他放在眼里，很少接受他的建议，有一次为一件事，他向领导提了七八次意见，不仅不管用，还说他太幼稚，他感到在这样固执已见的领导手下工作太没劲了，想调动一下工作。
甲听了乙的话后说，我看你确实是太幼稚，缺乏自知之明。
乙听了十分吃惊和不解，说你这位老朋友怎么说这种话，一点也不同情我。
甲说，我这样说正是同情你。
你的毛病就出在这里，你总是希望别人理解你同情你，可你理解不理解领导，同情不同情领导。
你自以为自己什么都行，凡事都想说上几句，当然，说得对的，领导是应采纳，但有时说得对的，领导也不一定采纳，为什么，因为各人看问题的方法、角度不同，尤其是领导，作为一个方面负责人，他要从一个方面的全局考虑，你提的意见可能是对的，但在全局看并不一定能行得通，因此领导就不一定采纳，这都是正常的，有什么值得生气的呢？
从这点看，你确实还太幼稚。
乙听了甲的这番话，觉得有些道理，就说，那我今后不再提什么意见和建议了。
甲说，那倒也不是。
我的方法是：
事不过三。
只要不是大是大非、生命攸关的原则问题，一个意见最多提三次就可以了。
提出三次领导还不采纳，说明领导有自己的考虑。
即如某个问题处理不妥，领导也是会负责的。
自己提了三次意见，从职责上说已经尽职了，一心也算安了。
这个办法你不妨试一试。
乙照着甲的办法试了一段，果然有效。
和领导的关系也有所改善了。
过了些日子，两个人又见面了，甲问怎么样，乙说，还可以。
甲说，对吗，我们都是给领导当参谋的，既是“参与谋划”，所提意见就有采纳不采纳两种可能，不能光想着自己行，自己的意见一定会被采纳，不采纳就不高兴。
对领导是这样，同事之间也应该是这样。
乙惭愧地说，你说得对。
事不过三，议事的一条原则。
虽然没有明文规定，但已“约定俗成”。
公务人员，不妨一试。
7.一策备选
A和B同时分配在一个机关工作。
一年之后，领导遇到什么问题时，总爱找A商议。
B感到纳闷，心想，自己的水平能力不亚于A，为什么会受到冷落呢？
他找到了A，请A帮助分析原因。
A开城布公对B说，我看你主要是提意见多，提建议少。
做一件工作，你这也不满意那也不顺心，咚咚咚地说卫大堆问题，可如何解决这些问题，你却很少提出办法，我要是领导，也不高兴你这样做。
B回想了一下自己一年来的表现，点头说，你说的对，我是有这个毛病。
我总想着提意见是下属的事，拿主意是领导的事。
A截住B的话说，领导也不是神，事事都有主意，领导是很希望下属提建设性意见的。
一年来，我就是这么做的。
凡接到上级的通知或下级单位的报告，我都认真想一想，提出处理意见，不管领导采用不采用，我都坚持这么做。
时间久了，领导就对我的建议重视了，就是这么一回事。
“每一次提几条建议呢？
”B问A。
A说，这也不一定。
古认讲，上中下三策，就是说每次提好中差三个建议。
我看这主要是指决定命运的大事。
一般情况下，每次提一条就可以了。
因为大多数事情，一种处理办法也就够了。
对于大事或者吃不准的事，有争议的事，不妨多提几条处理意见，供领导选用，即使提不出很好的方法，起码也要有一点建议，帮助领导打开一下思路，这样做，真正有作为的领导都是欢迎的。
我把这个办法叫做“一策备选”。
你不妨一度。
B照着A的办法做，一年之后，领导也经常找B商量工作了。
8.解释清楚
要想让领导采纳自己的意见，除了意见的正确性以外，还要注意把自己的意见解释清楚。
有经验的人有以下做法：
①抓住时机用最简洁的语言说出自己意见的必要性和重要性。
让领导明白是怎么一回事（这一点在述事中已讲过了）
②用文字表达。
有时难以见到领导当面直说自己的意见，有些事情口头表达很难广阔得准确，或容易引起争论，不妨用“呈阅件”、“呈批件”、“情况报告”等文字形式上达。
这样效果可能会更好些。
③用图片（录像）说明。
有的事情，单用口头或文字表达，领导很难明白，不妨附上图片（录像）让领导一目了然，知道了你的意图，就好决定是否采纳你的意见了。
