《实战商业智慧》01期总084期Word格式.docx
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1998年，罗康瑞在上海接手改造旧城项目“新天地”，成为了上海的新地标之一。
罗康瑞有个习惯，他每次考察中国的某个新城市的时候，都会到当地的商场去观察当地人的购物习惯：
他们买什么？
主流商品在什么价位？
消费者是如何决策的？
在重庆的超市，他发现，这里有3000万农民，但绝大多数塑封食品都产自中国的东南省份。
他的疑问是：
既然当地有这样发达的农业，为什么只有很少的本地品牌？
这背后有什么显著的机会？
联系到中国内陆的人力和资源正在向珠三角汇集，他的结论很快就清晰起来：
如果东西部的经济差异像这样拉大，仅仅从社会稳定的角度来考虑，中国政府也必须通过宏观控制来缩小贫富差距。
那么，随之而来的机会就是，在这个基础设施相对薄弱的区域，用来构建公路、桥梁和楼宇的水泥就成了必须品。
所以，罗康瑞没有随潮流前往珠三角，而是西进腹地，他开始在重庆投资水泥厂。
在1993年到1994年间，罗康瑞在香港地产业最为红火的阶段，把瑞安集团在香港的业务向中国的西部转移。
随后，瑞安在西南地区收购了一系列的工厂，瑞安建业的水泥业务占到重庆总生产量的65%。
2005年，瑞安建业引进了世界排名第二的水泥集团拉法基。
合资之后的水泥产量，预计2010年将达到4000万吨。
点评：
对于企业来说，如何在动态、复杂的宏观政策和经济运行过程中及时发现、捕捉和预测政策的变化走向和拐点，非常关键。
只有这样，才能有助于企业紧跟政策形势，及时调整企业的发展战略，规避企业经营风险，创造和开发新的适应政策的市场和商机，成为政策调整的获益者。
而如何拥有这种掌控的能力，要像罗康瑞一样，善于在宏观层面进行反向的思考。
要多考察市场，要会向市场问问题，从而大胆求证，大胆做出判断。
暂时搁置的资源，到底有没有挖掘的价值？
如何换一种思路，把搁置的资源进行最大化、最有效的利用？
如何跳过中间渠道商，把自己的产品卖个好价钱？
张有择：
举一反三找商机
在一望无际的田野里，一部轮胎比人还高的绿色机器在农田中驰骋。
机器中坐着八零后的年轻小伙子欧孟翰，这位毕业于嘉义大学森林系的男生，吹着冷气，一边听着周杰伦的最新歌曲，一边耕田。
“酒吧、牛奶、啤酒……”，一连串无厘头的歌词，伴着机器一路往前走，马铃薯的种苗播种、覆土与施肥一气呵成。
在这一块田地里，还有29岁的陈昭诚，他穿着衬衫跟西装裤，坐在高高的牵引机里；
30岁的林文平，拥有7张金融证照，曾经年薪百万元，他也在犁田……这群年轻人为什么会出现在穷乡僻壤？
这不是电影、电视里的画面，这些年轻人正是台湾最大的马铃薯、胡萝卜栽种业者，他们组成了台湾最大的佃农团队，每年光马铃薯和胡萝卜的产值，就达到两亿台币。
台湾怎么会出现这样的佃农团队呢？
原来，自从2001年底台湾加入WTO以来，岛上的稻米、蔬果陆续开放进口，价格开始暴跌，一公顷田地种出的稻米，农民一年的所得只有12万台币，收入比劳务输出还要低，不可避免地导致了岛上大片土地没有人耕作。
就在这个时候，身为台中斗南镇的农会总干事张有择从中看到了机会，他发起了新佃农运动。
他一方面从农民手里，以一分地1万台币租金，租下了500公顷休耕的土地，号召年轻人返乡就业，引入机械耕作，进行专业分工。
另一方面他一手掌握通路，跳过中间商，直接把产品卖给当地的大超市，并反季节远销到日本市场，获利丰厚。
他团队里的成员，有的收入上百万，是传统农民的10倍。
张有择发起这个佃农运动的灵感从哪里来呢？
说来话长。
当初，作为一个农家子弟，张有择高中毕业后到台北跑业务，在百事可乐兼职送货。
他开着货车在大街小巷里穿梭，把可乐直接运送到各个杂货店和卖场。
百事可乐采用直销，省去给中间渠道商的利润的做法，让张有择知道了渠道的威力。
