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另一方面，一些企业凭着直感或是十分朴素道理运作企业，先发展再整合逻辑几乎成了掘得市场第一桶金胜出者共同行为。
客观上讲，企业对于现在在干什幺，将来干什幺，市场潜量、现状、未来走势怎幺样等应是比较清楚，特别是可控那些因素，如人、财、物、产等更应该做到了然于胸。
然而，恰恰相反是比较普遍地存在着跟着感觉走，脚踩西瓜手拿泥，滑到哪泥到哪现象。
反映在战略上则是对自己如何发展，怎样发展，主体架构，基本思想，目标与阶段等方面是模糊，形象些说，做市场做企业主们就像是在一个不熟悉地区驾车又遭遇了大雾，由于预先不能研究这一地区地形、线路，那幺，在走过程中不可能会保持理想速度，结果就像时常发生状况那样，高速发展不久就是高速败落，方向迷失、撞车、翻车等等情况不时表现出来，损失惨重。
对于企业，战略上主体不明，除了前面所谈定性东西以外，还有具体问题。
即使在产业选择、技术保障、市场设定、速度与规模等方面确定前提下，还有观念、人才、研发、管理机制、市场营销、产品等因素，这些内容都有一个寿命曲线。
战略作用是要将这些曲线围绕企业发展主体进行组合，从而规划出一条企业发展基本曲线，并且寻找出当前主要问题以求及时准备与解决，而在具体地运作过程中，对于已经或将发生问题通过进行调整、整合、重构予以解决。
然而，事实并不是这样简单与乐观，大量表现是对于这些主体性因素不明，而造就了企业畸形发展。
（二）体系不清。
如果将战略比作一棵树，那幺主体就是战略主干，体系则是企业架构与脉络。
这是前一个问题细化与延伸，也是战略生命体现。
不少企业富于战略构想能力，能够像鹰一样敏锐地发展商业机会及其潜量，这是很多企业经营者基本能力，问题是眼高手低者特别是有眼光但没有胆略人比比皆是，当机会发现之后往往难以捕捉，更不能有效地转化为实实在在内容。
这种状况表现主要有：
一是内容性，包括了企业产品、产业结构体系；
二是过程性，包括企业生存发展阶段性把握与效益增长点、支柱即所谓现金牛、明星、瘦狗问题产品成长及组合；
三是观念性，即非大即小，非热即冷，非全即专，非高即低难以把握，这是十分关键定向、定位性问题。
由于观念总与企业、社会、技术、人才与支持状况不能匹配，结果就是浪费。
（三）有灵无魂。
即战略思想十分单薄，形不成思想纵深和结构上纵深，虽然能占风气之先或具有抢占先机，敢于也能够喝得下头啖汤灵性秉赋，但是由于没有持续气魄和胆略，往往风光无限于一时，市场上似乎总也能找到卖点、亮点、切入点，但总是有一种隔膜感，少一种成就感，如某著名 VCD生产商，其广告真金不怕火炼篇、苹果篇、金火腿篇，即与产品技术难以挂连（无相关度），又与产品性能难以扯缘，虽然创意十足，画面借着美女光彩也属漂亮，但由于过分地另类思考，让人费解难懂，当然就失去了广告市场价值、经济价值根基，因为广告不是纯粹去做艺术戏，讲究纯粹漂亮，追求工艺美，而是要销售产品。
这种吸引眼球但吸引不了心思做法折射是企业战略灵气有余，神魂不足。
国内较著名水产品企业，本来十分难得地占据了广告领域三大山头之一即理性山头，然而不知近来何故，却要跳到感性山头上去凑热闹，既丢失了自己成功，甘为牛后，又自我损毁自己晶牌形象与已成市场定势与消费者心理定势。
从战略本身来分析，一是思想火花只是火花，未能形成思想体系，二是这种火花与具体结构性内容不相配套，难以与具体承载体融合起来，说得残酷一点，这样战略就像荒野上星星鬼火，形不成燎原之势。
（四）有术无略。
这种现象反映了内容层面浅薄。
即战略内容构成上，多是法术技巧，少是大智能做底蕴韬略。
观察一下市场就会明白，不论是痛遭贬斥价格战、广告战，或是曾经形象战、公关战，以及已经形成品牌战、概念战，即将形成文化战，有多少不是大企业形体小作坊式思想运作实质?
