项目成本管理在某大学学院教学楼中的应用项目管理论文Word文档下载推荐.docx
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目录
第1章绪论1
1.1研究背景1
1.2国内外研究现状1
1.2.1国外研究现状1
1.2.2国内研究的现状2
1.3研究意义及目的2
1.4研究思路与方法3
第2章案例介绍3
2.1公司及发展概况3
2.1.1公司组织结构4
2.1.2建筑工程公司人力资源概况4
2.2建筑工程公司项目成本管理主要实施过程4
2.3建筑工程公司项目成本管理现状5
2.3.1成本管理主体不明确5
2.3.2成本意识差的现象普遍存在5
2.3.3责任考核机制缺失5
2.3.4对项目施工过程控制不到位6
第3章案例分析6
3.1相关理论综述6
3.1.1房地产开发的成本管理理论7
3.1.2房地产开发的成本控制理论7
3.1.3房地产开发项目施工成本方法分析9
3.2成本管理在房地产开发项目中的应用10
3.2.1项目概况10
3.2.2项目特点10
3.2.3项目成本管理10
3.2.4项目成本管理存在的问题12
第4章对策与建议13
4.1增强成本意识，实行全员成本管理13
4.2加大培训力度，提高专业人员素质13
4.3强化成本管理组织建设14
4.4加强施工过程成控制14
4.4.1加强施工成本核算监督力度14
4.4.2建立完善项目成本核算体制14
4.4.3加强材料管理，控制工程成本15
第5章结论15
参考文献16
致谢17
第1章绪论
1.1研究背景
随着中国市场经济的不断完善，中国企业已告别了以前靠垄断资源渔利、靠社会关系致胜的历史阶段，进入了靠战略管理和精细管理的历史新阶段。
从市场的发展趋势看，低报价已成了竞争的必然趋势，市场已经进入了微利和无利时代。
适者生存、优胜劣汰，谁在低成本战略上抢先一步，谁就能活下来，国资委李荣融主任曾说：
“企业之间的竞争首先表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争”。
成本指标是反映企业管理水平最见功夫，最实在的指标。
目前随着国家对房地产行业的一系列宏观调控政策的出台和房地产市场的不断成熟，房地产行业已经难于维持数年前的高利润率，仅靠短平快运作，粗放式管理已经无法适应目前的房地产市场状况，必须要从多方面进行成本控制，方有可能实现理想的投资效益。
此外，消费者从单纯的开发楼盘的地理位置、规划设计、建筑设计、户型设计、建材采用、小区环境、配套设施、交通条件、销售价格等因素，已经上升到对休闲舒适、企业品牌、文化内涵等多方面的综合需求，对房地产企业的成本控制提出了更高的要求。
成本决定价格，价格决定市场占有率市场占有率的高低，决定着企业生与死。
针对房地产市场的这些情况，开发企业必须对项目投资实施过程有效的成本控制，从组织、技术、经济、合同与信息等方面，挖掘潜力，降低成本，提高投资效益。
更具帕累托原理，开发企业应当从影响最大的关键过程入手，进行成本管理控制，提高利润。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
项目管理在国外己成为系统化、整体化的知识体系。
美国项目管理协会（ProjeetManagementlnstitute,简称为PMI）是以企业、大学、研究机构的专家为主要成员的全球最大的项目管理组织。
PMI具有一套系统和完善的项目管理知识体系（ProjeCtManagementBodyotKnowledge，简称为PMBOK），把项目管理划分为9个知识领域和5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程。
其内容涉及项目管理的五大过程和及其相关知识，具体为：
（1）项目与现代项目管理；
（2）项目过程与项目管理过程；
（3）项门组织管理与项目经济；
（4）项目的集成管理；
（5）项目的范围管理；
（6）项目的时间管理；
（7）项目成本管理；
（8）项目质量管理；
（9）项目人力资源管理；
（10）项目沟通管理；
（11）项目风险告理；
（12）项目的采购管理。
网际标准化组织以PMBOK为基耐i框架，制定了项目管理标准15010006。
国外有关文献基本认为项目成本管理是由项目经理部进行的成本管理。
在PMBOK中，将项目管理的基本过程划分为启动、计划、执行、控制、收尾五个阶段。
项目成本管理包拆确保在批准的预算内完成项目所需的诸过程。
包括：
（1）资源计划编制；
（2）成本估算；
（3）成本预算；
（4）成本控制。
一个项目在实施过程中，主要对项目的质量、成本和时间进行有效控制，并采取相应的数学分析方法、价值工程、价值分析、技术经济等工具或技术对项目管理的知识领域迸行分解、处理和控制，使其沿着事前确定的目标和方向发展。
项目成本管理是项目管理的核心组成部分，项目成本管理就是对实现项目目标所付出的代价的计划、组织与控制。
1.2.2国内研究的现状
项目管理的研究在中国起步较晚，仍处于发展初期。
因内对项目管理与项目成本管理方面的研究基本是在参考借鉴有关国外的研究成果的基础上，加以归纳、分析和综合，形成自己的理论体系。
与国外不同，国内的研究更多将项目成本管理理解为是围绕项目进行的。
此时，不仅项目经理部，而且项目所在组织，如企业、团体的其他职能部门也参与到项目的成本管理中，如企业的财务部门对项目成本进行的会计核算。
