知识型员工的绩效考核Word下载.docx
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而且不同的员工之间的工作内容的界定不同时，其横向可比性就会比较差。
至于整体、团队和个人相结合的方式来考核，则主要是针对知识型员工在工作时的方式而言的，自然而客观。
有了总的指导方针，下面我们来详细的讨论一下在这五个方面，具体的应该如何操作：
1、
分层、定性与定量相结合
分层考核指的是，对知识型员工的考核经常是分成整体绩效考核、团队绩效考核和个人绩效考核。
各个企业再根据各自情况，选择合适的考核层次。
若没有特殊情况，任何一个企业不可缺失的是对个人绩效的考核。
针对每个层次，考核指标设计的角度、考核周期的设定、考核者的选择和考核结果的应用等等均有很大差距。
整体绩效的考核指标是塑造高绩效的环境、提供人财物等资源、提升知识型员工及整个企业的能力、实现社会价值等这几个方面。
考核
指标
考核对象：
企业整体
高绩效环境的塑造（权重）
激发员工的知识技能的提升、
增强员工的成就动机
资源获取（权重）
人才资源、设备等资源的获取
社会价值（权重）
社会影响力
成果转移带来的市场价值
团队绩效的考核
研究结果表明，国内外的高科技企业包括研究机构很多都对团队进行考核。
团队考核对项目的成败具有重要的意义。
对团队考核有助于在个别员工导向错误时，其他员工进行及时纠正，有利于团队成员之间知识共享和交流，团队协作使员工的重复性研究的几率下降，避免团队之间重复劳动。
至于团队工作结果如何考核，以保证内部公平，这时考核指标既要考虑个人贡献，还要注重团队整体合作和产出的考核。
比如说一个调查小组，在这个小组中，会有在调查以外的事情上面会有其他的角色划分，比如说组长、财务记录人员、报告编写人员、问卷编制人员、问卷发放和数据收集等等的分工，这个时候就要注意，不仅要对于这个团队成员的关键行为比如说创造性的想法进行记录和奖励，还要对于他们分担的角色进行合适的激励。
既职务性的角色、研究性的角色、管理型的角色都要作为考核的考虑因素。
当然，项目团队考核有其自身的问题，企业在进行绩效考核时发现对团队进行考核往往因工作周期较长、成员较多或结果的不确定性和效益不可预测性等等因素而难以有效进行。
团队考核的指标设计可从资源争取的数量、团队间的合作、知识共享、人才培养、结果的产出等方面考虑，具体如下：
考
核
指
标
团队
人、财、物的争取
（权重）
争取的数量
成果及影响力
知识的获取、发表、
个人、团队所获得的奖项
问题发现（权重）
发现问题，提出建议，并被采纳（建议条数、重要性）
团队合作与知识共享（权重）
与其他团队的合作
为其他团队提供的支持
人才培养（权重）
制定的人才培养数量、质量
其他（权重）
个性化指标
个人绩效的考核指标主要体现知识型员工“把握方向和坚持”的能力。
方向确定：
这里的方向指的是员工的工作目标的制定。
在前面的高绩效模型中，我们已经讨论过员工的目标体系的重要性，它是指引员工与企业目标一致的重要变量。
中国人民大学文教授指出“如果没有目标，没有框架，知识型员工的潜能发挥越多，越是没有价值，越不能促进组织目标实现。
”因此，正确的把握方向实质是使得员工在组织的目标范围内发挥潜能的重要圈定，保证了员工在实现自身价值的同时促成了组织目标的实现。
个人因素里的知识和技能决定了一个员工能否正确的选择方向。
当一个知识型员工拥有越多扎实的专业知识能力，具有越强的专业技能，他就越有可能关注到领域里的重要方向，比如关注到重要的研究课题、明确行业发展等等，因此个人的知识和技能对于组织及个人目标的建立起到举足轻重的影响，同时对于员工的发展和企业的价值实现具有很大的作用。
坚持：
指的是员工在工作的过程中,努力和专注的程度。
个人因素里的自我定位和成就动机很大程度上决定了员工能否坚持完成自己选择的方向。
体现在考核上就是对员工的日常行为及态度的考核。
虽然，知识型员工的考核绝大多数是结果导向，但并不是说他们的日常行为不重要。
只是指在目标设置的时候，指标的设计的倾向于结果的考核，对过程中的行为态度的考核，可通过定性指标体现出宽松的模糊考核思想。
对员工的日常工作过程进行考核，能够促使员工按时完成工作方案与计划，在一定程度上避免过度的宽松管理使团队或整体的阶段性成果因怠慢而延误进程，同时也有助于加强管理人员对于员工的关注和监督。
对于员工的工作过程的考核，还会有利于企业文化很好的渗透，鼓励了员工的组织公民行为，加强了员工对于企业的认同和员工承诺的提高。
