第三章 培训与开发文档格式.docx
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（4）初步拟订草案（5）修改和调整。
（6）修正和实施
（7）各下属部门制定并实施培训计划。
（8）审核、指导、监督检查。
（9）年度评估
8、年度培训计划的内容（171）（机构、运作、管理、预算、实施）
9、制订企业培训开发的注意事项（175）
（1）高度重视培训规划的制度
（2）培训开发规划落实到部门（3）清晰界定培训开发的目标和内容（4）重视培训方法的选择（5）重视培训学员的选择（6）重视培训教师的选择
10、培训文化发展过程分为几个阶段，担当什么角色（177）
（1）萌芽阶段------培训实施者
（2）发展阶段------企业战略促进者、培训实施者（3）成熟阶段------战略促进者
11、学习型组织的含义和特征（178）
学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。
学习型组织的特征
（1）愿景驱动型的组织
（2）组织由多个创造型团队组成（3）自主管理的扁平型组织
（4）组织的边界将被重新界定（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡（6）领导扮演新的角色（7）善于不断学习的组织a.员工个人终身学习b.全员学习c.学习工作化d.团队学习（8）具有创造能量的组织
13、学习型组织的构建-五项内容（181）
（1）自我超越：
能够不断理清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越。
（2）改善心智模式：
心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法。
（3）建立共同愿景：
指组织成员所共同持有的意向或愿望，就是大家想要共同创造什么。
（4）团队学习：
这是发展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。
（5）系统思考：
要求人们用系统的观点看待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。
14、影响组织学习力的四大要素（182）
（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确（早）
（2）对事物的认知程度，掌握认知能力（全）
（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通（快）（4）对变化的调整能力，应变是否及时（果）
16、常见的思维障碍-八种（184）
（1）习惯性思维障碍
（2）直线型思维障碍（3）权威型思维障碍（4）从众型思维障碍
（5）书本型思维障碍（6）自我中心型思维障碍（7）自卑型思维障碍（8）麻木型思维障碍
17、6种思维模式及训练方法（186-202）
（1）发散思维（逆向思维法、横向思维法、颠倒思维法）
（2）收敛思维
（3）想象思维（无意想象、有意想象（再造型想象、创造性想象、幻想性想象）（4）联想思维
（5）逻辑思维（6）辩证思维
18、方法创新（203）
（1）设问检查法（奥斯本检核表法、5W1H法、和田十二法）
（2）组合技法（主题附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法）（3）逆向转换型技法（4）分析列举型技法（特性列举法、缺点列举法、希望点列举法、成对列举法）（5）智力激励法（准备阶段、热身活动、明确问题、自由畅谈、加工整理）
19、培训成果转化四个层面（215）
（1）依样画瓢式的运用
（2）举一反三（3）融会贯通（4）自我管理
20、培训转化理论（216）
（1）同因素理论
（2）激励推广理论（3）认知转换理论
21、培训成果转化机制及理论（217）
转化机制：
（1）环境支持机制（管理者支持、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会、技术支持）
（2）激励机制
理论：
（1）期望理论
（2）强化理论（3）公平理论（4）目标设置理论
22、培训成果转化方法（220）
（1）建立学习小组
（2）行动计划（3）多阶段培训方案（4）应用表单（5）营造支持性的工作环境
23、促进培训成果转化的技巧（221）
（1）关注讲师的授课风格
（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用（3）培训讲师建立适当的学习应用目标
（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容（5）建立合理的考核激励机制
①制定配套的合理考核机制②组织配套的评比活动③提供配套的奖励措施
24、职业生涯管理的重点：
企业（人力资源的需求与预测、将计划与企业目标结合发挥效能、提升人力素质、职位调整、拟定人才培育计划、制定晋升与轮调的计划、进行工作评价与人力配置的整合、增加员工忠诚度向心力、显现企业经营理念、协助员工辨别风险和机会、降低员工流动率和离职率、运用员工潜能。
）员工（获得企业发展信息，辨别工作态度，增进工作能力，对自我评价，促进自我启发，确认发展路径，增进工作能力和技术，争取向上升迁的机会、激发潜能，建立发展目标，职业生涯发展计划
25、组织职业生涯管理的目标（225）
（1）实现员工的组织化
（2）实现员工发展与组织发展的统一（3）实现员工能力和潜能的发展（4）促进企业事业的长久发展
26、组织职业生涯管理的原则
（1）利益整合原则
（2）机会均等原则（3）协作进行原则（4）时间梯度原则（5）发展创新原则（6）全面评价原则
27、组织职业生涯管理中的角色（228）
（1）组织最高领导者
（2）人力资源管理部门（3）职业生涯委员会（4）职业生涯指导顾问（5）直接上级
（6）直接下级（7）同级
28、职业生涯路径设计（231）
职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。
（1）传统职业生涯路径
（2）网状职业生涯路径（3）横向职业路径（4）双重职业路径