同内有关文献将因外的研究体系加以综合，提出了出资源计划编制、成本估算、成本预算、成本核算与分析、成本控制、成本决算与审计构成的项目成本管理体系，该体系基本建立了与项目管理过程的完全对应关系。
基于国内外的有关项目成本管理研究成果和理论体系，针对我国房地产施工项目成本管理的特点及现状分析，许多方面还不尽完善，成本管理效果不尽理想。
本文旨在针对当前我国房地产施工企业施工项目管理水平、能力和现状，在管理人员的意识和理念，成本管理的保障体系建设，成本管理方法的选择运用等方面做进一步的研究和探讨。
1.3研究意义及目的
20世纪40年代中期到20世纪60年代，项目管理主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。
传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。
20世纪60年代，两大国际性项目管理协会先后成立，即：
以欧洲为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation-IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute-PMI）。
此后各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、作出了卓越的贡献。
20世纪80年代之后，项目管理的应用领域迅速扩展到社会生产与生活的各个领域，并且在企业的战略发展和H常经营中的作用也越来越重要。
今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。
在施工项目管理中，成本管理是一个极其重要的环节，它贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目投标井中标签约开始到施工准备，现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，因此施工项目成本管理是项目盈利的重要保证。
产品成本的高低，不仅影响到企业所有者的权益，而且同企业自身和职工的利益息息相关，由于激烈的市场竞争，产品越来越趋于同质化。
因此，降低成本对于挝商企业自身在国际间内的市场竞争地位、企业形象、增加销售收入、获取超额利润以及打击竞争对手等方面有至关重要的作用。
在市场经济条件下。
改进成本管理问题己日益引起人们的注视和关注。
施工项目成本管理是施工项目管理的核心内容，成本控制体现了项目管理的本质特征，可以说成本控制就是项日管理工作的“牛鼻子”，抓住它就可以控制全局。
重视和做好项目成本核算与控制，提高施工功效，充分利用现有资源，减少浪费是施工企业获得良好经济放益与提高市场克争力的主要途径。
总之，项目成本是企业成本的重要组成部分，项日成本控制的好坏且接关系企业最终的经济效益，加强项目成本控制是施工企业实现利益最大化，保证其生存、发展和扩大在生产的重要手段之一。
因此，研究项目的成本管理，对于推动项目管理的运行效率、提高企业整体管理水平，具有很好的现实意义。
1.4研究思路与方法
本文拟从理论研究和案例实证研究两个方面，从提出问题、发现问题、解决问题的思路出发，对房地产工程施工项目成本管理问题进行充分的分析与探时。
在理论研究方面通过广泛地搜集资料、调查研究、归纳整理、分析提炼，以管理学、项目管理学、项门成本管理的一般理论为支撑，对房地产工程施工企业在项目成本管理的实践中发生的成本管理问题迸行归纳和总结，并针对各方面的问题系统地提出解决问题的对策；
在案例实ll研究方面，以某城市小区建设项目为例，对其项目成本管理中的问题和经验进行系统地分析，做到理论与实践相结合。
第2章案例介绍
2.1公司及发展概况
山西某建筑公司（以下简称sx公司）成立于2003年5月，是山西某集团下属的一家子公司，公司以施工总承包为主，拥有建筑施工总承包贰级资质，经营范围包括：
房屋建筑、工程施士、市政公用工程施工、土石方工程、消防设施工程、建筑装修装饰工程。
作为总承包人经历年数有7年。
公司共有5个部门、人数156人。
其中中级以上职称58人，部门经理5人，副经理4人，办公宝主任1名，项目经理4人。
sx公司自成立以来，完成建筑面积400余万平方米，工程年度结算总额约20000元，建造了山西省内楼盘和重要工程，在山西建筑市场上具有一定的知名度。
2.1.1公司组织结构
sx建筑公司实行董事会领导下的总经理负责制，下设三总师办公室、副总经理办公室，以及工程项目部，经营管理、综合部、质量安全部和材料设备部等六个共体业务部门。
2.1.2建筑工程公司人力资源概况
sx建筑公司在职职工156人，其中45岁以下职工103人：
具有公司专业技术人员67人，大学本科以上学历63人，大专以上学历110人，专业技术人才中高学历的偏少，在职称构成中有高级职称5人，中级职称58人，其余为初级职称，公司现有项目经理45人，其中高级项目经理3人，二级项目经理16人，三级项目经理24人，其余为四级项目经理。
2.2建筑工程公司项目成本管理主要实施过程
建筑工程的项目管理，既将建筑项日作为管理的对象，在项目经理责任制的基础上，依照合同以及结合建筑项目的实际规律，对企业的资源及生产要素进行规划、组织及控制，以实现企业资源的优化配霄，实现企业获取最佳经济效益的全过程。