而且还会有利于弥补那些平常工作很勤奋，但是因为不可控的因素而导致的工作结果不理想的情况下，对于员工的不客观的评价。
如何将“方向和坚持”的思想融入到知识型员工的考核指标里？
并如何细分指标？
制定这些指标的依据有哪些？
需要遵循的什么样的基本原则呢？
我们知道对于知识型员工，他们的指标的可以分成以上的三个方面来说：
✧
方向的把握
一，
方向一般指的是企业的年度的工作计划或者企业在未来几年内的工作的战略目标。
这也就是知识型员工的绩效指标的来源，
考核指标应和企业战略结合。
在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。
如果处在企业的特定阶段，先于竞争对手推出该新产品是最重要的，就可以把上市时间（timetomarket）或产品开发周期作为首要的考核指标。
有的企业的竞争策略在于低成本，就可以把产品成本作为首要要素。
第一报酬要素和第二报酬要素确定之后，再分别赋予不同的权重，从而体现和企业战略的结合。
接着可以按照目标管理方法的思想，对员工的指标进行细分。
二，
方向把握能力是由知识型员工的知识和技能决定。
因此可以考核知识型员工的专业知识、技能，在特定领域内的影响力等。
坚持
主要是对于工作过程中，工作态度和行为考核。
只有那些对于目标的选择是正确的，并且有毅力坚持下来的员工，他才可能创造出高绩效，而这也方面也会是很重要的绩效驱动因素。
对于这个因素的绩效指标的提取，我们可以按照平衡计分卡中提倡的员工的成长和发展的指标进行。
平衡计分卡不仅仅关注员工的采取指标的方面（对于知识性员工，往往是目标的完成情况），同时还关注企业内部的合作满意度、员工的成长和发展，即不仅仅关注短期的财务指标还关注员工的能力提升、发展等长期的指标，不仅仅关注员工的目标完成情况的结果性指标，还关注员工的工作过程和员工的职业生涯发展这种过程性的指标。
因为在平衡计分卡这种理论模式的指导下，更加注重的是公司的长期发展，注重的是员工的知识的积累与提升，更加有助于提高企业的业绩水平，这种观点尤其适用于知识型员工。
因为他们不仅仅关注与工作结果的完成和自己因此而获得的福利，还更加注重自己职业生涯地发展和自己能力的提高。
这些指标的提取，可以根据过程性因素，比如说努力程度：
员工在遇到有挑战性的工作时的反应；
员工在面临需要重新学习的状况时的反应；
员工对于培训的欢迎程度等等。
再有员工的专注程度：
员工对于问题的理解深度；
员工对于与之相关的活动的参与程度；
员工对于这方面工作的积极性等等指标，这些指标因为其不易量化和不易测量和记录，而且主观性很强，还存在员工作秀的嫌疑，因此在进行测量的过程中最好的方法时进行关键事件法和观察法，基层领导起到很大的作用，尤其是在这个过程中，能够增加基层领导对于员工的了解和及时的沟通帮助员工解决在工作中遇到的困难。
由于知识型员工的考核主要以结果为导向，而且对于过程的考核模糊性和主观性因素太大，大大增加了其不公平的机会，因此这些其他因素所占的比重不宜过大。
表现在指标上，具体可以如下：
考核指标
知识型员工
目标的分解与制定（权重）
个人目标或工作计划的战略性、合理性
知识水平
专业知识的广度、
专业知识的深度
专业技能的熟练程度
个人所获得的奖项
能力（权重）
专业能力
把握工作方向的能力
分配与管理能力资源
能力提升和发展情况
工作努力程度
遇到挑战性工作时的反应
创新性学习的意愿和行动
对培训的参与程度及培训效果
工作积极性
执行能力（权重）
工作完成的时间
工作完成质量
影响力
在行业领域的影响力
工作任务完成情况
工作完成的时效性、数量、质量
服务、合作（权重）
同事之间合作意愿和实际行为
这里存在几个问题：
一是知识型员工的指标往往是整体性的，无法分解；
二是很多指标是多个部门或团队共同承担，难以落实；
三是很多指标无法量化，；
四是考核团队容易落空，因为部门是个结构的概念，考核就要到人，到团队管理者再传递到员工。
即使员工能够及时完成指标，也会使得团队的业绩很难划分到个人，有一定的模糊性。
目标分解的目的在于牵引公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。
分解的指标应能支持组织目标的实现，这才是设计或选取指标的真正原则，可定量或易量化的指标可能违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。
在实践中我们信奉的是"
What'
sGetMeasuredGETSDONE!
