李宁实施品牌国际化战略研究Word下载.docx
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运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我。
李宁有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：
1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育团的中国体育用品企业；
时隔两年,李宁有限公司为中国奥运会代表团提供领奖装备；
成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；
1993年,李宁有限公司率先在全国建立特许专卖营销体系；
1994年与SAP公司合作,引进新的服装业解决方案；
1994年9月,李宁体育产业公司成立;
1995年底李宁集团成立;
1996年初,集团总部从广东迁到北京。
并且从1993年到1996年,李宁品牌每年销售收入增长幅度部在100%以上,1996年更是创下了收入总额6.7亿元的历史纪录；
2004年,李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。
到2005年,李宁公司仍保其体育用品业的领先地位，销售额创下了历史新高，正向着国际一流品牌的目标冲刺。
李宁公司更是入围“中国企业最佳雇主”评选20强。
2006年，李宁公司被评为中国企业最佳雇主10强。
近年来李宁推出的FREEJUMPER、飞甲系列、TOPGUN系列以及SHAQ系列篮球鞋都获得了很大的成功。
随着李宁公司与沙克•奥尼尔、达蒙•琼斯、查克•海耶斯等NBA球星签约，李宁已然成为世界级的运动品牌。
同时李宁系列的篮球运动装备也越来越受到消费者的青睐。
二、李宁品牌国际化的环境分析
（一）李宁的自身实力
2004年6月28日，李宁公司成为第一家在香港主板市场成功上市的中国体育用品企业。
2008年1月7日，美国市场研究机构《体育用品情报》再次对全球体育用品行业公司作了市值排名，李宁公司在世界综合性体育用品商的排名中超越爱世克私，排在耐克、阿迪达斯和彪马之后，位列第4。
目前李宁处在国际化的准备阶段，根据其目前的财务状况和其在国内市场的稳固地位可以看出，李宁实行品牌国际化是有充分准备，同时也是有相当实力的。
（二）李宁的外部环境
这部分我们运用美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·
波特的五力模型来综合分析李宁在品牌国际化道路上所处的外部环境。
1．新进入者的危险
体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。
国际知名体育运动品牌耐克、阿迪、彪马、美津奴等占据着高端市场，他们在品牌、产品设计与开发、广告及营销、分销渠道、专利技术、体育资源等方面都形成了既定的优势，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。
因此，在高端市场，市场新进入者很难对原有市场竞争格局产生冲击。
而在中低端市场，虽然存在众多品牌，但各品牌的产品差异化特征小明显，专利保护比较薄弱，营销模式雷同，尤其是，有一定资金的企业均可以通过大规模的品牌宣传和体育营销活动迅速在市场上打响品牌，市场进入门槛因而很低。
李宁目前的市场定位正是上述分析的一个体现。
一方而，李宁尚不具备与耐克和阿迪达斯这样的国际高端品牌直接竞争的能力，另一方而，李宁要守住中低端市场领导者的地位。
这使得李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标，同时创立“新动”子品牌来阻击安踏、康威等国内中低端品牌的竞争。
在中低端市场上，李宁有诸多优势使其他新进入者难以对其构成威胁。
2.供应商的议价能力
20世纪80年代中后期开始，发达国家的体育用品企业将生产逐步转移到劳动力相对便宜的发展中国家，开始采用外包的生产方式。
李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。
对于众多的供应商而言，来自李宁的订单是其营业额的主要来源，而对于李宁而言，每家供应商都只是其生产版图上的一角，因此，李宁公司无疑握有最大的话语权。
目前，李宁己建立供应商评估制度和供应商退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。
同时，作为实现“专业化”和“国际化”的重要一环，李宁还在大力拓展国际供应商。