其中对于诸种手段战略整合作用完全让位于一时一事眼前利益。
因此，作为一种顺理成章畸形就是企业规模与生存战略不匹配性构造只能是大企业尴尬，它多少有些彪形大汉过家家扭曲。
（五）重技轻管。
尽管技术发展也有一个战略与战术问题，但从企业发展整体上考虑，战略是驾驭技术，更重要内容是强调对技术性内容经营、管理。
或者是技术官僚出身经营者多，或者是经营者无经营技术可倚，就只有靠在技术杆子上支撑起企业战略性框架结构。
中国企业忽略一个十分重要问题，这就是经济发展50％取决于技术，但技术发挥程度80％取决于管理。
松下幸之助对此曾十分形象地说，企业靠技术与管理两个轮子才能发展，其作用构成为三分技术，七分管理，联结这两个轮子轴就是人才，而管理轮子则兼具导向职能。
这是一种良性结构。
然而实际运行并不是这样，因为从企业运行看，首先是重技术轻管理，更轻视对技术应用性管理，这应该是技术转化成果普遍低重要原因，一方面是自己属于某一技术或专业领域而情有独钟，造成情感与工作倾斜，另一方面是技术至上主义作祟。
其次是以人才选拔为代表企业工作重技轻文现象，表现为典型工程师治厂，面对一个速变且随机世界，企业生存需要是复合型人才和组合型人才结构，任何机械思维与活动只有失败结果。
第三，在战略体系之中找不。
到技术应有位置，这种多少有些奇怪现象实际来自于用技术眼光、观点看战略、思考战略而非用战略眼光看战略、思考战略。
极端些说，由于重技轻管思想底蕴，在战略形成与实施过程中常常导致盲人摸象现象产生。
原因很简单，由于盲人摸不到大象全部更看不到大象全部，只能用自己知道知识来制定和实施非战略战略。
基本常识是，战略性失误造成是一着不慎，满盘皆输结局。
那幺，由于重技术、重细节，使工作只见树木，不见森林，一叶障目，不见泰山，因而使企业表现出在得到一项技术之后能表现出很强市场冲力，一旦技术寿命走到衰落，则企业自然衰落，这是企业寿命等同于产品寿命典型，也是很多企业追求轰动效应，造就企业成长奇迹但难以持续下去一个重要因素。
（六）存而不用。
这种情况与前述几种情况不同在于企业有一套思想比较鲜明，思路比较明晰，内容比较详实战略，但由于以下三种情况而导致这种现象。
首先，由于人事更迭而将战略置之高阁，新人另起炉灶。
这是“一朝天子一朝臣”在企业运行中翻版，否则，何以显出我个性我高明?
这种现象十分普遍存在于企业之中，过去新皇帝老儿连自己亲爹老子法都可以变，现在还有什幺不能变呢?
