中粮集团考核管理制度样本文档格式.docx
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经理人指业务单元、职能部门总经理助理及以上人员，员工指集团职能部门员工。
2、组织绩效：
组织绩效是对各业务单元和职能部门目的完毕状况所进行评价，用于衡量团队贡献与合伙。
组织绩效将突出全面负责规定，是部门重要负责人绩效重要构成某些。
3、个人绩效：
个人绩效以评价所担任岗位目的完毕状况为主，同步辅以能力、态度等方面考察，实行全面评价，用以衡量个人资质、对岗位胜任限度、付出努力和获得贡献。
4、定量评价：
定量评价是衡量工作业绩体现量化成果，是对工作完毕效果最直接衡量方式。
对业务单元核心业绩指标评价重要采用定量评价方式。
5、定性评价：
定性评价是对长期性、过程性、辅助性，难以量化核心工作任务产出衡量方式。
对职能部门重要以定性评价为主。
6、业绩合同：
业绩合同是发约人与受约人以契约形式，为确认本评价期内受约人应实现目的所订立书面合同。
期初依照集团整体发展战略订立业绩合同，期末进行评价。
第六条绩效评价采用分级评价方式进行。
组织绩效评价和经理人绩效评价由集团统一组织实行，员工绩效评价由所在部门组织实行。
第二章组织机构和职责
第七条为使绩效评价管理规范、有效运营，特成立绩效评价管理机构负责有关决策与监督执行，管理机构由绩效评价领导小组（如下简称领导小组）和绩效评价办公室构成。
第八条领导小构成员由董事长和6S委员会、集团办公室、战略部、财务部、人力资源部、审计部等部门负责人构成。
重要职责：
全面领导绩效评价工作，拟定集团绩效评价思路和原则，审核绩效评价方案和绩效评价成果，对评价争议拥有裁决权。
第九条绩效评价领导小组下设绩效评价办公室，由集团办公室、战略部、财务部、人力资源部、审计部有关人员构成。
组织绩效评价工作，负责制定绩效评价指标，过程监控，评价计分及评价成果解释、兑现等。
绩效评价办公室工作分工：
（1）集团办公室：
协助董事长、总裁拟定其她集团负责人定性指标，审核职能部门任务绩效评价指标，提供行业和标杆公司数据资料，对绩效过程进行监督和控制。
（2）战略部：
结合定量指标审核业务单元定性指标，对绩效过程进行监督和控制。
（3）财务部：
审核业务单元定量指标，对定量指标进行计分，对绩效过程进行监督和控制。
（4）人力资源部：
承担绩效评价组织工作，负责实行集团负责人（董事长、总裁除外）和职能部门绩效评价、经理人胜任力评价以及业务单元定性指标评价工作，汇总得分，兑现评价成果。
（5）审计部：
负责过程监督与控制以及审定各项指标完毕状况。
第三章业务单元评价体系
第十条业务单元业绩评价指标体系以业务单元竞争战略为核心，按照财务、客户、内部运营、学习与成长四个评价维度设立指标体系。
其中财务是对过去业绩评估，客户、内部运营、学习与成长是对驱动将来业绩评估。
评价指标依照业务单元竞争战略和经营状况，选用重要、核心指标进行评价。
原则上各业务单元定量指标权重占80%，定性指标权重占20%。
第十一条业务单元业绩评价按照《中粮集团业绩评价操作手册》（附件一）执行，重要包括如下流程：
1、拟定指标和权重
各业务单元依照年度经营和工作筹划以及全面预算确立评价指标和权重初步方案，经主管领导审核后提交绩效评价办公室，由绩效评价办公室统一审核下达。
业务单元提出评价指标初步方案时须参照如下原则：
（1）定量指标原则上占80％权重，其中财务类指标权重不超过60％。
（2）重要、对推动战略有核心作用但不适当量化评价指标即定性指标原则上占20％权重。
2、设定评价原则
（1）定量指标原则上设两个目的值，即预算值和历史值。
预算值来源于全面预算，须在综合考虑战略推动需要、内部经营管理现状、外部市场状况下得出。
历史值依照上年度实际完毕值拟定，重要强调增长性。
原则上历史值占80％权重，预算值占20％权重。
（2）定性指标依照主管领导提出评价原则设定。
3、订立业绩合同
绩效评价办公室依照确认评价指标、权重和原则，按照统一格式制定业绩合同，由绩效评价办公室组织主管领导和业务单元总经理订立。
业绩合同一式三份，主管领导、业务单元总经理、绩效评价办公室各存一份。
4、过程控制与管理