怎样从农田里赚到更多的利润呢？
张有择在组建佃农团队之前，就对种的品种做过商业模式的研究，之所以选马铃薯和胡萝卜，就是因为它们可以冷藏，囤货做反季节销售。
反季节销售的价差有多少呢？
打个比方，每年的二月份，是斗南马铃薯盛产的季节，这时产地的价格是每公斤五块钱，一直到四月份结束，价格一般都不超过10元。
这时，斗南新佃农团队在台湾市场是只收不卖，等到产季过后，价格会回到每公斤25元时才开始出货，遇到台风还可以卖到40元。
台湾一年碰得到多次台风，他们就在市场供需失衡间，产生最大利益。
也许大家会问，为什么农民不这样操作呢？
答案是：
一方面，小农民无法负担得起昂贵的冷藏库兴建费用；
另一方面，过了产季，中间商也停止收购，除非小农民有自己的通路，不然就是抱着马铃薯也不知道卖给谁。
但张有择他们不同，他们能找人投资。
比如，最近他们就投了5亿台币，盖冷藏库和分装场，冷藏的库存量达到9000多吨。
冷藏库还安装了自动水洗、快速照相选货分装的设备。
单就马铃薯一个品种，就分了六个等级。
另外，他们跳过中间商，直接把马铃薯和胡萝卜卖给岛上的家乐福等大卖场；
而对于日本市场，他们挑对出货时机，从二月份一直到夏天，正是日本马铃薯产季后的空档，他们就和青森、长野等县建立了关系，直接出货给当地的农会。
2006年，斗南新佃农团队外销600多吨胡萝卜到日本，成为台湾最大的马铃薯、胡萝卜外销业者。
2008年，他们还打算把洋葱也卖到日本。
我们曾经讲过，一个企业要发展，有三个源点：
一是技术源点，用同样的技术开发不同的产品服务不同的顾客；
二是顾客源点，从满足老顾客的需求中扩大规模；
三是渠道源点。
在已有的渠道中引入更多的产品，扩大企业的规模。
张有择给我们的启示。
他曾经作过百事可乐的销售，对超市比较熟悉，把农民闲置的土地规模化、机械化的生产，把农产品引入这一市场。
反向思维，发现市场。
张有择反季节赚取差价，并且把产品反季节引入日本市场。
【看故事悟管理】
松下为何不说“不”
有一次，松下幸之助对他的一位部门经理说：
“我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。
实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去的。
”
经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。
松下解释道：
“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。
我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。
悟一悟：
信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。
开发新产品是为少数人还是为大多数人？
什么样的顾客才是企业盈利增长的关键？
新产品开发：
选择满意还是选择狂热
在开始讲述案例之前，请大家来做一道题：
某汽车公司有两款还没有推出的新车型，先让消费者打分，满分是10分，一款车平均分得了7.5分，另一款车平均分得了5分，你认为这家公司应该投产那一款车呢？
您的答案是什么呢？
是那款得了7.5分的车吗？
出这道题目的人，是美国通用汽车公司的副董事长罗伯特•卢茨（RobertLutz），他在给出答案之前，有自己的一番独到分析，那就是：
得5分的车型，可能是一半人打了9分和10分，而另一半打了0分和1分，有人狂热喜欢它，有人极端厌恶它；
而得了7.5分的车型，可能是每个人都打了7分或8分，没有人讨厌，却也没人对它非常有激情——这就是所有人的第二选择！
卢茨认为，在拥挤的市场上，您所需要的正是那些打9分、10分的人，也就是那些狂热的少数，因为第二选择在拥挤的市场上没有机会。