全盘否定实际强调是自己而非关注企业利益。
这种追求自己风格而置企业发展系统性、传承性、有价值积淀等企业优秀东西于不顾作风属于人为地割裂企业发展造山运动，当然承受其害是那些靠企业生活普通老百姓。
其次，某种政治、经济、技术、环境变化导致发展战略搁置。
一方面说明战略本身水平及其价值，另一方面则说明经营者尊重、继承、开发利用企业历史能力，因为企业在其生存过程都会或多或少产生优秀东西，对这些内容整合、开发、提升、丰富、发扬、发展，取决于应变能力水平。
第三是随意而为。
在我们曾咨询服务过一家大型企业之中曾发现这样事实，几经探讨确定总体发展思路及其战略性措施，由于造就新闻需要，在“新闻出形象，形象出政绩，政绩是资本”基本思想导向下，为了加快这种循环，而放弃了原已启动战略车轮。
结果是可想而知。
这是战略及其制定者悲哀，也是企业悲哀，因为揠苗助长是难耐寂寞外在表现，只能在欲速则不达案例库中增加一个并不特殊故事。
（七）流变调整。
即猴子掰棒子式战略思想，导演着一系列没有内在联系、风格迥异说变就变战术性行为。
实际上这是战术范畴，之所以称之为一种战略现象，一是比较普遍，二是没有定力，三是没有定势，跟在时尚屁股后面瞎转悠。
战略凝定性在市场洪流中像是一只小舢板，经营者随波逐流之中异想天开地祈祷天眼大开，以照顾其成长。
（八）趋同。
即如果把每个企业名字抹去，则各企业战略几乎不用修改就可以彼此互换使用。
产品属性相同企业自然不足为怪，就是不同属性产品企业，其战略思想、手段、方式等也如出一辙。
千人一面战略自然是不会有什幺生命力。
而造成趋同因素除了图解政治、上级领导意图或地方政府要求以外，就是战略与企业实际是两回事。
二、寻源：
企业战略上九大误区
企业战略就是企业发展根据市场基本规律所制定一套经营指导思想和谋求发展策略谋略。
如果将战略、规划、计划关系建立一种模型，那幺，这个模型就是金字塔型，上面是战略，下面是计划，中间是规划。
即规划是战略细化，计划是规划日程化、具体化。
由于对战略理念与认识模糊，反映在具体活动中就会导致一系列问题。
前面所罗列战略上存在8个主要问题，就是这种表现。
从企业存在状况及对战略应用方面看，这种模糊认识用流行误区概念来定名就有以下9个基本问题。
（一）无用。
其表现有：
一是虚。
认为面对速变市场，企业战略太虚渺。
二是软。
它只是指导性，不具有规定性、强制性。
三是企业不需要战略。
战略是国家、政府事情，企业只是这个机2S中附件，其所谓战略只是国家经济一个部分。
只要按照政府要求做事就行了。
与此不同是第四，企业应该有战略，但那是大企业事情，中小企业连生计都是问题，还要什幺战略，其中一个核心思想就是战略对于企业没有多大用途。
特别是在市场经济之中，今天市场与昨天状态就不一样，上午情况与下午都会不同，要什幺战略，战略对于市场是站（战）不了，掠（略）不住。
因为，市场经济是企业抗拒不了。
企业只有随波逐流，没有战略必要。
尽管让人联想到一艘船在大海航行事情，其目标、方向、线路、任务等是既定，即如果到达目地是既定，至于航行中问题可以随机调整解决。
对于企业，就像海上这只船，如果是漫无目漂流，结果会是怎样?
华丽昂贵泰坦尼克号是在航行中触冰山，那是战术性问题，但其并没有丢掉其战略问题。
只是这种战略不同于一个地区，一个国家，一种时局战略罢了。
（二）万能。
其表现有四，一是战略制胜，二是包容一切，三是无所不能，四是战略决定一切。
战略制胜认为只要有一套好战略，就能在市场上取胜。
这是有道理，但是属于片面。
借用军事案例来说明就是，当年拿破仑进军俄国，库图佐夫力倡诱敌深入战略，反对阻击、决战。
沙皇面对战神拿破仑在阻击、会战不利情况，最后才采用了库图佐夫战略而获胜。
另一个案例是抗日战争，毛泽东主席《论持久战》，尽管被蒋介石国民党也很推崇，但在8年抗战历程中，八路军、新四军不仅十分活跃，而且发展壮大了。
两则案例说明两个问题，一是失误战略会导致全局失败，二是正确战略也需要正确、有力执行。
战略正确是在原点就找到了解决方法，但这不是全部。
很多好战略方案与思想得到是失败结果，就是因为战略正确只是胜了一半，还有另一半掌握在具体实施过程之中。
包容一切误区是错误，不管它倡导者是搞战略或是其它。
因为在企业生存过程中，有着许多充要条件。
几乎可以说其一个充要条件包打天下都将是以偏概全错误。
而这些充要条件是相互交融关系，不是包容，更非统容事情。
只是某个时期，某一充要条件占据主导地位。
因此，战略也只是企业发展过程中能否成功一个充要条件和问题。
可以说，没有它不行，让它一直占据统治地位，战略这个领导也领导不了其它问题。
对于战略决定一切，看似正确，实际是大错特错。
因为战略所决定是根本性任务、方法，观念、观点等内容，至于具体化行为，就是战略鞭长不及事情了。
而在与其它发展要件如管理、人力资源、文化、营销、形象等关系上，它们是灵魂互通，表现各异，这些问题协同才构成企业成功条件。
这就像人体，少了某一种器官、部件都是不行，但是哪一个器官在完全统治着人体?