这方面貌一新个很著名的例子：
1914年通航的巴拿马运河，最初设计不是通过巴拿马，而是通过尼加拉瓜。
美国国会正式表决在那里开挖运河的前几天，尼加拉瓜一认大火山爆发，全国一片混乱。
主张在巴拿马开运河的工程师抓住这个机会，找到了尼加拉瓜曾经发行的一张火山邮票，放在了参议员们的桌子上。
参议员们看到邮票后，投票赞成在巴拿马开凿运河。
④带上实物。
有的事光有图（录像）还不行，在条件允许情况下，不妨带上实物，让领导直观地知道怎么回事。
有这么一个小例子：
某部工作人员想建议领导在霜设备上安装一个防盗锁，他向领导讲了这种锁的性能好处，也带了图片，但领导还是弄不明白为什么装上这种锁就可以防盗，对可靠性存有疑虑，很难下决心采用。
后来，这位工作人员把实物拿给了领导，领导见到了实物，很快便弄清楚这种锁的功能，采纳了工作人员的建议。
⑤争取到现场办公。
有些事情在办公室是讲不清楚的，也很难就那件事情静下心来专题研究。
工作人员在可能的情况下，争取领导到现场去，置身于“问题”的环境中，解决问题的办法就有可能被采纳。
报载：
某单位一辆消防车需要修理，办公室内折腾了四年，领导光听汇报，感到开支几万元也拿不下来。
后来在工作人员的建议下，领导深入现场实地考察、“会诊”，最后只用了80元，一周时间就解决了这个拖了四年的问题。
做为下属，要想到领导做为决策者，不可能在所有的事情上都是专家、内行。
特别是一些专业性、技术性较强的事情，在为领导提建议时，一定要想方解释清楚。
8.顺心转意
领导在非原则问韪决策不当，做为下属，提三次意见就可以了。
但如果是在原则问题上决策不当，指出三次无效后，就要考虑改变方法，顺其心而转其意。
百决不能硬来，引起领导反感，批评意见就更听不进去了。
①在重述中“去弊存利”。
以没有完全领会领导意图为由，请求领导允许自己把理解的意思重述一遍，在重述中沿着正确的方向说，说完后，领导认可了，说明领导已改变了主意，那么就可以按理解的意思执行。
这样就达到了改变领导主意的目的。
实际工作中，领导人因事务繁忙，对某个具体事情不可能考虑的很细致、很周到，所做决定中有对的成份，也有错的成份。
当下属要求重述或正在重述时，领导时会专心考虑这件事情，权衡利弊得失，当下属讲述对的方面时，领导经过考虑，一般会接受正确的表述。
这样，不仅顾及了领导的面子，也可以纠正领导决策中的不当部分。
②在“但是”后面陈述。
如果一开始就对领导讲，我不同意你的意见，这样，话可能就说不下去了。
可以采取“先褒后贬”之法，先说：
“我同意这样办”，或“意见的指示我坚决执行”，先肯定正确的方面，使自己有陈述意见的机会，然后再说：
但是，我还有点补充意见。
或者说：
但是，我还有些不理解的地方。
接着讲述决生贩失误之处，剖析这些失误可能造成的后果，并提出如何纠正这些失误的办法。
这样讲，有可能使领导接受意见。
因为下属的意见只是领导意见的补充，领导一般是可以接受的。
③劝说时有意“借题发挥”。
使领导看到错误的严重性，自己收回成命。
有的领导你单说他做出的决定错了，是很难接受的。
不妨变个法子，说；
我完全同意你的决定，我感到还不够。
接下去就错误的方面尽量发挥一番，把错误的方面推到顶峰，使领导自己领悟到这样做下去可能造成的恶果。
这样，一般的领导就会感到问题的严重性，从而改变主意。
这方面古代有个很典型的例子：
楚庄王非常爱马，马死了之后他要按宫廷官员的葬礼办，谁说也不听，甚至还下令，谁再说这事，一律处死。
有个优孟的人，听到这事，到王宫大套，说按宫廷官员的葬礼太轻薄了，有失楚国体面，应该按国王的葬礼办，接着又出了许多主意，什么用玉石作棺，让各国使节送葬，什么修一座富丽堂皇的祠堂，立上牌位，长年用整牛整马供奉，追封谥号等等，这些话都说到庄王心里去了，在把葬马的事发挥到顶峰后，优孟话锋一转，点出了恶果：
让天下人都知道我们楚国把马看得很重，把人看得很轻。
“重马不重人”的事，楚庄王是不会干的，于是他猛醒过来，征求优孟的意见说：