29、组织职业生涯管理的制度与措施（234）
（1）建立职业记录及职业公告制度
（2）职业生涯发展规划方案的设计①员工职业生涯规划方案的内容
②制定员工的职业生涯规划表（3）提供职业生涯发展通道①帮助员工制订和执行职业生涯规划
②组织要为员工提供职业通道③组织要为员工疏通职业通道（4）组织职业生涯年度评审①职业生涯年度评审的目的和意义②组织职业生涯年度评审的③职业生涯年度评审会谈
30、员工职业生涯早期的组织管理（242）
（1）相互接纳的表示①新员工接纳组织有信号发出②组织对新员工的接纳
正面的实绩评定分享组织的“机密”流向组织内核提升增加薪资分配新工作仪式活动
（2）相互接纳过程中的问题与解决
①对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，应当有准确反馈信息传达。
②尽快向新员工分配由其负责的、有意义的工作。
③组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。
④将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化。
31、员工职业生涯中期的组织管理（245）
（1）提拔晋升，职业通路畅通①职务的提拔晋升②转变职业③承担重要的技术项目或任务，督促员工提高技术，成为技能人才
（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作3）实施工作轮换（4）继续教育和培训
（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会6）改善工作环境和条件，增加报酬福利（7）实施灵活的处理方案
32、员工职业生涯后期的组织管理（247）
（1）做好细致的思想工作
（2）做好退休后的计划与安排（3）做好退休之际的工作衔接
34、职业生涯的系统管理（250）
层次系统、过程系统、保障系统（思想建设、组织建设、制度建设）
第四章绩效管理（258）
1、绩效管理系统定义（258）6个要素5个功能
绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序、考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。
2、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系（259）
（1）工作分析是绩效指标设定的基础
（2）绩效管理为员工培训提供了依据（3）绩效管理为人员配置提供了依据
（4）绩效管理是薪酬调整的依据
3、绩效管理系统设计（260）
绩效管理的方法体系：
（1）目标管理-MBO（德鲁克提出，以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素）
（2）关键绩效指标-KPI（业绩指标的设置必须与企业战略挂钩）
（3）平衡记分卡-BRC
关键绩效指标是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。
在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略、战术。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
4、企业绩效管理系统的结构设计（262）
按照绩效管理进行的先后顺序，绩效管理系统分为三个子系统：
（1）绩效指标体系，按重要性大小分：
关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（WAI）、岗位胜任特征指标等（PCI）
按照企业层级分：
企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标等
（2）考评运作体系
（3）结果反馈体系
5、绩效管理系统设计的具体步骤5个（263）
（1）前期准备工作
（2）指标体系设计（3）绩效管理运作体系设计（4）绩效考评结果反馈体系设计
（5）制定绩效管理制度
6、绩效考评指标体系设计的几个指标及英文缩写（264）
（1）关键绩效指标—KPI
（2）岗位职责指标—PRI
（3）岗位胜任特征指标—PCI
（4）工作态度指标—WAI
（5）否决指标—NNI
（6）经济增加值指标—EVA
经济增加值（EVA）的绩效指标定义：
是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。
7、绩效棱镜设计（265）
五个棱面及所指：
（1）利益相关者满意
（2）战略（3）流程（4）能力（5）利益相关者贡献——组织对利益相关者的要求
8、关键绩效指标体系的设计（266）
（1）战略地图
（2）任务分工矩阵（3）目标分解鱼骨图（4）确定关键绩效指标的原则，在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则，即：
①明确性原则②可测性原则③可达成原则④相关性⑤时限性原则
9、绩效指标库（277-278）
企业的所有绩效指标制定完毕后，有必要按照相同的格式汇总在一起组成绩效指标库。
指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，如：
第一层面：
企业层面的KPI和NNI
第二、三层面：
各部门和班组的KPI、PRI、NNI
第四层面：
各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI
11、考评方式与方法设计（281）
（1）考评方式与方法
在绩效考评中，对组织的考评和对人的考评是两个不同的概念，一般的处理方法是将组织的KPI、PRI、WAI、NNI都作为组织领导人的对应绩效考评，该领导人的这些考评得分再加上自己的PCI考评得分，就得到该领导的绩效考评的最终得分。
（2）KPI与PRI考评
①企业KPI的考评是通过整体核算的形式进行，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业KPI的完成情况。