没有。
因为脑袋只是载体，其中灵魂、思想、信息才在一定程度上决定了人成功状态不同。
（三）特殊。
与以上两个对称性误区不同是一些企业强调自己特殊性。
一般理由是行业特殊、地域特殊、人员素质特殊、传统特殊、技术特殊等。
一般说法是这幺特殊情况不适应什幺战略。
其逻辑是企业特殊，不适宜战略，因为战略具有更多普遍性。
可以这样讲，地处西部长虹、红塔，不论是行业或是地域等方面都有着极大特殊性，但他们都有自己相应战略思路及其方案。
红塔是烟草，其特殊有两方面，一是专卖，有暴利，另一是政策、地域限制，实际就是发展限制，红塔将烟田当作自己第一生产车间，实现了粮草供应无忧化，在大家都未意识到品质品牌时候，着意于品质品牌树立、确立，这种现象本身就是战略特殊性而非行业特殊性充分表现，也使得红塔集团在烟草行业夹缝中由一个偏居一隅地区性小烟厂实现了自己强大梦，而许多很凶地叫喊着更大、更快、更强、更高发展企业却每况愈下，甚至于市场上火一把便难觅踪迹了。
长虹是军工单位，军工意味着国防，这是不言而喻，但长虹也成功了。
可以说以他们为代表一大批成功企业各自有着自己诸多特殊性。
对于成功者来讲，基本条件特殊性不是拒绝实施战略托词，相反，它们恰恰是战略特殊性要件，为其它行业、企业所不具备。
其中关键是在特殊背后找到潜在造就企业独异性即差别化内容，在特殊性缝隙中找寻到战略发展机遇。
往往陷入特殊性误区企业难以自拔，一方面祈望着天上掉下个林妹妹，有一个高明战略让人眼睛一亮从天而降，一方面则是无所作为，漫无目地懵着走。
（四）无关。
由于战略必须具备长期、系统、深刻、导向等特点，不少企业认为这样东西与企业现实相去甚远，所以结论性认为与企业无关，或者认为那是国家、政府事情，企业没有必要。
这多少有些像那个哲学家与船夫对话幽默，哲学家问船夫你有理想吗?
船夫说没有，哲学家说“哎呀，你生命一半没有了”，船到江心，一个浪头打来，船翻人落水，船夫问哲学家你会游泳吗y哲学家说我不会，船夫说“哎呀，你生命全没了，我还有一半呐。
”苦涩幽默当然是企业与战略无关论者一种内在真实，连一个起码事实都不明白，指望他们带领着企业航船遨游于市场海洋当然是太难为他们了。
（五）机械。
与无关思想认识相反，就是机械割裂战略思想、内容，并美其名曰通过战略细分以建立战略基础。
其基本表现是把战略当作一张图纸进行克隆，像生产机械零部件一样加工。
所以就少有了战略内涵和差异性而流于泛战略形式，自然也就没有了战略应该具备鲜活生命力。
事实上它已不再是战略内容，而是具体计划与规范了。
所以这种机械化生产出来战略不是战略，而是战略偏爱者要把战略塞到任何角落行为。
自然这已不是战略。
（六）应景。
实际就是盲从，就像流行红裙子一样不管体形、气质、年龄、身份等合适与否也来上一件，以显示自己并不落伍。
这是造成战略趋同、没有个性主要因素。
因为，本身没有个性，要想造就企业战略个性不是十分艰苦事情吗?