在寻常经营管理中，主管领导以评价指标为根据，参照管理报告，对业务单元指标完毕状况进行监督和指引。
因不可抗力导致经营环境发生重大变化，业务单元可以向领导小组申请变更指标一次，经领导小组批准后由绩效评价办公室调节。
5、评价计分
（1）各业务单元在规定期限内依照规则计算本年度定量指标得分，并结合外部市场状况撰写总结报告阐述各项指标完毕状况。
（2）在年度总结和预算会上，业务单元总经理代表业务单元进行述职，董事长、总裁、主管领导对定性指标进行评价。
（3）绩效评价办公室计算业务单元初步业绩得分，供预发奖金使用。
（4）集团财务决算完毕后，绩效评价办公室按照决算数据重新计算各业务单元业绩得分。
（5）绩效评价办公室汇总得分，经领导小组审核后提交党组审定，党组综合考虑业务单元成长性、回报率、贡献度、行业地位等因素对得分在上下20％范畴内进行调节。
第十二条绩效评价办公室将党组审定后得分反馈给各业务单元主管领导，由主管领导反馈给各业务单元总经理，作为下年度制定绩效改进筹划根据。
第四章职能部门评价体系
第十三条职能部门评价分为任务绩效和周边绩效，各占80％和20％权重。
任务绩效：
依照集团发展战略和部门职责拟定职能部门任务绩效指标。
任务绩效指标可依照需要分为常规任务绩效指标和特殊任务绩效指标，常规任务绩效指标重要根据部门职责拟定，特殊任务绩效指标重要根据集团战略阶段性规定拟定。
任务绩效指标以定性评价为主。
周边绩效：
重要评价职能部门服务和协同状况，由关于职能部门和业务单元进行评价。
周边绩效以拟定评价表形式进行评价。
第十四条职能部门任务绩效评价按照《中粮集团业绩评价操作手册》（附件一）执行，重要包括如下流程：
1、拟定任务绩效指标、权重以及评价原则
各职能部门依照部门职责和集团战略阶段性规定，提出指标、权重和评价要点，经主管领导审批后提交绩效评价办公室。
2、订立业绩合同
绩效评价办公室依照确认评价指标、权重和评价要点，按照统一格式填写业绩合同，由绩效评价办公室组织主管领导和职能部门负责人订立。
业绩合同一式三份，主管领导、职能部门负责人、绩效评价办公室各存一份。
3、过程控制与管理
在寻常经营管理中，主管领导以评价指标和要点为核心，对职能部门指标完毕状况进行监督和指引。
因不可抗力导致工作环境发生重大变化，职能部门可以向领导小组申请变更指标一次，经领导小组批准后由绩效评价办公室详细调节。
4、评价计分
（1）各职能部门在规定期限内对本年度各项指标完毕状况进行自评，填制业绩评价表，并撰写工作总结，提交绩效评价办公室。
（2）绩效评价办公室组织各关于业务单元和职能部门对周边绩效进行评价。
（3）绩效评价办公室将业绩评价表和工作总结提交董事长、总裁、主管领导进行评价，并结合周边绩效得分计算总分。
（4）绩效评价办公室汇总所有职能部门得分，经领导小组审核后提交党组审定，党组结合各职能部门工作体当前上下20％范畴内进行调节。
第十五条绩效评价办公室将党组审定后得分反馈给各职能部门主管领导，由主管领导反馈给各职能部门负责人，作为制定下年度绩效改进筹划根据。
第五章集团负责人评价体系
第十六条集团负责人（不含董事长、总裁）业绩评价重要涉及如下流程：
1、拟定业绩评价指标、权重和目的值
集团负责人（不含董事长、总裁）业绩评价指标依照分管业务单元（职能部门）和工作分工，由董事长拟定，反馈给绩效评价办公室备案。
2、订立业绩合同
按照集团统一格式制定业绩合同，由董事长和其她集团负责人订立。
业绩合同一式三份，董事长、其她集团负责人和绩效评价办公室各存一份。
3、过程控制与管理
在寻常经营管理中，董事长、总裁以评价指标为根据，对其她集团负责人指标完毕状况进行过程监督和指引。
4、业绩计分
集团负责人业绩得分计算公式为：
业绩得分＝分管业务单元（职能部门）业绩平均得分×
70％＋个人业绩得分×
30％
第十七条董事长将评价成果和绩效体现评语反馈给其她集团负责人，作为其制定下年度绩效改进筹划根据。
第六章经理人评价体系
第十八条经理人评价根据KAAPP模型进行，即评价知识（K）、能力（A）、态度（A）、业绩（P）和个性（P）评价。
其中能力、态度（胜任力评价）用于年度绩效评价，是经理人年度绩效得分构成某些。