通用汽车公司基于这样的顾客观，推出过一款在调查的时候有80%的人很不喜欢、而其余20%为之疯狂的车型，把市场的占有率从4%一下子提高到了20%。
同样的案例还发生在美国著名租车公司Enterprise的身上。
Enterprise公司每个月都要做顾客调查，他们只问顾客两个问题：
一是你的租车体验怎么样；
二是下次你还愿意从我们公司租车吗？
然后，Enterprise公司对自己手下的几千家营业网点排名，只根据一项指标，那就是：
对租车体验打了最高分的顾客。
对于那些觉得体验还凑合的顾客，不予考虑。
因为，在Enterprise公司的CEO安迪•泰勒（AndyTaylor）看来，那些狂热的少数，是公司盈利增长的关键驱动力。
因为，他们不仅会自己持续从Enterprise公司租车，而且会向朋友推荐。
从通用汽车和Enterprise租车公司的案例，我想到了日本著名作家村上春树，他在以写作为生之前开过多年的爵士酒吧，也算是一个“企业家”。
他对于追求怎样的顾客满意度，有着切身的体会。
他发现：
酒吧每天都有很多客人来，但并不是大家都喜欢这间酒吧，实际上，喜欢的只是少数。
然而不可思议的是，即使十个顾客中只有一两个人真正喜欢你的酒吧，愿意下次再来这个店，那么酒吧的生意也能够相当顺利。
于是，村上春树这样总结说，与其10个顾客中有八九个认为还不坏，还不如大部分人都看不顺眼、只有一两个是真正喜欢更能够带来好结果。
他后来写小说，也坚持这样的读者观：
只要少数读者真正喜欢就好了，大多数读者不喜欢无所谓。
他果然获得了成功。
【营销攻略】
作为一款新产品，当用户不了解你的时候，如何迅速打开销路？
用什么样的宣传方式，既能展示新产品的优势，又可以省去大量的广告费？
用现场作秀撬开市场
蔡马克（音）是美国卡特彼勒公司（CaterpillarInc）的一位销售员，他的职责是把轮式牵引铲运机打入中国市场。
这种轮式牵引铲运机，有38吨重，10年前就在美国面市了，但一直打不开中国的销路，国内大多数的建筑工地仍然在用小一些的液压式挖掘机和卡车。
一开始，卡特彼勒公司只是宣传这款轮式牵引铲运机的高效优点，效果不明显。
因为，中国的建筑公司很少统计机械的生产率和机械使用效率。
如果卡特彼勒公司去跟这些建筑公司说，他们的轮式牵引铲运机可以干其他好几台机器干的活，比如装载、拖运和压平压实等等，根本没用，因为潜在客户没有互相比较的基础数据。
2006年6月，卡特彼勒的商业智囊团对中国的100多家客户和经销商进行了调查，发现竟然有一半的人连听都没听过这种铲运机。
这些经销商们迫切希望亲眼看一看这种推土机是如何工作的。
卡特彼勒的管理者决定在全国范围内现场展示这款机器的特点。
于是，蔡马克和他的同事接下来开始了在全国各地展示这种铲运机。
2006年，蔡马克一共出了40多趟差。
从2007年9月开始，卡特彼勒的销售团队开始大范围地分散到中国各地，拜访正在进行的或新开工的大型项目，现场展现这种铲运机的威力。
在位于吉林省西北部的白城，卡特彼勒开动了两台铲运机样机。
在演示活动的最后一天，当地政府官员、承包商、土地所有者和当地媒体记者也来到了现场。
这场演示起到的宣传效应，出乎卡特彼勒公司的意料。
当项目经营者兴奋地告诉记者，这种铲运机可以将工期缩短5个月，并可提早为当地农民带来好处的时候，当地的电视台在晚间新闻中播出了一条两分钟的新闻，内容是这种机器奇妙在什么地方。
几天后，中央电视台也播出了这条新闻，卡特彼勒的铲运机在新闻中有两秒钟的镜头出现，这种免费的宣传，等于帮公司节省了几百万的广告费。
我们曾经出过一个专辑叫《体验营销》，非常受欢迎。
这个案例是一个非常好的体验营销的案例。
千言万语不如顾客一次体验，百闻不如一见。
奥美公关（OgilvyPublicRelations）中国区总裁柯颍德（ScottKronick）说：
“流动展示在中国很流行。
