级MBA人力资源案例分析作业.doc
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2014年秋季学期
《人力资源》案例分析报告
指导老师：
谭春平
学号：
姓名：
年级：
成绩:
《人力资源管理》课程案例使用说明
一、2013及MBA集中1班（兰州）学员必须对案例2和案例3进行系统分析，并分别撰写2个案例分析报告。
二、2013级集中2班（杭州）学员必须对案例1、案例2和案例3总计3个案例进行系统分析，并分别撰写3个案例分析报告。
三、案例分析报告必须要配备MBA教育中心的统一封面，每个案例分析报告须抓住要点、突出重点，必须2000字以上。
撰写的案例分析报告不能雷同，必须是自己经过认真分析与思考之后的成果，如有雷同，取消案例分析报告成绩。
四、考试课成绩=考勤、课堂表现（10%-20%）+案例分析报告、课外作业、（20%-30%）+期末考试成绩（70%-50%）
2013级MBA
案例分析材料
任课教师：
谭春平
兰州理工大学MBA教育中心
2014年10月
案例1：
浙江NT集团集团管控体系下的人力资源管控1.本案例由兰州理工大学MBA教育中心谭春平与浙江NT集团副总裁李泳共同撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
版权归兰州理工大学MBA教育中心所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.版权所有人授权中国MBA培养院校管理案例共享中心使用。
中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
谭春平，李泳
摘要：
浙江NT集团经过6年的发展，迅速由单体企业成长为集团公司，制约与困扰公司发展的主要问题是集团总部对子公司的人力资源管控薄弱。
摆在NT集团董事会面前的首要任务就是对集团人力资源管控进行调整和优化，提升其管控效果。
为此，NT集团专门组建项目小组在对集团人力资源管控进行诊断的基础上，对集团进行分类管控，并依据分类管控的思路，将NT集团的人力资源管控模式分为两类：
对主业类下属企业采取直管型和监管型相结合的管控模式；对辅业类下属企业采取顾问式的管控模式。
并分别围绕人力资源管理的基本职能对集团公司人力资源管控模式进行了针对性的设计与实施，最终解决了困扰NT发展的人力资源管控这一瓶颈问题。
关键词：
NT集团；集团管控；分类管控；人力资源管控模式
1.引言
2012年春节后上班的第一天的下午三点，天气清新晴朗，办公大厦前鞭炮声震耳欲聋，春节的喜悦还没有散去，透过办公室的窗户可以看到蔚蓝天空中漂浮的云朵。
可是，坐在办公桌前的李泳却无心欣赏窗外的景象。
作为浙江NT集团（以下简称为“NT”或“NT集团”）负责人力资源工作的副总裁，他此刻的心情非常沉重。
上午公司中层以上人员参加的会议的情形像电影一样在他的脑海中回放：
NT集团董事长王景升坐在会议室的沙发上，看着大家的争论，仿佛一块巨石压在胸前，心情十分沉重，手中的香烟冒出的烟气在空调风的吹拂下，四处散去。
人力资源总监李森在2011年的一次例会汇报中曾经指出NT集团人力资源管控中存在诸如集团总部功能弱化、人力资源规划缺失、成都分公司高层更迭等一系列问题时刻在董事长王景升和李泳的脑海中回旋。
2011年，NT集团被评为“2011年浙商新领军品牌”，随着子公司建德NT办公服务集团有限公司成立，这家成立于2007年，首创“后勤托管”模式的集团公司已经完成了首个五年计划，目前已经发展成为全国最大的服务行业联盟体、现代服务业领军企业、全国首席后勤管家。