②部门与班组KPI与PRI指标的制定按照两种方式进行：
A、自下而上，由下级提出考评指标以及考评标准，报上级审批
B、直接由上级制定指标，在考评时，上级考评者根据指标完成情况进行考评打分。
（3）PCI考评
①测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特特征水平线
②考察员工与其所在岗位的匹配程度
（4）NNI考评
NNI考评由绩效管理委员会通过否决考评进行，根据相关部门提供的NNI异常数据，直接考评相关的组织的和人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织。
12、绩效考评的程序（287）
（1）确定考评指标、考评者、被考评者
（2）确定考评的方式和方法（3）确定考评的时间（4）进行考评
（5）计算考评的成绩（6）绩效面谈与申诉—“沟通”（7）制定绩效改进计划
13、绩效考评结果反馈体系设计（289）
（1）绩效反馈面谈的程序
①为双方营造一个和谐的面谈气氛②说明面谈的目的、步骤和时间③讨论每项工作目标考评结果④分析成功和失败的原因⑤与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。
⑥与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。
⑦对被考评者提出的需要上级给与支持和帮组的问题进行讨论，提出具体的建议。
⑧双方达成一致，在绩效考评表上签字。
（2）绩效反馈面谈的技巧
①考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流着，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。
面谈不是宣讲，而是沟通。
②通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长促。
③要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。
④应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适⑤针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划内的工作目标与发展计划。
14、基于绩效考评的培训开发（290）培训、人事变动、薪酬调整
15、绩效管理诊断的内容（292）
（1）对管理制度的诊断
（2）对绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标体系的诊断
（4）对考评全面全过程的诊断（5）对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断
16、绩效管理调查问卷设计（293）
企业绩效管理问卷内容
编号姓名、岗位名称、岗位等级、任职年限、学历、所属部门、所属班组、主管姓名、答卷说明、项目
17、平衡计分卡内容（297）
因果关系：
学习与成长—内部流程—客户满意度—财务指标
平衡计分卡内容包括：
财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面内容。
（1）财务方面，财务绩效指标主要包括：
①收入增长指标②成本减少或生产率提高指标③资产利用或投资战略指标。
也可根据企业具体要求，设置：
经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率成本降低率、营业利润额、现金流量净额
（2）客户方面，客户（顾客）因素在平衡计分卡中占重要地位，如无法满足或达到客户需求，企业愿景及目标很难实现，企业的活动必须以客户价值为出发点，客户方面绩效指标主要包括：
①市场份额、②客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率
（3）内部流程方面，内部业务主要包括：
革新过程、营运过程、售后服务过程，内部业务流程指标包括：
①评价企业创新能力的指标②评价企业生产经营绩效的指标③评价企业售后服务绩效的指标
（4）学习与成长方面，平衡计分卡设计体现以学习和成长为核心的思想，将员工、技术、组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长指标，以考评员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。
学习与成长绩效指标包括：
①评价员工能力的指标②评价企业信息能力的指标③评价激励、授权与协作的指标
18、平衡计分卡的特点（300）
（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡
（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡（4）短期目标和长期目标之间的平衡
19、平衡计分卡的应用（304）
（1）企业应用平衡计分卡的前提
①企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。
②平衡计分卡所揭示的四个方面质保（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间存在明确的因果驱动关系。
③企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评项配套的人力资源管理的其他环节等。
（2）设计与运用平衡计分卡的障碍
①技术上的障碍A、指标的创建与量化B、平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定C、平衡计分卡各指标的权重如何设置D、平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性E、如何处理企业级BRC与部门及BRC的关系F、如何实现组织考评与个体考评的衔接。
②管理水平上的障碍A、组织与管理系统方面的障碍B、信息交流方面的障碍C、对绩效考评认识方面的障碍