中国客户对许多产品和服务都是第一次接触，因此你无法为人们头脑中尚无概念的东西做广告。
还有就是：
我们要学会用比较的方式销售产品，和其他的技术比，和自己以前的产品比。
能马上看到效果的对比效果最好。
本土企业在和跨国公司的较量中，如何赚取更多的赢面？
不妨试试事件营销：
XX：
制造新闻，抢夺市场
2001年，XX在国内率先推出了“搜索引擎竞价排名业务”，当年，就有超过800个网站加入XX的竞价排名联盟。
当时正面临Google进攻中国市场，而XX在在技术上还落后于Google，市场方面很难推进。
为了达成“中文搜索第一门户”的目标，2002年春节，XX酝酿出一个计划——“闪电计划”，要以雷霆闪电之势超越Google。
闪电计划首先要求研发人员在9个月内，在搜索引擎技术上全面与Google抗衡，并在部分关健技术上超过它。
2002年XX打了一个漂亮的技术翻身仗。
只有拥有可观的自主流量，才能不怕门户网的围剿。
为此，XX发起了新闻宣传运动。
2002年3月，XX将新浪欠费、XX暂停搜索服务一事在《北京青年报》曝光。
众多媒体纷纷报道，在此之前，XX每天的流量也就是三五万而已，这回让XX的访问量一夜狂涨。
而后跟进的新闻炒作，一下子让那些没接触过XX的人一下子记住了“”。
而经过“闪电计划”以及后续的系列宣传，到2003年，XX的自主流量已经远远超过门户网站的搜索流量了。
2003年5月，一家专业报纸网站推出了一项名为“BaiduvsGoogle——两大搜索引擎对决搜索之巅”的“万人公测”活动。
这项公测的幕后策划者实际上是XX。
最后的总评结果是“Baidu以高于Google0.14分的优势成为中文搜索之王。
随后各家媒体以各样题目报道，“万人公开评测，XX超越Google”、“XX成为中文第一搜索门户”等等。
XX还发起了一个接一个的非广告的营销推广活动。
这些活动，用户参与性与沟通性强、信息量多、吸引力大。
XX搜罗“我与XX的故事”，然后把这些故事，提供给报纸、网站，进一步放大。
此外，XX推出了一个叫“XX搜索大富翁”的游戏。
这是一个用搜索引擎答题的小游戏。
在寻找答案的过程中，网民在不知不觉中提高了搜索技巧，还增长了不少知识。
为了吸引眼球，提高网民参与的积极性，“搜索大富翁”使出了最原始却屡试不爽的招数：
有奖！
每赛季特等奖1名，汽车一辆；
每月一等奖1名，电脑一台；
２等奖每位奖数码相机一部；
每周三等奖１名，手机一部；
每天纪念奖３名，送T-shirt一件。
在推出“XX搜索大富翁”后，XX网站的流量一下子猛增。
2004年1月8日，XX与胡润合作，根据富豪们被搜索的次数评出了“2003中国百富人气榜”。
发榜第二天，XX流量上涨17%。
后又推出“全球华人明星人气榜”、“XX中国都市传媒影响力状元榜”。
XX走出了一条成本低、收效高、社会评价正面的合作共赢的营销之路，占据了中文搜索领域的王者之位。
攻击市场从产品改进开始，XX在大规模进攻市场之前的“闪电行动计划”是一项自我完善的运动。
XX借比自己知名度高的新浪进行新闻宣传，作为市场的进攻者，暗中支持媒体出面和第一品牌谷歌进行万人公测，这两者都是在借别人的名气扩大自己的影响。
这是品牌打造的聪明做法。
还有XX开展的“我与XX的故事”、“XX搜索大富翁”的活动，也是最好的打造品牌的方法，通过和顾客的互动，吸引顾客的参与，就能让顾客对品牌有很深的记忆度和好感。
商鞅守诺
商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。
为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木头，对围观者说：
“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他50两银子!