但一直以来制约公司发展和困扰公司的一大主要问题就是集团总部对子公司的人力资源管控薄弱，集团公司现有的人力资源管理制度是以单体企业运作为背景设计，没有站在集团管控的高度指导子公司开展人力资源工作，不能满足集团快速发展的需要。
因此，为进一步促进公司的发展，公司董事会决定于2012年3月开始对浙江NT集团的人力资源管控进行全面诊断，并且根据诊断结果找出NT集团人力资源管控存在的主要问题与矛盾，在此基础上对NT集团人力资源管控进行全面优化和调整。
公司董事会经研究决定将集团人力资源管控诊断及优化调整任务授权给负责人力资源工作的副总裁李泳领导人力资源部组织实施。
李泳长期从事人力资源管理实践，先后担任多家大型集团公司的人力资源总监，2011年8月，NT集团为加强集团人力资源管理的科学性和规范性，不惜重金引进李泳担任公副总裁，直接负责领导集团公司人力资源管理工作。
李泳接到任务，经过认真分析和思考后组建了一个人力资源管控调整优化项目小组。
项目小组经过研究发现，随着社会经济的快速发展，很多单体企业发展迅速，但很多企业集团在不断繁衍与发展的过程中，未能及时从单体企业发展阶段的人力资源管理模式中走出来，没有正确处理和理顺集团公司与各下属企业之间的人力资源管理关系，致使集团内部矛盾重重。
2.浙江NT集团概况
2.1NT集团简介
NT集团总部位于杭州，首创“后勤托管”模式，为客户量身定做行政后勤解决方案，旨在打造最大的服务行业联盟体、中国首席后勤管理专家。
NT为供应商及客户搭建一个全新“后勤托管”整合平台，集结跨行业、跨品牌的众多供应商，依托NT专业的项目团队为客户提供包括办公用品、办公一体化、物业、园艺、餐饮、保险、金融等项目的全方位后勤托管服务。
通过量身定制的托管服务将客户从繁杂的日常采购、后勤管理中解脱出来，管理并解决其除主营业务之外的所有工作，从而根本上帮助客户优化人员配置，提高管理效率，缩减成本。
“办公托管”模式对供应商、客户、行业以及社会均产生了深远的影响，NT集团创新的办公经营理念，不仅吸纳了一大批优秀的高端业务、技术和管理人才，也使得服务的客户数量、业务量等经营指标均大幅快速递增，集团现已集结供应商数千家，托管企业、医院、银行、政府、部队等逾700家。
对于供应商，该模式通过公平、公正、透明的交易机制，规范了市场秩序，实现了优胜劣汰。
同时，NT的全国布局战略，为供应商开拓市场渠道，提高市场占有率。
对于客户，该模式通过规模化采购、科学化管理、流程化服务，大幅缩减了支出成本、杜绝了资源浪费、优化了管理环境，促进企业的科学健康可持续发展。
对于行业，该模式通过整合两端资源，实现了高效率、高性价比的交易过程。
同时，破解了传统行政后勤产业繁琐堆冗的困扰，通过流程化托管，实现了流水线操作。
对于社会，该模式倡导“绿色办公”，推行电子化、无纸化办公以及计划办公、减少资源浪费，从而推进低碳环保事业。
同时，透明交易机制规避了腐败现象，促进社会廉洁建设。
NT集团在服务实践中不断寻求更多的市场潜在需求，比如：
商务车租赁、广告宣传、商务礼品、体检等后勤范畴类项目。
至今为止，NT集团办公托管已从原先的办公一体化、物业、餐饮、园艺等基础项目扩展到包括高端项目的10余大项。
从2007年到2012年，短短五年多时间NT及“后勤托管”便获得了客户和社会各界的广泛认可和支持，并相继获得浙商新产业新模式20强、浙商最具投资价值企业、杭州市先进企业、浙商新领军品牌等众多荣誉，并连续三年跻身全国浙商500强；2011年，集团董事长相继当选“2010年浙江年度经济人物”及“2011中国民企创新人物”。
目前，NT集团的后勤托管模式已经从杭州复制到长三角及西南地区，成长为全国较大的后勤服务联盟体。
NT集团的战略重点关注的是全国版图：
以长三角、华北、西南三大区域为中心，不断向外辐射，从而形成全国性市场格局。