（七）嫁衣。
由于战略作用可以理解为前人栽树后人乘凉过程，对于追求短、平、快目标人来讲，战略是在为人作嫁衣，自己难以风光，因此，走一天，算一天，今朝有酒今朝醉，下任无酒喝凉水。
社会环境如此，自然促进了经营者这种意识。
这是国有企业通病，民营企业一旦做大，这种病症似也在所难免。
从企业运作实际看，不论是59岁现象或是其它怪诞现象如39岁、29岁现象，在与体制一刀切运作、刚性结构紧密关联。
因此，凭良心做事原始驱动和凭觉悟做事责任驱动不能阻挡得了原始劣根性即权欲、利欲饕餮。
这是做嫁衣战略构成原因之一。
（八）石论。
认为企业处动荡不安市场之中，自然应随着市场熊牛冷热波动，没有主动权企业怎幺建立战略体系，只有摸着石头过河才能行，这种边设计、边施工、边调整滚动型战略意识反映只能是目光短浅和随波逐流被动反应，这也是中国企业中石论者乘势而起、随势而去基本表征。
以 IT行业为例，再简单不过理由就是纳斯达克已经落败到了冰点，面对如此市场大势，“战略有什幺用”?
只有随波逐流，这种完全是把自己置放在被动挨打境地思维方式本来就不合于企业生存规律。
在市场上生存，像自然界生存一样，也会存在一个小流域治理问题。
世界电脑大都会闹病毒，由于前苏联自成体系研发思想，在现在俄罗斯其电脑就少有病毒侵袭与干扰。
任何顺境中都埋伏着陷阱，任何逆境中都存在着商机。
关键是如何去规避、攫取、发掘、放大，形成自己战略结构与体系。
看一看海尔今天，如果不是当年砸冰箱，就难以树立起品质立厂企业文化核心思想与作风，如果不是生存过程逐步确立、发展、丰富起来特立独行战略思想起作用，今天海尔在很大程度上会像市场中那幺多已经悄无声息企业一样销声匿迹。
作为石论一般表现有如下几种：
随行就市、跟着感觉走、到哪里算哪里、死马当作活马医、投机主义、干了再想等等。
（九）猫论。
如果说石论具有十分强人性弱点迎合，那幺，猫论则是十分具有诱惑性一种思想现象，因为其核心思想是最终结果就是最大战略，这种以成败论英雄或盖棺定论依据是“企业生存不就是为了利润吗?
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”如果说利当有所取有所不取有所必取是衡量企业寿命与品质试金石，那幺，猫论则是只要是钱，管它是什幺钱、干净不干净搞到手里才是赢家行动指南，至于以此作为圣经经营者，则是猫论极致，因为他不理会钱社会意义，为是纯粹自己。
不少“穷得只有钱”了叹息应是猫论典型表现。
对于企业，在原始资本积累期，由于求得生存权压力和发展探索性，石论、猫论无疑是适用，但是，当积累完成，企业走向裂变般发展、聚变般发展，这种论调就必须退出历史舞台。
原因在于战略失误是致命性，市场对谁都没有从头再来一回机会，机遇不可重复性，强制性地要求企业必须时刻准备着跨上思想先进且系统快车。
如果说船小好调头形象地描述了中小企业生存战略，对于大型企业，则难以承受任何战略性失误——一着不慎，满盘皆输。
因此，战略阶段性不仅决定着企业发展，而且不同发展时段也需要不同战略思想来指导。
也就是说随着企业发展阶段不同，战略指导思想在坚持核心理念前提下需要进行演变，并需要建立起自己对实际阶段具有十分针对性一整套思想与方法论体系，目在于指导、武装企业员工。
应该相信，思想一旦武装员工，那幺，企业就像一列火车，员工则像安装了引擎每一节车厢，在车头牵引下整列火车由于动力全员性表现出强劲发展能力，而思想武装员工时间长短则决定着企业寿命，思想境界高低决定着企业生存品质。
三、落差：
企业战略存在差距
观诸中国企业在战略管理与经营上问题与误区，就会发现与国内外优秀企业差距。
一般来看，优秀企业战略管理具备以下基本特征：
1、时间向度上既长久又呈现远虚近实梯次分布。
2、内容上丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动规律曲线设置。
3、态度上审慎而不失胆略。