”大多数人都不相信有这等好事，恐怕商鞅的许诺不能兑现。
就在大家犹豫不决时，有一个人扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他50两银子。
这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在他推行新法时人们就都遵守了。
作为一个管理者，尤其应该重视诺言。
特别是有的领导者，当下属做了一件很令自己高兴的事的时候，总会脱口而出许下一个什么诺言。
而他们的许诺大多和升职、加薪有关，这就让下属引颈期盼。
可由于工作繁忙，他也许说过之后就忘记了，这样的结果会极大地挫伤下属工作的积极性。
新产品进入市场，应当如何选择渠道？
要注意哪些问题？
避免哪些错误？
如果渠道选择不当，会带来品牌灾难，就像接下来要介绍的帝王一样。
帝王：
致命的渠道错误
Dewar'
s，原名德华氏，后改名帝王。
帝王威士忌已经有100多年历史，并占据美国烈酒市场份额第一的位置，目前，帝王一年全球销售量超过400万箱。
这样一个强大的品牌，自然不会错过中国这个潜力巨大的市场，2006年，帝王高调进入中国市场。
在中国，一个烈性洋酒品牌要想迅速成长，必须占领夜场渠道。
于是，“帝王”就选择了“拿钱砸场”。
所谓拿钱砸场，大部分是买断夜场的促销权和展示权，以达到在单一酒吧或夜总会铺天盖地的身势。
在杭州，帝王买断了近30家夜场，卖场的力度几乎和芝华士、黑牌不相上下；
在成都，帝王同样不甘寂寞，以美力国际夜总会为代表，帝王全面买断了成都10家左右的中高档次的夜场。
为了买断夜场，帝王完全不计成本：
成都九眼桥酒吧一条街的TATA酒吧改造，帝王就赞助了100多万的装修费。
在其他地方，帝王也是这样不惜血本。
在广州，帝王为了和某知名品牌争夺一个夜场的控制权，甚至不惜打破行业规则，提高首轮打款的比例等极具风险的方式介入。
除了占领夜场渠道，帝王一系列“凶猛”的推广战略也随之而来：
在中心城市的巨幅户外广告牌，频繁的电视和电台媒体投放，“威士忌学院”活动的轮番举办。
进入中国市场还不到两年的帝王，就以其“高举高打”的姿态，在表面气势上似乎已经压过除了芝华士、黑牌以外所有先于帝王进入中国的威士忌品牌。
2006年底，凭借其砸场的力度和推广的强度，帝王在中国一些城市的销量迅速提升。
但是，好景不长，在中国南部以及西部的一些中心城市，帝王的销量下滑非常明显，帝王出手买断的很多夜场，已经倒闭或者濒临倒闭。
帝王的命运似乎已经和一些夜场的命运牢牢捆绑在了一起。
就拿广州来说，帝王曾经在华侨新村和唐人街买断的一些夜场，在风光过一段时间过后，都已经先后关门倒闭，帝王的投入已经化为泡影。
这是一个新产品进入市场中的渠道选择的问题。
新产品如何选择通路呢？
新品牌先期进入市场，要找发动机而不是找拖斗。
必须借别人的力，而不是让别人借自己的力。
一定要选择有稳定客户的渠道，而不是高成本的扶持新兴渠道。
帝王的错误在于渠道选择的错误。
帝王选择投入的大部分专场，都是一些全新开张的夜场，帝王将自己的销量增长捆绑在这些还未经历过市场历练的酒吧上，本身就是赌博。
企业没有大量资金投广告，却非常想打造自己的品牌，如何做宣传推广？
产品和文化如何嫁接才能奏效？
忆霖：
用电影卖酱料
台湾忆霖，是肯德基、德克士、家乐福、好又多等大型快餐店、连锁超市的调味酱料供应商。
广州忆霖作为它的下属公司，一直都在做代工。
2007年，广州忆霖推出了第一个自主品牌SQ酱，如何打造这个品牌的知名度和美誉度呢？