“我该怎么办呢/”优孟说；
“很简单，象对待其它牲畜一样，把肉煮得熟熟的，让大家饱吃一顿。
”楚庄王接受了优孟的意见，不再提葬马的事了。
优孟如果一开始就对楚庄王说，你重马不重人，话说不下去，头就可能落地了。
当然，象楚庄王这样的人现在是没有了，但固执错见的领导还是有的，当遇到这种情况时，想一想“优孟之术”还是有好处的。
9.以事喻理
当领导决策不当许多人已劝说无效时，做为下属，不妨用以事喻理的方法再试劝一次。
古代有这么一个例子：
春秋时，晋灵公造九层之台，花费无数钱财，浪费大量人力。
有人劝他不要再修了，他不但不听，还说：
“谁要再劝我停工，一律处死。
”有个叫荀息的大夫求见晋灵公。
灵公弯弓搭箭召见，只要荀息有半句规劝的话，就会被一箭射死。
荀息说：
“臣能将12个棋子堆起来，上面再加9个鸡蛋。
”灵公一听，不是劝他停工，就让荀息堆堆看。
荀息谨慎地把棋子一个个叠起来，然后又把一个个鸡蛋加了上去，周围的人连气也不敢出，灵公也惊呆了，叫道：
“这太危险了。
”荀息说：
“这不算啥，还有比这更危险的！
”灵公说：
“愿意听一听。
“九层之台，造了三年，尚未完工，致使男的耽误耕地，女的耽误织布，国库也快空了，邻国正计划乘机侵略，这样下去，国家总有一天要灭亡，那时大王还有什么办法呢？
”灵公听了，立即下令停建九层之台。
从这个例子中，我们可以看到，在运用以事喻理方法时，要注意以下几个环节：
一是先谈似是无关却有关的事，取得说话的机会。
“先敲边锣‘，再槌重鼓”，如果开口就讲，你这件事做的不对，话就说不下去了。
二是所说的具体事物和要规劝的道理环环相扣，恰到贴切，自然“喻”出，千万不能牵强附会，弄巧成拙。
三是将理“喻”出之后，要“乘胜追击”，用简洁的语言点出要害，促其猛醒。
如果吞吞吐吐隔靴骚痒就可能失去机会，达不到规劝的目的。
以事喻理基本上是采用比喻的办法，或以物比人，或以小比大，或以古比今，或远比近，或以已比人，关键在于所选之事，真正能“喻”出理来。
这方面，古今中外，成功的例子是很多的，只要仔细琢磨，是可以因人因地因时制宜，选用恰当的事例，喻出说服人的道理，达到进言的目的。
10.茅焦开塞
《东周列国志》上有这么一个故事：
秦王政平了假父之乱后，当年四月，天大寒，降霜雪，百姓多冻死，民间纷纷扬扬说是秦王子不认母所致，大夫陈忠进谏秦王，请求把太后从雍城迎归咸阳，以尽孝道，秦王大怒，将陈忠杀之，陈尸于皇宫门前楼下，贴了一张榜文说，“有以太后事来谏者，视此！
”相继谏者有二十七人被杀，尸积成堆。
齐国沧州人茅焦，在咸阳旅游，听到此事后决定去劝说秦王，第二天来到皇宫门前楼下伏尸大哭，声言上谏大王，秦王政得知茅焦仍是为太后事而来，并准备做28宿，怒不可遏，让手下人烧上一大锅开水，准备煮茅焦，当此之下，茅焦若有半句话不慎，就会被扔到开水锅里。
茅焦慢慢腾腾走到台阶前跑下，说要给秦王讲讲生死存亡之计，看大王愿不愿意听，秦王表示可以讲，茅焦说了一番忠言逆耳利于行的道理后讲，我看危险哩！
秦王听此，气消了不少，说：
“你指的是什么事，我愿听听。
”茅焦接着说：
“今天下所以尊秦，并非独看你秦国强盛，也看大王为天下之雄主，手下人才济济。
今天你车裂假父，有不仁之心；
囊扑两弟，有不友之名；
迁母于外宫，有不孝之行；
诛戳谏士，有纣之治。
你想统一天下，却做这等事情，怎能让天一睥人服你。
历史上这种教训已经很多了。
我知道自己必死，但死后，不会有第二十九个人来劝你，到那时，大家看你这样霸道，必然离心离德，秦国的江山必然败到你手中。
我要讲的完了，请让我下锅吧。
”茅焦站起角衣往大锅处走，秦王急忙下殿，扶起茅焦，挥着右手让左右人员赶快把开水锅撤了。
茅焦说：
“大王已张榜拒谏，不烹臣，无以立信。
”秦王又让左右收起榜文，命内侍与茅焦穿衣、让坐，感谢茅焦说：
“以前劝我的人，总是数落我的罪过，没有人讲国家存亡大计，上天让先生开我茅塞，我怎么能不听呢。