李宁目前的国际供应商包括米其林、杜邦、施华洛维奇、莱卡和3M等，均是各自领域中的领先企业，一旦合作终止，李宁将面临较高转换成本。
此外，相对于国际供应商而言，李宁可能并非其全球市场的重要客户。
鉴于国际供应商强大的自身实力和议价能力，李宁必须致力于与国际供应商建立长期稳定的合作关系。
3.购买者的议价能力
在体育用品的高端市场和低端市场，买方的议价能力有所差别。
在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端品牌也史能引领时尚趋势，体现更前沿的专业技术，因而拥有较强的对抗价格竞争的能力，往往能够获得高额利润。
在低端市场，由于产品同质化严重，品牌影响力不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战往往成为企业谋求生存的主要手段。
李宁的产品定价，一般低于耐克、阿迪达斯等领先品牌30%左右，而李宁与其它国内品牌的价格差距远远高出30%。
李宁相对于其它国内品牌的高价正是其品牌价值、产品质量与科技含量的体现，这是其它品牌的产品无法替代的。
追求专业化与时尚化的目标提高了李宁走高端品牌路线的实力，使其拥有很高的品牌忠诚度，并维持高价。
4．替代品的威胁
体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品差异化程度高，科技含量高，因而替代品不多。
不同品牌的运动鞋类，包含不同的专利技术和独特设计，更有专门为球员定制的系列产品。
包含创新技术和独特设计的限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收集的对象，难以仿制和替代。
在低端体育用品市场，运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，因而产品替代性较高。
由于低端市场的消费者对运动鞋服的功能性要求不高，在体育运动过程中，基本不存在专业化需求。
同时，由于大量消费者史多的是在休闲场合，而非运动场合穿着运动鞋服，致使他们对运动鞋服不加区别。
在休闲鞋服品牌样式众多、价格适中的情况下，休闲鞋服对运动鞋服有很强的替代性。
5．行业内的竞争对手
目前，国际体育用品市场竞争激烈。
主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步、匡威、纽巴伦、美津浓、彪马、茵宝、迪亚多纳、斐乐、背靠背等。
在阿迪达斯以38亿美元并购了美国的锐步之后，耐克以5.82亿美元收购了英国历史最悠久的体育用品公司茵宝。
国际体育用品高端市场呈现出两强相争的局而，形成了耐克、阿迪达斯和其它国际品牌三大阵营相互竞争的市场格局。
在中国的体育用品市场，耐克、阿迪达斯和李宁形成三强鼎立的局面。
如今，中国不仅是耐克全球最大的原材料采购市场，同时也是耐克在美国之外最大的市场。
同时，阿迪达斯也希望“中国成为阿迪达斯全球第三大市场”。
根据哈佛商学院的相关调查，在近年的中国市场上，耐克、阿迪达斯、李宁三大品牌市场份额分别在21%、20%、17%左右，竞争异常激烈，各品牌在一线至三线城市相互渗透，贴身逼抢。
可见，在中国市场上，三强竞争的局面将会越来越激烈。
三、李宁公司国际化战略发展阶段和目标
（一）.首次国际化尝试
1999年，李宁首次提出国际化发展战略，当年即组团参加了ISPO体育用品博览会，决心征战欧洲市场。
2000年，李宁在西班牙、希腊、法国等9个欧洲国家拓展了特许经销商。
到2004年，李宁产品已在23个国家和地区销售。
但是，这一阶段的海外市场销售情况并未达到李宁的预期目标，也未能大幅提高李宁品牌的国际形象。
（二）调整国际化战略，明确国际化目标
在李宁积极拓展海外市场的同时，众多国际知名运动品牌纷纷进入中国市场，中国本土的体育品牌迅速崛起，使李宁的本土市场领先地位受到挑战。
激烈的市场竞争使李宁开始重新反思其国际化思路，决定先打造国际品牌，再开拓国际市场，并制定到2018年跻身世界五大体育用品品牌，实现20%以上的收入来自海外的国际化战略目标。
（三）专注国内市场，着力塑造品牌的国际化形象
2004到2008年，为实现国际化发展战略的第一阶段目标，李宁开始着力塑造其国际品牌形象。
一方面，李宁广泛开展与国际体育运动队的合作。
2005年，李宁与NBA建立市场推广战略伙伴合作关系，成为其迈向品牌国际化发展的重要一步。
2006年，李宁又与国际男子职业网球选手联合会建立中国官方市场合作伙伴关系。
自2006年起，李宁相继签约越南足球协会、苏丹国家田径队、阿根廷篮球协会、瑞典奥委会、西班牙奥委会和美国乒乓球协会，为上述组织提供运动装备。