"
这一句管理名言，凡是能够衡量到的，就能够做得到。
高层或职能管理者常常会发现，有很多内容似乎是不可衡量的，尤其是“量化管理”派的理解：
衡量=量化，衡量就难上加难。
衡量不了的，就难以做到量化。
但对于知识型员工，量化考核指标非常的不容易，而且很多时候是没有量化的必要。
因此建议不要刻意的找出一些精细的量化指标考核知识型员工，否则物极必反。
当然，不采取量化的形式，可以采取描述性的方式来与员工进行沟通，可以在工作的过程中不断进行沟通以便消除员工对于工作的目标理解的偏差，同时还可以通过阶段性的工作成果的不断考核使得工作中偏离方向的势头得到有效地遏制。
【案例】：
北电网络公司对知识型员工的考核
公司对知识型员工的考核除了绩效目标（Performance/Outcome）以外，还要考核员工的行为。
通过评估发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎样做。
北电网络公司许多不同级别的领导就是在评估中发现的，通过评估发现员工的潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
2、
（一）考核委员会：
考核委员会一般是由企业内的领导和企业外的行业专家构成，专家可以包括领域的国外的专家和业界的知名学者。
这些人员可事先动态的由管理部门和评估委员会聘请。
选择这些专家是由于，知识型工作者的很多工作创新、突出的贡献有可能引领学术前沿，具有很广的专业影响力，因此通过专家和企业内的领导者组成的考核委员会进行鉴定和评议具有实际意义。
他们具有的权利是，可以对被考核者的贡献进行合理的评价、提出合理的意见等；
他们的义务是对有关于知识型员工的工作贡献做出书面反馈并呈递到企业的最高考核领导小组。
例如，美国能源部对研发型人员的考核是通过建立考评委员会，委员会成员包括聘请的世界水平的行业专家、国内著名研究所的专家、能源部内部的研究专家及研究人员的直接上级或是主管；
（二）直接上级
一般来说，直接上级是知识型员工的绩效考评最主要的考评者，是绩效考评的核心角色。
直接上级考评的很多优势与知识型员工的特征、需求及工作特征相符：
一、直接上级有机会与员工进行更好的沟通，了解下级的需求和想法，发现下级的潜力，由于知识型员工有强烈的成就动机，跟上级的沟通也是体现成就和工作意义的方式之一；
二、知识型员工的工作过程难以控制，工作成果难度量，直接上级最清楚下属的工作完成情况及工作努力程度；
三、需求的个性化要求考评结果应用也个性化。
上级可以通过沟通和观察把绩效结果与加薪、奖惩和晋升相结合，提供最有效的激励和约束方式。
直接上级考评的劣势在于：
上级掌握着奖惩权，考评时下级往往有威胁感，心理负担较重；
直接上级的考评常常沦为说教，造成单向沟通；
上级可能缺乏考评的培训和技能；
上级可能有偏见，不能保证考评的公正性，这样会挫伤下级的积极性。
尽管上级考评有诸多不足之处，但实际工作中，上级考评往往是最普遍和最不可缺少的。
（三）自我考评
自我考评就是被考评者本人对自己的工作表现进行反省和评价。
知识型员工普遍具有显著的独立自主性，也喜欢相对自由的工作环境，倾向于自我管理和控制，期望自我提升。
自我评价就给他们一个自我管理的机会，他们可以在绩效考评阶段的前期进行工作总结、经验教训的总结和自我评价等活动，有利于帮助他们明确自己的长处和短处，加强自我改进、自我开发。
同时，自我考评能使知识型员工在考评过程中有一种参与感，一方面有利于建立高绩效工作环境，另一方面，能促使他们思考向哪一方面发展，以及如何发展，为自己设计合适的职业生涯道路，完善自我定位。
这也是满足知识型员工多样性需求的方法。
自我考评的劣势在于：
把自己的绩效估计过高，与上级或同事做出的评价差距很大。
通过以上的比较，可以在实践过程中结合企业实际选择合适的考核者。
用友公司对员工的考评主要由部门经理来主持
员工向经理述职，经理对员工的行为和业绩进行考评。
考核的标准依据由人力资源部组织制定。
管理层的考评由人力资源部来组织，对经理的考评包括四个方面：
计划执行情况的考评，员工对管理层的考评，管理层的上级主管对他的考评，上下游部门对管理者的考评，这样四个方面构成对管理者的360度考评。
经理述职以后，由在场的人提问（所有部门的经理都参加），他们可能会问该经理某块业务怎么做的，怎么这块没有完成，为什么。
如果该经理回答不出，大家给他的考评分就比较低。
员工对自己的经理也有考评，其中很重要的一点是“你给我的发展提供过什么帮助”，如果员工觉得经理对他的发展帮助很多，打分就高，反之就低。
特别的，针对那些运用项目团队进行工作的人，应该按照项目的自然周期进行考核，这时候一般一个项目会有一个阶段性的日程，在项目的实施过程中，就应该及时的进行结果反馈和绩效考核，以免在项目终结的时候，积累太多的问题，此时对于项目的把握相当重要，最好按照项目的自然程序进行分期。
3、
知识型员工的工作内容多数是进行知识探索，成果的成功率相对较小，实现的周期非常长，而且工作计划的自由度比较大，没有严格的期限，因此针对知识型员工的考核周期应该适度的延长，国外的一些研究所对研发人员的考核甚至延长到3至5年甚至是6年。
对知识型员工的考核周期上，充分体现了要放宽对知识型员工的要求和限制，实行模糊考核的思想。
若是对知识型员工是三五年考核一次，每一年仅仅考核计划完成的大概百分比，而且不必与薪酬、培训等挂钩，但对于做出突出进展的人员进行认可奖励。
相反的，对没有什么进展的进行一定的督促和提醒。
也有许多企业对知识型员工的考核周期定为半年、一年，这时发现他们的工作一般是承担项目工作，如进行产品的设计和制造，有比较明确的目标、战略方向及任务期限，基于此相对较短的时间内就可以对其进行目标完成的测评。
但由于项目计划有可能出现很大变动，或是性质很不相同，例如开发的周期非常长，那么项目经理可以申请延长考核周期。
（这是基于结果的考核，也可以基于过程，即不延长考核周期，考核产品开发、项目完成的过程表现，或是阶段性成果等）
微软公司对软件人员的绩效考核半年进行一次
微软公司先由员工自己为这半年来的业绩做一个评估，打一个分数，然后放到网上，等待部门经理签字、打分。
没有经过部门经理打分、签字的信息呈红色；
经理打完分后，如果员工认为经理的评价比较符合事实，再进行最后的确认，确认后信息变为绿色，业绩考核的过程就完了，此外，部门经理打分的同时还要为每位员工制定下个半年的目标。
如果员工对经理的评价存有异议，便可以拒绝确认，更高层经理及人力资源部的人员看到后，会与员工沟通，直至查到员工拒签的原因。
4、
绩效沟通和改进
绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。
良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
一、首先要充分认识绩效沟通在绩效管理中的作用。
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。
企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。
持续的绩效沟通对于知识型员工具有非常重要的意义。
对于知识型员工来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；