建筑工程项目管理目标，即为项目目标，建筑项目管理的内容为“一协调、二管理、三控制”，即协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
至于项目管理的特点主要有：
首先，建筑工程项目的管理者，即为建筑施工企业，设计与建设单位均不执行项目管理。
其次，建筑项目的管理对象，即为建筑项目。
建筑项目管理，就是将特殊的商品及活动在市场上进行特殊交易的管理，其的艰难性及复杂性均是其它的生产管理无法比较的。
最后，建筑项目的管理应加强深化组织的协调工作。
房地产项目成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此建筑公司项目成本管理，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制。
工程施工阶段的成本控制重点在于工程供应商的选择管理、材料设备供应商管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理和工程结算管理。
厅先，工程供应商、材料设备供应商的管理。
材料设备费在工程的也安造价中约占70%，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容。
在成本目标确定的的况下，首先要明确工程总包、分包、材料分级等的范田、采购方式及权限、确定材料是甲供、乙供或甲供定乙供；
其次，完善招标流程，规范供应商资质考察、询标、定标、签订合同等程序，本着公开、公平、公正的原则引入各类承包商，充分体现市场竞争力，实现降低成本的目标。
另外集团可建立自己的供应商信息库，确立战略合作伙伴，这样既避免了供应商质量的不稳定性，又可以拿到战略合作采购价，对多项目成本的控制起到了良性循环的作用。
其次，对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。
成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。
同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。
再次，设计变更、现场签证的管理要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。
防止乱签、多签、责任不明确等漏洞，避免结算时发生”扯皮”现象。
如果工程进度要求紧,也要做到同步进行,工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。
总之,各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。
最后，工程结算管理。
严格执行项目必须符合竣工方能移交的原则，成本管理部门应对项目进行跟踪分析管理，进行“三算”对比，找出成本超、降的原因，并提出改迸措施及意见。
2.3建筑工程公司项目成本管理现状
2.3.1成本管理主体不明确
受传统思想影响，普遍认为成本管理主要就是财务部门的事情，甚至简单地认为成本管理的主要工作就是加强财务的出款审核。
其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员支付者施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。
这表面上来起来分工明确、职贞清晰，各司其职。
但实际们况是，生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生浪费人工费；
技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；
为了保证工程质量，采用可行单不经济的技术措施，必然也会使成本增大。
所以加强项目成本管理的首要工作就是明确管理主体。
2.3.2成本意识差的现象普遍存在
由于项目成本管理主体不明确，从而造成整个项目的成本管理意识淡薄。
一方面体现在把管理的重点全部放在了工程进度、质量和销售方面，成本浪费情况比较严重；
另一方面体现在，项目成本管理工作出现重事后轻事前、重静态轻动态、重短期较长远、重数量轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部的弊病。
在很多项目成本管理中，公司层面管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。
虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、经营预算等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项日经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。
许多企业将成本管理仅仅局限于生产经营过程的成本控制，忽略了产前成本预算和事后的成本考核评价，更加没有顾及到企业外部的价值链，缺乏完整的成本管理体系。
大多数企业没有形成成熟的成本文化，基层员工成本意识薄弱，导致企业实际生产中的成本无法得到有效控制。
2.3.3责任考核机制缺失
因为各部门（岗位）责任和义务没有明确的划分，激励约束机制不能巨常发挥作用，致使“干多干少个样，干好干坏一个样”的不良风气大行其道。