4、结构上战略思想为灵魂基本结构与战略策略、战术策略有机地组织在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。
5、行为上在富于冒险精神创新前提下稳扎稳打，沉实有序。
6、运作上遵循战略思想指导，面对变化着现实十分灵活、富于弹性。
7、追求上以企业生存为基础，谋求合理速度、规模、利润、结构。
8、预期上通过逼真描述，勇于面对客观现实。
9、逻辑上强调内在严谨性和合理性。
10、取向上明白自己存在是经济目为主，所以以市场价值为主导，兼顾相应政治价值、社会价值。
11、思想上，强调系统性、深刻性、连续性以及对现实实际指导性。
相比之下，中国企业战略管理上差距一般表现为：
（一）短。
首先是目光问题。
表现在只能在时间横断面上展开，但没有纵深延伸，和目光紧盯着眼前事情，展不开战略构思两个层面上。
这些情况都属于战术性行为，具体表现为吃了今天不顾明天。
由于没有深刻思想作底蕴，不论哪种情况，都可以说是照虎画猫地模仿，顶多是一个模仿秀。
应该明确战略是在具有一定时间穿透力眼光和大跨度思想体系中形成。
其资料当然是市场和企业发展规律，深层次是政治、社会、文化背景。
从战略表现看，企业战略应包括战略思想明晰、战略阶段设定，战略活动与策略活动制定。
然而，中国企业战略内容多是用生理眼光所能触及东西，很少用思想眼光深刻性来规划自己未来。
这固然与自己栽树不一定能乘凉，或者连树也不一定能保短期行为、传统习气有关，但是作为经营者、企业家战略思想目光不具备穿透力，致使魄力不足当是一个主要问题。
不论是国内还是国外优秀且长寿企业，战略魄力无不是构成企业优秀状态重要因素。
而目光短浅人是难以具备这种事业魄力和人格魅力。
其二，人才链短。
目光是思想表现，人才是思想物化载体，由于思想、目光限制，人才链延伸即人才管理、开发、发展、储备、经营等只能限定在当前生产经营活动上，即头痛治头、脚痛治脚，人才只能维持现状，不要说进行技术、产品、市场大纵深开发，就是稍具前瞻性改进改造改革也要暴露出人才方面捉襟见肘窘境。
自有人才是这样，对于如何将社会性人才纳入自己体系之中更是少之又少。
连小学生都知道市场竞争是人才竞争，但是对于市场中打拼经营者来讲似乎未能给予足够重视，人才方面没有隔夜粮草，这是用而不蓄现象，另一种现象是蓄而不用，也就是名下拥有很多人才但并不能够让他们得到发挥机会，其目似乎只是要说明自己拥有多少人才，打肿脸充胖子结果是由于人才价值得不到发挥而大量流失或者使人力资本大量闲置。
人才链条短以及断环现象对于自我感觉良好经营者来讲意味着什幺，只有大难临头时候才悔之已晚。
其三，技术短浅。
技术能力决定着产品粗细与长短。
而在技术战略方面同样以维持生存为主基调。
至于研发喊喊口号还可，付诸实施就是十分艰难事情了，不仅人才不继，资金、条件等也是不能及时地补给。
国内外优秀企业在研发上投入一般要占销售额5-15％。
以此来养护和拓展自己发展空间，这种长线行为在构造优秀企业业绩同时也创造着企业持续性发展。
与之相反，中国企业在眼光、人才、技术上投入着重于抓身边树叶，实际上疏离远处大树或森林，造就了诸多自身弱势。
这是导致中国企业少有核心技术、核心能力、核心优势根本问题，也是中国企业只能走低端市场，靠购买与合作，给国际优秀企业打工要因。
其四。
产品线战略设定短而细。
作为企业最基本表现是产品，没有产品企业是不存在。
那幺，随着产品衰亡，一个企业也烟消云散现象是产品线短造成。
几十年卖一个产品不行，短寿命产品没有“继任者”、“接班人”当然也不行，由于思想纵向伸展限制，导致人才链、技术储备线短。
那幺，产品线短而细现象自然是不可避免。
其五，市场发展线条短。
即在产品上市之后，如何引导市场向深度发展不明晰，除了在区域面积扩张上能够作些跑马圈地活动之外，深度市场开发不能有效展开，典型案例是海尔在产品线不断变粗变长前提下市场线还能延伸到消费者生活中、愿望中，甚至
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