作为生产调味品的企业，盘子不大，要像其他企业那样一掷千金塑造品牌，不仅不划算，风险也太大。
有没有一种和文化嫁接的营销方式，让自己的品牌润物细无声地植入消费者的内心呢？
广州忆霖通过整合自有资源，首先联合了广州市相关饮食行业，以SQ酱为主要调味料进行烹饪比赛，并举办了家庭主妇烹饪比赛；
同时，和各大酒楼合作，开发SQ酱特色招牌菜，并采取抽奖形式刺激消费，让消费者对SQ酱有更多的认知和体验。
接下来，广州忆霖联合其他有相同意向的企业，持续在社区、会所、俱乐部等地方举办免费放映电影、品尝SQ酱风味等宣传、推广活动。
2007年初，在广州天河电影城的7号厅，正在放映李安导演在上个世纪90年代拍的老电影《饮食男女》。
在观看这部电影之前，观众们都看到了一段演示文稿，除了阐释“家”的概念和内涵以外，还有一段字：
“家有情，情有味，味有恒。
广州忆霖食品有限公司感谢大家观赏理解。
看完电影，被邀请来的饮食文化爱好者、饮食行业的专业人士、媒体记者和营销专家们，走到宴会厅，一同品尝用SQ酱做出的美味佳肴。
吃完，会场还通过游戏方式送出一些SQ酱礼品。
广州忆霖把产品植入电影，现场互动，潜移默化的宣传，值得我们借鉴。
相比传统的高空投放加地面推广的方式，广州忆霖的做法显得有些另类。
但他们通过和文化结合的方式，润物细无声，把自己的品牌植入消费者的内心。
我们知道，文化在培养顾客的消费习惯和促成消费方面，能发挥惊人的作用。
所以，电影营销，对很多没有大量资金、抗风险能力较低但又非常渴望打造自己品牌的中小企业来说，非常有借鉴意义。
【生产宝典】
许多企业都面临这样一个问题：
货卖出去了，可是没有赚到钱，因为积压的货款根本收不回来。
如何解决这个问题？
请看--
龙旗：
1999年，26岁的杜军红从浙江大学电机系博士毕业以后，到了中兴通讯工作。
2002年7月，杜军红离开了中兴，创立了龙旗控股集团（Longcheertel）。
杜军红很清楚，在手机行业，销售量并不代表什么：
手机厂商压款让很多销售仅仅停留在了数字层面。
所以在龙旗成立之初，他就设计了一套严格的回款措施，保证公司在“不赔本”的情况下做研发销售。
这套回款措施就是，在签订合同的时候，龙旗会和客户收取一笔大约50万左右的订金。
相对上千万的销售合同，这只是个小数目，客户并不介意。
而这笔订金就可以保证研发费用，即便客户撤单，也不会给龙旗造成损失。
设计方案通过客户认可后，开始要向设备商采购主板材料，此时龙旗再向客户收取大约销售额20%的定金，保证在客户撤单的情况下，不造成压货损失。
最后，成品下线，龙旗全部现款交货。
此时即使手机厂商拒绝付款，由于龙旗制造的只是主板，通用性很强，销售给其它客户的可能性很大。
事实上，还从来没有发生过客户拒绝接受龙旗产品的事情。
通过这种销售方式，龙旗避开了手机商压款的漩涡。
在企业初创阶段，现金流比利润重要。
因为杜军红理解了这一点，所以每次提出能让顾客接受的付款条件，保证了公司的资金周转。
客户的付款习惯是培养出来的，好的销售人员要善于培养客户的付款习惯，敢于向客户提要求。
一个销售员只会讲解产品利益、好处，不去主动要求成交，销售只做了一半而已。
白雁与猎人
白雁经常聚集到湖边，许多白雁常在那里挑选合适的地方栖息。
雁群头领还安排了一只白雁守夜放哨，看见有人来了就鸣叫报警。
湖区的猎人熟悉了白雁的生活习性。
一到晚上，他们就有意点亮火把。
放哨的雁看见了火光，就嘎嘎地叫了起来，猎人又把火弄灭了。
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