这种安排工作而不考核其工作效果的做法，不仅严重挫伤有关人员的积极性，而且使得其他工作机制的运行效果也大大削弱。
做好明确的分工，界定好工作权限和制定有效的收入分配制度，是确保项目成本管理落到实处的重要机制。
2.3.4对项目施工过程控制不到位
建筑公司对项目施工过程控制不到位主要体现在两个方面：
一是材料管理不严，浪费现象严。
材料费在工程成本中约占60-70%，是成本能否有效控制的关键。
材料无采购预算或采购预算不用，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；
另一方面停工停料，造成窝工浪费。
不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势。
对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患其至造成重大的安全质量事故，给国家和企业经济与信誉带来损失。
管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。
二是忽视合同管理和索赔意识不强。
由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。
但是施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都己有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研。
同时，施工企业的施工现场管理人员对索赔问题得不到重视，不能及时、合理的进行处理，这样索赔问题搁置下来为以后的竣工结算带来障碍，并给施工企业带来经济损失。
第3章案例分析
3.1相关理论综述
房地产业作为国民经济中的一个重要的支柱产业，在近儿年来得以迅速发展，但随着国家宏观调控政策的运步实施和进入WTO后外资的大量涌入，房地产市场竞争日益加剧，仅仅依靠土地升值来获取利润的风险也在日益增大。
如何以最低的成本在规定的时间内开发出能够满足市场需求的房地产产品，是房地产开发企业需要关注的首要问题，因为房地产开发是商业行为，是以利润最大化为目标的，质量、进度目标是围绕着成本目标来进行的，而对于“成本”和“市场“两大利润敏感因素，企业也仅能对成本有所控制，这也成就了成本控制在某大学学院教学楼开发和管理中的核心地位。
3.1.1房地产开发的成本管理理论
房地产开发企业的成本管理可以理解为在保证进度目标和质量功能满足要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施把成木控制在确定的计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。
同样，和通行的成本管理体系一样，房地产开发企业的成本管理任务也主要体现在：
成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
为了保证实现决策目标，成本控制作为成本管理体系中对成本计划的执行进行监督并适时调整的过程，必定是一个动态变化的过程。
在这个过程中主要包括：
对成本计划的分析和论证一对目标成本的控制：
对成本计划执行情况的跟踪、检查、分析和评估：
及时发现执行中出现的偏差，分析偏差产生的原因，并针对出现的偏差采取针对性措施，纠正和消除产生偏差的原因和偏差导致的影响一一对目标成本完成的过程监控和控制所以说，在某大学学院教学楼开发的各个阶段，事前控制措施和投产后的成本控制措施，成为房地产开发企业全面成本管理的重要环节。
事前控制措施，是通过优化项目建设方案、工程设计方案、资源配置方案和施工方案。
投产后的成本控制措施，是通过科学的方法和有效的措施，随时纠正项目开发过程中出现的偏差，将成本控制在审定的成本目标内。
3.1.2房地产开发的成本控制理论
成本控制就是在成本形成的过程（可能性空间）中，对各项成本活动进行监控，及时发现偏差，采取纠正措施，保证成本目标的实现。
成本控制出以下三个部分组成：
①目标成本自身的管理，这关系到成本的计划、预测和决策；
②目标成本的过程及进度的监控，其关系到成本的分析和计算；
③对过程的监控为基础，着眼未来，为以后的成本控制积累数据。
从企业的整体经营过程来分析，成本控制主要由三构成，即事前控制，过程控制、事后控制。
成本事前控制是从立项、建厂、改建、技术组织措施、方案策划、设计、新产品研发、老产品改造，直到正式投产前所进行的一系列降低产品成本的活动。
成本控制工作的关键环节是事前控制，它与产品制造及使用成本有直接关系。
生产过程控制包插、计划、安排、材料准备、组织生产、产品完工、销售这）整个过程中对原材料、人工和机具消耗和其他支山的控制。
事后成本控制是对过去成本控制的总约，盖过总结，积累经验，揭示问题，找出差距进而扬长避短。
成本控制分为事前控制、过程控制和事后控制，而房地产开发项H中更多强调的是前两项，有资料表明，在房地产项目开发过程中超过95%的成本支出发生在这两个阶段，所以在大多数房地产开发企业中也将成本控制的重点也放在事前和过程控制上。
1.事前成本控制
这里所说的事前成本控制：
开发项目立项决策阶段的成本控制
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