”茅焦再拜之后说：
“大王既然听我的话，请赶快备车往迎太后，楼下死尸，都是忠臣，好生安葬。
”秦王一一都照办了。
并且拜茅焦为老师，封为上卿。
茅焦在27个进言的人被杀后，之所以能说服秦王，一是心理摸得住，知道秦王心里想的是称霸天下；
二是善于把太后打入冷宫这样的具体事同统一天下、取得民心的大局联系起来；
三是言词简炼恳切，说理透彻。
而前二十七人根本不知道秦王想的是统一六国的大事，只讲你如何如何不孝，如何有罪，秦王自然越听越生气，不仅说服不了秦王还掉了自己的脑袋。
事情已经过去二千多年了，象秦始皇这样的暴君再也看不到了，然而“摸准心理、以大为要”的“茅焦开塞”之术，却仍然值得我们借鉴。
11.平心静气
就某个问题说服领导改变主意时，即便言之有理，也要注意平心静气。
①态度要诚恳。
内心想的是本单位的大局，事业的兴旺，而不是去指责领导决策失误，显得比领导高明。
言谈举正，不能说必须必恭必敬，起码要做到敬重，不可自以为是，趾高气扬。
要想到：
自已是下属，只有建议权，没有决定权。
②语气要平和。
所谈问题的性质及后果有时可以是严重的，遣字用词可能是严厉的，但声调不能太高。
要善于在“平铺直叙”中说出自己的看法，而不是在“激烈辩论”中亮出自己的观点。
记住：
争吵无济于事，尤其不应和领导争吵。
③要照顾情面。
“人有脸，树有皮”，即如是开明的领导，也有一个维护权威和威信的问题。
因此，在向领导提不同意见时，要注意场合。
以下场合不要责难领导：
广众大厅；
自己的同事面前；
领导的亲属面前；
几位领导在一起时。
一般应在人少的情况下，最好是单独向领导进言。
④不要顶撞埋怨。
当自己的意见被领导否决后，这是正常现象，保持冷静的头脑。
切不可生气动怒，当面顶撞或甩袖就走。
也不可背后议论埋怨。
这不仅是维护上下级正常关系所需要的，也是公务人员加强个人修养所必须的。
要做到以上这些，很重要的一点要把握住：
情绪激动时不要去见领导。
因为这时去见领导，什么态度、语气、场合可能都顾不到了。
12.设身处地
不管是向领导提建议或提反对意见，要想达到预期目的，设身处地为领导着想是十分必要的。
①体谅领导工作上的难处。
俗话说，不当家不知柴米贵。
不在其位，不知其苦。
领导不仅要管事，还要管人、管物，不仅要做决定，还要抓执行、抓反馈，处理上下左右各种关系，工作压力大，责任重。
因此，做为下属，打算就某个问题向领导进言时，一是“换位思考”一下，想一想领导的难处，以分忧之心说出自己的意见；
二是想法侦察一下领导的工作善，若工作比较繁忙紧张，可把自己的意见放一放再产，这样效果可能会好些。
②考虑领导生活习惯上的一些特点。
领导也是人，也有七情六欲，也需要吃饭、睡觉、休息。
心情、身体也可能会时好时坏。
做为下属，在向领导进言时，发注意：
当领导情绪不佳时，不要去“火上浇油”；
当领导身体不适时，不要去“雪上加霜”；
当领导正与他人商讨工作时，不要去“横插一杠”；
当领导正在就餐或午休时，不要做“不速之客”；
当领导正与亲朋好友欢聚时，不要去“大煞风景”；
当领导正要外出之时，不要去做“拦门杠”。
总之，要学会将心比心，“已所不欲，勿施于人”。
自己不愿听别人唠叨的情况也适用于别人对自己，当然也适用于领导。
③考虑领导性格脾气上的特点。
有的领导性格较急，喜欢快人快语；
有的领导性子较慢，讲究深思熟虎，喜欢“徐徐道来”；
有的领导脾气较好，一般不发火训人；
有的领导脾气怪些，几句话不对就可能张口训人。
这些都是正常的。
做为下属，不能以自己的性格、脾气去要求领导。
在提意见时，要考虑到领导的性格脾气特点，不要撞到“枪口”上，话不没讲，就说不下去了。
④考虑领导心理上的承受力。
任何人接受批语性意见，都有个承受力问题，领导也一样。
有的
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