另一方面，李宁通过签约国际运动明星为品牌代言来提升品牌国际形象。
2006年至今，已有三位NBA球员与李宁签约。
李宁还与NBA巨星沙奎·
奥尼尔签约，与之共同发展专业篮球产品系列。
李宁品牌的国际代言人还包括网球运动员柳比西奇和俄罗斯女子撑杆跳运动员伊辛巴耶娃。
一系列国际化行动大大提升了李宁的国际品牌形象，帮助其实现了国际化第一阶段的目标。
4.2009-2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力
李宁公司仍然把中国市场作为最重要的战略市场，预计营业额每年都保持35%-40%的成长率;
并计划短时间内在东南亚开设70-100家羽毛球器材店；
这个阶段，李宁会继续试探国际市场的机会，计划在西班牙、法国、丹麦寻找经销商，进入越南、阿联酋、新加坡等国家；
另外，预计09年内店铺数目达到了7100间的目标，2011年增至8600间，2013年分店进一步增至超过1万间。
5.2014-2018年为全面国际化阶段，有步骤实现市场国际化。
四、李宁品牌国际化存在的问题和阻碍
（一）品牌专业性模糊
从前李宁赞助国内外体操队服装被认为是成功的，但目前开始赞助篮球和足球赛事，品牌专业性开始模糊。
虽然李宁目前生存的很好，销售还在不断增长，但这与目前的经济环境和市场环境有关。
体育产品的营销是与体育赞助分不开的，无论是耐克还是阿迪达斯，其给消费者的是非常清晰的品牌形象，耐克的篮球鞋做的好，阿迪达斯的足球鞋做的好。
那么李宁与哪项运动靠得最近？
众所周知是体操。
但体操不是大众参与项目，不能卖产品，这让公司觉得尴尬又无可奈何。
其实，“体操”的外延很大，包括现在风行的健美和瑜伽。
在中国，健美尤其是女子健身的市场绝对可以让人垂涎三尺，李宁公司现在对这个市场还采取观望态度，而看上去离健身话题较远的耐克公司却早在3年前就做起了女子健身，并几乎签下所有著名的健身教练。
（二）品牌国际化战略进展缓慢
李宁公司一心想成为国际品牌，先品牌国际化，试图通过品牌国际化拉动国内市场。
但是，这里必须注意两点：
一是综观中国公司国际化进程，由于经验不足，失意者居多，二是由于资源有限，过快过重的国际化会分散企业精力与资源，最后反而可能得不偿失。
一个不可忽视的事实就是：
在中国本土高端市场，李宁在中国市场上是中国体育品牌的老大，但与耐克与阿迪达斯在中国的表现相比，就又差了一截。
这与市场策略有很大的关系。
在最新公布的李宁2009年年报中，李宁以83.87亿元人民币的销售额远远超过阿迪达斯在大中国区的销售额。
由此，李宁5年来在国内销售首次超越阿迪达斯，上升势头凶猛。
然而，仔细剖析相关数据却发现，李宁国内销售额占公司销售总额的99%，而海外市场仅占到总销售额的1%。
这个尴尬的数据说明了李宁在国际市场的弱势。
（三）核心竞争力短缺
一个企业要想持续发展，必须有自己的核心竞争力。
李宁品牌虽然得到了广大中低端消费者的认可，核心竞争力并不明确，因此在品牌国际化的征程中，有必要做好以下三个方面的内容：
1.专业化不够，不要一直跟随国际品牌，要建立自己强有力的品牌专业性并形成影响力，再去开发相关系列产品。
通过专业化建立自己的核心竞争力，通过强势的核心竞争力，成为业界不可超越的典范。
2.明晰市场策略
中国市场已经成为世界上最具有影响力的市场，只有本土市场稳定，国际化才有意义。
目前国内市场，李宁面对的竞争压力很大，为什么要通过先品牌国际化后，再用国际化的影响力来影响国内消费者呢？
其实，国内市场的一线城市已经是李宁很难超越的障碍，那为什么不在一线市场建立优势后再行国际化呢？
这样你的后院就不会起火，可以安心的进行国际化。
3.海外消费者对中国产品的偏见
让欧美接受廉价的“中国制造”容易，让他们接受“中国品牌”则充满挑战。
中国企业最主要的竞争优势是成本优势，而品牌是最为薄弱的环节，如何建立中国品牌的高品质形象已成考验中国企业必须逾越的难关，中国品牌在全球尚未形成整体影响力。
价格低、质量差、缺乏科技含量已成为海外消费者对中国整体产品的普遍认知，而且这一认知已根深蒂固。
国外市场的“不信任”，这给李宁塑造在国际竞争中的品牌形象带来了不利的影响。
五、李宁品牌国际化的建议
（一）迅速开拓美国、日本营销网络，建立李宁国际分销和零售体系
那些国际体育品牌，其成功的产品销售都离不开分销商。
李宁公司有必要迅速而又大力开拓欧美的营销网络，通过设立合资公司，通过展会、广告、代理加盟、直营各种手法，迅速开拓网络。
李宁公司首先要有整套的开拓模式，通过与当地合作伙伴协商开拓国际的销售网络，由这些网络来支撑李宁的销售与品牌。