20、企业实施平衡计分卡的步骤（306）
（1）建立企业愿景与战略2）建立平衡计分卡（3）数据处理（4）将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系（5）预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。
（6）实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
（7）经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。
第六章劳动关系管理（413）
劳动争议的解决机制包括四种：
（1）自力救济—特征：
自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性。
（2）社会救济—特征：
争议主体的意思自治性、群众性、资源性，比较灵活的程序性。
（3）公力救济—指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括：
劳动争议诉讼、行政裁决
（4）社会救济与公力救济相结合—特征：
①贯彻“三方原则”②国家的强制性③严格的规范性。
它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表三方组成，是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处理机制中的具体表现。
3、《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定（417）
（1）关于劳动合同的订立、内容和期限
①订立劳动合同的原则（合法、公平、平等、自愿、协商一致、诚实信用的原则）。
②建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。
③劳动合同的内容。
劳动合同的内容包括法定条款（也称必备条款）、约定条款。
A、法定条款包括：
劳动合同当事人、劳动合同期限、工作内容、工作地点、工作时间、休息放假、
劳动报酬、社会保险、劳动保护、劳动条件、职业危害防护。
B、约定条款包括：
试用期、培训、保守秘密、补充保险、福利待遇、服务期、竞业限制等其他事项。
④劳动合同的三种不同期限。
⑤劳动合同的无效（欺诈、胁迫、乘人之危、违背真实意思）
（2）关于劳动者的权利和义务
①同工同酬的权利。
②及时获得足额劳动报酬的权利。
③拒绝强迫劳动、违章指挥、强令冒险作业的权利。
④要求依法支付经济补偿的权利。
⑤劳动者的诚信义务⑥劳动者的守法义务。
（3）用人单位的权利和义务
①依法约定试用期和服务期的权利。
②依法约定竞业限制的权利。
③依法解除劳动合同的权利。
④尊重劳动者知情权的义务。
⑤在招用劳动者时不得扣押劳动则的证件和收取财物。
⑥劳动合同解除或者终止后对劳动者的义务。
4、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的部分新规定（422）
（1）《劳动争议调解仲裁法》的程序性与公法性
（2）《劳动争议调解仲裁法》的任务①公正及时解决劳动争议，保护当事人合法权益。
②促进劳动关系和谐稳定（3）《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理新的制度设计
①强化了劳动争议调解程序（群众性、自治性、非强制性）发生劳动争议，当事人可以到下列调解组织申请调解：
企业劳动争议调解委员会（主任：
工会主席）、依法设立的基层人民调解组织、在乡镇、街道设立的具有劳动争议调解职能的组织。
②《劳动争议调解仲裁法》规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度。
③《劳动争议调解仲裁法》对申请劳动争议时效期间作了更为科学的规定。
④缩短了劳动争议仲裁审理期限，并明确了先行裁决的条件。
⑤合理分配举证责任。
⑥减轻了当事人的经济负担。
。
5、集体协商的内容集体谈判双方坚持点的确定，主要决定因素：
（426）
（1）劳动力市场劳动力供求状况。
（2）宏观经济状况。
（3）企业货币工资的支付能力。
（4）其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。
（5）双方的交涉范围还要受到双方代表谈判技巧，工会的组织程度、团结程度，以及道德因素与社会舆论倾向等诸多影响。
6、集体谈判的约束条件
（1）政府立法强制规定
（2）市场——起决定性作
7、集体协商的特点（433-434）
（1）不确定性①谈判本身的不确定性。
②谈判未来的不确定
（2）特殊复杂性。
8、集体协商的策略（434）
集体协商的不确定性和特殊复杂性，决定了劳动关系双方在谈判中的基本策略：
（1）对各种谈判问题进行分析，从而谈判饿目标和各个项目的先后顺序。
（2）妥协与让步。
协商应掌握的信息：
8个
（1）地区、行业、企业的人工成本水平
（2）地区、行业的平均工资水平。
（3）当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位。
（4）本地区城镇居民消费价格指数（5）企业劳动生产率和经济效益。
（6）企业资产保值增值（7）上年度企业工资总额和平均工资水平。
（8）其他与工资集体协商有关的情况（本地区相同岗位工资水平、同行业相同岗位工资水平）
谈判技巧：
5个
（1）根据企业的生产经营状况确定几套方案，当工资谈不下来时，谈休息休假、福利、补充保险等。
（2）预期达到的期望值一般要低于谈判时提出的目标，确保能实现期望值（3）掌握好进度，有进有退，每次妥协要通过集体讨论，适时止步（4）掌握的材料按重要程度确定顺序，依谈判情况确定提交的材料。
（5）当谈判陷入僵局时，可以采取让其他代表发言或休会等方式加以解决。
但起决定性作用的仍然是经济因素。
9、集体劳动争议的含义（436
10、集体劳动争议与团体劳动争议的区别（436）
（1）当事人
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