知识和个性重要用于招聘和晋升，按照需要进行评价。
知识（K）维度包括4个要素：
战略知识、财务知识、专业知识、经验。
能力（A）维度包括7个要素：
领导、规划、决策、学习、创新、哺育下属、协调。
态度（A）维度包括3个要素：
团队、诚信、敬业。
个性（P）维度包括6个要素：
激情、宽容、自信、忠诚、正直、理智。
第十九条经理人业绩评价重要涉及如下流程：
1、拟定业绩评价指标、权重和目的值
业务单元总经理、职能部门负责人业绩评价指标、权重和目的值与所在单位一致。
业务单元总经理、职能部门负责人如下经理人，依照业务单元总经理、职能部门负责人业绩评价指标、权重和目的值，由业务单元总经理、职能部门负责人按照工作职责和分工分解拟定，反馈给绩效评价办公室备案。
各级经理人依照确认评价指标、权重和目的值，按照集团统一格式制定业绩合同，由经理人和直接上级订立。
业绩合同一式三份，直接上级、经理人、绩效评价办公室各存一份。
在寻常经营管理中，各级经理人直接上级以评价指标为根据，对经理人指标完毕状况进行过程监督和指引。
4、业绩计分
业务单元总经理、职能部门负责人业绩得分等于所在单位业绩得分。
其她经理人业绩得分由直接上级依照工作完毕状况进行评价打分，报绩效评价办公室。
第二十条经理人能力、态度评价按照《中粮集团经理人胜任力评价操作手册》（附件二）执行。
胜任力评价采用360度方式，由上级、平级、下级通过网上进行评价，各占一定权重。
绩效评价办公室统一汇总计算各经理人得分并拟定胜任力评价级别。
第二十一条经理人年度绩效得分综合业绩、能力、态度评价得分计算，计算公式为：
年度绩效得分＝业绩得分×
70％＋能力得分×
20％＋态度得分×
10％
第二十二条部门业绩评价分数在90分以上经理人，绩效评价办公室依照胜任力评价成果拟定年度绩效评价级别，详细为：
胜任力评价级别
年度绩效评价级别
先进
A
良好
B
称职
C
第二十三条部门业绩评价分数在90分如下经理人，绩效评价办公室依照胜任力评价成果拟定年度绩效评价级别，详细为：
第二十四条绩效评价办公室负责将评价成果反馈给各级经理人直接上级，直接上级对下属经理人绩效体现撰写评语交绩效评价办公室存档，并将绩效得分和评语反馈给下属经理人，作为下年度绩效制定改进筹划根据。
第七章员工评价体系
第二十五条职能部门员工绩效评价按照如下办法进行，由各部门内部组织实行。
业务单元员工绩效评价由各业务单元参照内部管理办法组织实行。
第二十六条员工绩效评价涉及业绩（P）、能力（A）、态度（A）三个纬度。
能力、态度指标由集团统一制定参照指标，期初进行选取或者自行制定。
第二十七条员工绩效评价重要涉及如下流程：
1、拟定评价内容
根据部门职责和直接上级业绩合同，由员工直接上级与员工就本期工作任务、绩效目的、进度规定、工作原则、预期困难、需要资源和条件等进行沟通，并拟定业绩指标，填写绩效目的表（附件三《员工绩效目的表》），一式两份，双方签字确认后各存一份。
2、过程控制与管理
实现目的过程中，经双方批准后可依照实际状况追加或减少原定指标，由直接上级详细进行调节。
在评价期内，直接上级有责任和义务通过例会、谈话等方式对员工指标完毕状况进行及时指引与监控。
3、评价计分
评价期末，直接上级根据期初设定业绩指标、能力指标、态度指标，结合员工实际状况作出评价。
计算公式为：
年度绩效得分＝业绩得分×
4、汇总反馈
各职能部门统一汇总员工评价分数，并依照分数按照比例排序，反馈给绩效评价办公室（附件四《绩效评价成果反馈表》），同步提供直接上级对员工绩效体现撰写评语，各级别分布比例如下：
第二十八条直接上级向员工反馈绩效评价分数、级别和工作盼望，作为下年度制定绩效改进筹划根据。
第八章评价成果运用
第二十九条绩效评价成果是各单位及个人实际贡献综合反映，作为奖金发放主线根据。
1、中管、委管以外集团负责人奖金计算办法为：
实发奖金＝奖金基数×
业绩得分÷
100×
集团效益系数
2、职能部门奖金总额及职能部门负责人奖金数额计算办法为：
（1）计算可供所有职能部门分派奖金总额（T1）
奖金总额（T1）＝上年奖金总额×
（2）计算部门奖金应发总额（T2）和负责人应发数额（T3）
部门奖金应发总额（T2）＝部门奖金基数×
100
负责人应发总额（T3）＝负责人奖金基数×