帮助知识型员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；
能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。
二、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式
绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类：
正式沟通方法
是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
（1）定期的书面报告。
（2）一对一正式面谈。
面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
（3）定期的会议沟通。
会议沟通可以满足团队交流的需要；
定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；
通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。
非正式沟通方法
非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。
其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。
非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；
沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；
容易拉近主管与员工之间的距离。
这一方式非常适用于知识型员工，因为其非常强烈的追求自由、平等、独立，也有很强的成就动机，通过频繁的非正式沟通，一方面他们可以得到领导的认可和赞赏，更重要的方面是有利于形成宽松、自主、认可的高绩效文化氛围，这对于知识型员工形成高绩效非常的重要。
三、把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量
◆
事先应计划好应沟通的内容
总的来说，绩效沟通的内容包括六个方面：
（1）阶段工作目标、任务完成情况。
应对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，上级主管可以就各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。
这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。
（2）完成工作过程中的优良表现。
主要是挖掘员工工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。
这项沟通要求主管注意观察和发现知识型员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。
认可是对知识型员工奖励的一个有效手段。
若能在工作过程中适时适度的对知识型员工进行褒奖，仅仅是口头上的也会起到意想不到的效果。
其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。
（3）指出需要改进的地方。
应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。
知识型员工具有明显的独立自主意愿，让员工本人分析存在问题的原因，并找出如何克服和改进，同时提出自己的建议是非常好、也是非常有效的管理方式。
（4）描述公司领导或他人对员工工作的看法和意见。
对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。
对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。
询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。
（5）协助员工制定改进工作的计划。
帮助员工对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。
（6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。
要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。
把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点
在绩效计划阶段：
沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。
在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角度，指导和帮助员工制订好计划。
在绩效辅导阶段：
沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；
另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。
这个阶段是主管人员绩效领导力的最好实施阶段。
知识型员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。
这时主管应该及时与员工进行进行沟通，要与其共同分析问题产生的原因。
如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助他们排除外部障碍。
如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。
在绩效评价和反馈阶段：
员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；
同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。
在考核后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。
具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。
二是要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。
总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才能做到有的放矢。
创造有利于绩效沟通的环境
确定最恰当的时间。
最恰当的时间就是双方都能腾出来的时间。
这样大家才能静下心来，充分地进行交流，而不会受到其他事情的干扰。
应当避免以下时间：
刚下班、快上班或明显时间不够的时间段内；
星期五、节假日的前一天等。
选择最佳的场所。
单独的一间办公室，是最理想的地方，办公室的门要能关上，不宜让别人看到里面进行的面谈过程。
布置好面谈的场所。
最起码的要求，应当保持室内
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