国际市场由设立的合资公司来运营，而对于其它暂时未进入的国际市场，李宁也要专设海外事业部来通过各种途径开拓海外经销商来开拓市场。
通过对当地有潜力或实力经销商的扶持，来迅速开拓国际市场。
（二）强化品牌的东方内涵，突出品牌差异性。
提到NIKE，联想到篮球鞋，阿迪是足球鞋。
对于运动鞋的功用，除了篮球、足球，其实人们日常对于跑步也有着非常大的需求。
如果李宁定位于专业跑鞋专家，通过巨大的品牌推广力度，让跑鞋成为李宁的代表产品，先在这一高端细分市场成为代表，非常有益于李宁在高端细分市场站稳脚跟。
“东方元素”，是李宁在全球市场定位和差异化竞争的诉求点。
李宁第一双包含东方元素的篮球鞋叫“飞甲”，其设计灵感源于战国时期武士的铠甲，鞋面设计主要模仿铠甲片，鞋身搭扣上的图案是取材于古代青铜器的夔龙纹，整体感觉浑朴古拙，东方化十足。
在产品设计中，东方元素的运用已越发娴熟。
而在营销上，李宁也大胆采用东方元素来推广宣传，代表就是配合“飞甲”上市而推出的水墨篮球的广告。
在广告中，篮球是以水墨画的形式表现出来，而球员是用太极来“打”篮球，所有的场景都是用中国传统的水墨山水。
与国际品牌几十年，甚至百年的历史相比，李宁最大的资本在于独特的中国文化。
在借助中国元素达到吸引消费者注意的目的之后，李宁应该进一步挖掘中国文化的深层次内涵，将东方文化内涵与品牌价值观相结合，更加注重文化内涵的传达，用品牌价值观积极倡导和影响消费者行为，建立起消费者的品牌认同，在国际市场上张扬东方品牌个性，在国内市场上赢得品牌尊重，树立国际品牌形象。
（三）采用合资的方式进行跨国投资
国际化实施中较为稳健的方式是采用合资的方式。
合作伙伴对于当地市场具体情况比外来者更为熟悉，合作可以准确把握当地市场需求，有效降低经营风险。
对于合作伙伴的选择最好是体育用品业内公司或体育品牌渠道运营商，当然最好把握控股权与坚持推广李宁品牌，最好选择二线有潜力的公司。
李宁公司资金、研发、管理已颇具实力，重点选择美国、日本市场的开拓，有利于把有限的资源集中在这两个国家高强度与持续投入。
初级阶段的开拓，可学习海尔公司的开拓策略，主要以产品输出为主。
（四）将人才引进面向全球，建立全球化管理团队。
全球化的品牌需要一个全球性的管理团队。
体育用品行业在中国是一个快速发展的新兴行业，本来就缺少大量的专业管理人才，而同时具备专业化和国际化背景的人才更是稀缺。
为解决国际化扩张过程中人才短缺的问题，在加强内部人员培养的同时，建议李宁可以将人才引进的视野放向全球，在其高级管理岗位吸引国际知名体育用品公司的职业经理人加盟，与公司内部培养的经理人形成人才梯队，打造一支认同李宁品牌精神，兼具全球视野的专业管理团队。
在管理人才的选择方面尽可能的本土化，只有本土化的管理层，才更能做出适合李宁品牌本土化的决策。
（五）提升本土市场销售业绩，以满足持续投资的需要。
李宁目前在中国市场形成的渠道优势和其强大的体育营销资源难以复制到海外市场，尤其是发达国家市场，这就意味着李宁在未来拓展国际市场的过程中，会有持续不断地市场开发方面的支出。
在产品研发设计方面，李宁也必须加强投入才能维持其专业化品牌形象，并与国际品牌相竞争。
在销售基数与国际品牌相差悬殊的情况下，李宁的市场推广和研发支出费用过大会影响到利润水平，因此李宁须维持本土市场业绩的持续快速增长，才能为未来的资金需求提供保障。
六、对李宁品牌国际化发展的展望
其实从销售额的角度讲，李宁已经可以排进世界体育品牌前十名，但如果从国际化程度、知名度来说，他们还远远不够。
李宁的国际部分销售额都只占到其总销售额的5%左右。
而耐克在美国本土的销售额只占其总销售额的35%左右。
当然李宁要想成为真正的国际品牌仍有一段路要走，毕竟品牌的文化和价值需要时间来沉淀，最年轻的国际品牌耐克，卡帕也有近四十年的历史，李宁却只有十几年的历史。
不过李宁对国际品牌的反击之战已经打响，如果他们能好好抓住这次机会，着力提升自身的核心竞争力，我们相信在不远的将来，他们一定能够超越国际巨头成为全球体育服饰行业的生力军和领导者。
七、结语
李宁告诉我们，今时今世，一个人用强韧、智慧、力量、美，能演绎出怎样的奇迹，李宁曾经是多成功的运动员，现在就是多成功的商人。
李宁牌服装多次成为奥运会指定服装，跟着中国代表团走南闯北。
在阿迪耐克呼风唤雨的时代，“不做中国的耐克，要做世界的李宁”是李宁公司不懈追求的目标，李宁公司已经充分意识到对自己势项目的选择和实施，在奥运之后已经非常迫切。
既然有明确的目标，又有良好的基础和时机，李宁只要有背水一战的勇气和决心，就能走向世界，面向全球，向世人再次证明：
一切皆有可能！
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