绩效得分÷
（3）计算部门奖金实发总额（N1）和负责人实发数额（N2）
N1=T1×
T2/（∑T2+∑T3）
N2=T1×
T3/（∑T2+∑T3）
3、业务单元总经理及其他经理人奖金计算办法为：
总经理实发奖金（N3）＝奖金基数×
其她经理人实发奖金（N4）＝总经理实发奖金（N3）×
（0.5-0.7）×
n（n为别的经理人人数）
4、奖金基数依照《中粮集团薪酬管理办法（试行）》关于规定拟定；
集团效益系数按照集团当年经营状况由集团党组拟定。
5、60分如下无奖金。
第三十条绩效评价成果将作为选拔任用经理人及其后备重要根据。
集团在拟定提拔经理人及其后备时，必要参照个人绩效评价成果进行筛选。
欲进行岗位晋升变动员工，在晋升前两年其原岗位年终业绩考核得分级别不得低于B级。
如员工持续三年绩效评价得分级别为C，则应调节到较低档别岗位。
第三十一条个人绩效评价成果将作为基本工资调节重要根据，基本工资按照A、B、C不同级别上涨不同比例。
第三十二条个人绩效评价成果既是培训对象选拔根据，也是选取培训开发内容重要根据。
第三十三条个人绩效评价成果是员工职业生涯发展重要参照根据。
1、年度绩效评价结束后，将所有人员绩效分数进行系统分析，按照绩效分数大小进行排序，并纳入相应人才库，分别为这些不同绩效体现者设计相应职业发展规划。
2、对绩效突出、素质好、有创新能力先进经理人和员工，建议通过岗位轮换、有针对性培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，优先予以提拔重用。
3、对绩效不能达到规定、能力改进不明显员工，建议通过转岗等方式，让其在更适当岗位上发挥作用。
第三十四条业绩体现特别突出、为集团发展做出突出贡献团队和个人，可参加特殊贡献奖评比。
第九章其她
第三十五条如果被评价者在评价期内浮现下列状况，将视情节轻重，经绩效评价领导小组批准后扣减当事人绩效评价得分（最低扣至零分），同步执行集团有关规定：
1、经公安机关认定涉及刑事案件；
2、违规、违纪事件；
3、安全生产事故；
4、经关于部门认定涉及安全保卫事件；
5、违背筹划生育政策；
6、因失职给集团导致重大损失；
7、无端旷工超过规定期限；
8、不服从集团安排；
9、其她严重违背集团纪律或损害集团利益行为。
第三十六条在绩效评价过程中，被评价者如以为受不公平对待对绩效评价成果有争议，有权在绩效评价成果反馈结束后10个工作日内向绩效评价绩效评价办公室进行申诉。
1、申诉形式
申诉时需要以书面形式提交申诉报告，绩效评价办公室负责将申诉统一记录备案。
2、申诉解决
绩效评价办公室对申诉报告进行审核，决定与否需要召开由申诉人、申诉人领导、绩效评价办公室参加申诉评审会。
经理人申诉评审成果由领导小组最后确认，员工申诉评审成果由绩效评价办公室最后确认。
如果被评价者申诉内容属实，申诉评审后需要对申诉人重新进行评价，重新评价成果即被评价者在本评价期内绩效得分。
申诉评审会还需要拟定评价者在绩效评价过程中与否存在不公平现象。
如果发现评价者在评价过程确有不公平行为，将采用相应惩罚办法。
3、申诉反馈
申诉提出之日起5个工作日内对与否进行评审予以申诉人答复。
申诉评审会完毕后5个工作日内将新绩效评价成果以书面形式反馈给申诉人。
第三十七条绩效评价监督执行如下规定：
1、各部门绩效评价原始记录（打分根据、证据、意见等）必要保存，以备查验。
2、为防止浮现依照个人关系对下属员工进行评价现象，每次绩效评价结束后来，绩效评价办公室将随机抽取几种部门，对绩效评价成果进行复检，减少绩效评价中不公平。
3、复检采用重新打分方式，由绩效评价办公室选用与复检部门有关联部门经理人和员工，构成复检小组，对复检部门员工按照正常绩效评价流程与方式进行打分。
4、对于复检成果与正式考核成果差别较大部门，绩效评价办公室应查阅该部门绩效评价原始文献，如认定该部门在绩效评价过程中的确存在不公平现象，上报领导小组审核后，对该部门有关人员进行惩罚。
第十章附则
第三十八条本办法由绩效评价办公室负责解释。
第三十九条本办法试行时间为1月1日。
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