集团旗下现在拥有八个全资子公司：
杭州NT有限公司、宁波NT有限公司、上海NT有限公司、成都NT有限公司、建德NT有限公司、温州NT有限公司、浙江NT保险经纪有限公司、浙江NT网络科技有限公司，以及一个会所和一个贸易公司。
2011年，集团合并主营业务收入19376万元，净利润2713万元。
2.2组织结构
浙江NT集团公司的总部是集团的管理控制中心，目前设11个部门，分别是行政部、人力资源部、企划部、客服部、监察部、信息部、财务部、市场部、项目部、供管部、营运部。
NT集团目前拥有全资子公司10家，其中涉及主业的有6家，涉及辅业的有4家，经营范围涵盖贸易、软件开发、保险经纪等。
NT集团
营
运
部
供
管
部
项
目
部
市
场
部
财
务
部
信
息
部
监
察
部
客
服
部
企
划
部
行
政
部
人力资源部
软件公司
贸易公司
义乌公司
会
所
杭州公司
温州公司
保险经纪公司
上海公司
成都公司
宁波公司
图1NT集团现有组织结构图
3.浙江NT集团人力资源管控诊断
表1NT集团人力资源管控诊断方案及方案实施基本情况
诊断方法
资料内容
资料分析法
访谈法
问卷调查法
集团概况
主要领导人的经营思想
公司战略规划
近三年公司经营目标与计划要求
公司组织结构设置和岗位设置情况
业务流程及管理规范程度
部门职能与岗位职责分工、人员到位情况
集团管控、HR管控情况及效果
各层面员工对HR管控的看法
资料收集结果
查阅了近3年公司的材料等共计278份材料
个别访谈33人，召开专题座谈会5场
实地考察子公司8家
发放问卷272份，有效回收率83.8%
在李泳副总裁的主持之下，项目小组经过多方设计和论证，设计了一个有效的NT集团人力资源管控诊断方案。
为了保障诊断结果的有效性，项目小组决定成立由集团高管、项目小组成员及人力资源部门成员组成的NT集团人力资源管控诊断小组，负责人力资源管控诊断方案的实施。
NT集团人力资源管控诊断方案分为现状调研、方案设计和实施辅导三个阶段。
在实施该方案时，结合NT集团实际，设计出了行之有效的调查问卷进行问卷调查；采取资料分析法收集NT集团人力资源管控方面的所有材料，对搜集来的资料进行分类整理，综合运用定性和定量相结合的方法，分析人力资源管控的现状；在此基础上采取访谈法了解人力资源管控的实际情况，对企业人力资源管控及企业集团的的整体运行状况有一个比较准确的认识，获得企业人力资源管控的第一手资料。
在公司董事会的授权下，李泳还多次主持召开专题会议，详细介绍和解释人力资源管控方案，取得广大员工的理解和认同。
在实施过程中，帮助有关部门和员工掌握人力资源管控工作的要领和技巧，使得方案得以顺利实施并取得预期的效果。
3.1浙江NT集团整体管控现状
项目组查阅了近3年公司的人力资源制度、表单、报表、通知等；涉及财务、行政、业务制度、业务流程等资料以及公司领导在一些重要会议上的讲话材料等共计478份材料，个别访谈33人，召开专题座谈会5场，实地考察子公司8家。
发放问卷272份（其中纸质版本192份，电子版本80份），实际回收229份，其中有效问卷228份（包含纸质版本187份，电子版本41份），有效回收率83.8%。
通过诊断，项目组对NT集团的管控现状有了全面的了解。
表2显示NT集团是一家成长非常迅速的集团公司，公司在业务模式方面，对业务相关流程和制度较大范围的修订4次，说明商业模式在不断的完善。
从问卷调查结果看，有78%的员工认为目前集团公司内母公司对子公司的治理效果较差，说明集团在管理方面较为薄弱，母公司的定位还没有从原来的单一公司转换过来。
表2NT集团2010-2012年企业规模统计表
年份
2010年
2011年
2012年
员工人数
105
352
534
销售
升级会员 