能量饮料行业投资研究报告推荐文档格式.docx

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泰国品牌采取的策略之一是推出针对女性消费群体的能量饮料，如M-150母公司Osotspa在2010年推出SomIn-Sum，天丝在2017年推出ready。

背后原因在于泰国能量饮料主力消费群体是蓝领、男性，但在城市女性群体的渗透率非常低。

（2）健身运动：

美国能量饮料品牌更多是抓住健身运动热潮，新兴品牌Bang将能量饮料功能进一步细分化，主打改善运动表现、塑造肌肉，2018年成立后市占率迅速从0%攀升至8%（欧睿销售额口径）。

随后，怪兽饮料也2019年推出Reign品牌，主要针对健身运动场景。

1.1.3口味化：

果汁+咖啡+茶饮能量饮料的品类优势在于其核心需求是提神、抗疲劳等功能性，本身口味较为单一，因此可以在原有口味基础上做加法。

复盘美国能量饮料行业，我们发现主要品牌怪兽饮料、奥地利红牛、rockstar均采取了口味裂变的策略来打开成长空间。

（1）怪兽饮料最为擅长在原有口味基础上做延展，推出的新口味种类最多，推出果汁、咖啡、茶饮、柠檬等多个“能量饮料+子品类”，直接推动了过去二十年收入增速高于行业。

（2）奥地利红牛在2012年之后也改变了大单品策略，跟随怪兽饮料推出了多种口味，包括蔓越莓、热带水果等7种水果风味的产品。

相较之下，泰国能量饮料并未在能量饮料上做口味的裂变，仅有卡拉宝在海外推出水果口味产品，我们认为原因在于一方面泰国能量饮产品的饮料属性明显弱于功能属性，另一方面泰国地处热带、水果资源丰富，果汁类饮料品类供给丰富，其他市场中能量饮料所倚重的水果口味加成并不能给与消费者带来太多新鲜感。

1.1.4高端化：

抬升价格中枢与挖掘增量空间相较于横向裂变，我们认为纵向高端化是更长期、更具价值的发展路径，能够增厚品牌商与渠道端的利润空间，但实现高端化难度更大，能否顺利升级取决于市场结构与收入水平。

（1）美国市场：

虽然美国消费者收入水平较高，但是市场结构却并不利于怪兽饮料展开产品高端化升级，原因在于红牛的高定价策略与高端品牌形象俘获消费者心智，牢固占据1.6美元/250ml价格带（折合0.19美元/盎司），成为其他品牌高端化的阻碍。

因此，怪兽饮料采取的是间接高端化策略，推出MonsterRehab、JuiceMonster等定价更高的新品以实现结构升级，但是价格离红牛仍有一定差距。

（2）泰国市场：

相较于美国市场，泰国能量饮料的产品高端化进程相对更为顺利，正如我们此前深度报告《泰国市场启示：

国内能量饮料正处于“黄金时代”》（2021.06.14）中的核心观点——此前泰国市场主流品牌主要围绕10泰铢/150ml价格带开展竞争，高端价格带则基本属于空白区域。

随着泰国消费者收入提升，高端市场空间逐渐扩容。

因此，2010-2020年间，Osotspa一方面在M-150品牌内部推出M-storm高端化产品，另一方面推出shark等高端子品牌。

泰国红牛也推出了G2、ready、somplus等高端子品牌（高端化与细分化交叉进行）。

1.2品类扩张：

从三个维度看能量饮料外部的突破路径

理论上来说，走出品类扩张路径对企业而言意味着打开了更广阔的成长空间，但难度也显著大于在品类内部寻求产品裂变。

通过复盘海外经验我们发现，能量饮料公司的典型品类扩张分为三个层次，依次是泛功能饮料→唤醒饮料→其他饮料（与能量饮料产品属性相似度逐步递减），但也有部分公司将业务延伸至饮料之外，如泰国Osotspa也经营个人洗护产品。

1.2.1第一层：

泛功能饮料——产品诉求与能量饮料最为接近我们认为，在广义的功能饮料定义下，寻求近似品类扩张的扩张路径难度最小，原因在于其产品属性、消费者认知均较为接近，能够充分利用原有资源优势。

（1）运动饮料：

泰国市场，天丝在1980年代较早推出sponsor电解质饮料，抓住当时运动员将电解质粉与水混合饮用的需求，产品主打补充体力消耗，2020年在泰国运动饮料市占率接近70%（欧睿销售额口径）；

Osotspa在1994年也推出M-Electrolyte电解质饮料，卡拉宝在2014年推出StartPlus，不过较具有显著先发优势的sponsor均较为弱势。

美国市场，得益于健身运动行业高速发展，怪兽饮料在2018年之后相继推出Reign、MonsterHydroSuperSport，内容物包括支链氨基酸+钙+镁，有利于强化健身效果。

（2）维生素饮料：

泰国市场，维生素饮料是能量饮料公司发力的另一大品类，包括Osotspa在2012年推出的C-Vitt（公告披露2020年市占率第一），天丝2017年推出的Mansome系列，卡拉宝2020年推出的WoodyC+Lock。

维生素饮料属于典型的近水饮料，其轻口味特点也较为符合东南亚市场的特定需求。

1.2.2第二层：

唤醒类饮料（咖啡+即饮茶）——产品诉求与能量饮料次接近相较于功能饮料，海外能量饮料公司也在即饮咖啡、即饮茶市场探索、寻求增量，其核心逻辑在于三种产品具备类似的消费者需求，即提神、唤醒精力。

（1）泰国市场，卡拉宝2016年推出罐装咖啡产品CarabaoReady-To-DrinkCoffee，Osotspa也在2018年推出M-Pressoready-to-drinkcoffee，天丝也推出果汁茶产品，但收入占比均较小。

（2）美国市场，怪兽饮料采取间接的进攻策略，将咖啡、茶与能量饮料结合，2005至2019年相继推出JavaMonster、Caffé

Monster、MonsterDragonTea，已为公司贡献10%的收入。

1.2.3第三层：

其他饮料——借用渠道资源优势除泛功能饮料之外，海外能量饮料公司还尝试布局其他饮料品类，以便充分利用原有渠道优势，实现品类的杠杆效应。

美国市场，怪兽饮料在2014年之前一直经营果汁、气泡水，但2014年被可口可乐收购之后便置换出非能量饮料业务，2016年再次推出碳酸饮料品牌MutantSuperSoda，不过总体表现欠佳。

泰国市场，卡拉宝在2015年推出包装水，长期放量不明显。

1.3出海战略：

海外远期成长空间广阔

1.3.1美国：

怪兽饮料主攻欧美市场欧洲、加拿大、日本等市场的消费者收入水平、消费文化与美国较为相近，因此怪兽饮料在出海时以上述地区作为优先战略布局市场。

2008年怪兽饮料正式开启出海战略，海外收入占比从9%攀升至2020年40%，期间收入复合增速接近28%，并在2016年之后成为公司增长最重要的引擎。

1.3.2泰国：

OSP、卡拉宝、天丝三巨头主攻东南亚市场与怪兽饮料的出海战略相似，泰国能量饮料品牌同样选择了经济水平、消费文化、地缘位置较为接近的东南亚市场作为海外桥头堡。

具体看，Osotspa在缅甸、老挝能量饮料行业占据行业第一，卡拉宝在柬埔寨占据领先优势，天丝则在越南成为能量饮料第一品牌。

1.3.3秘鲁：

Aje主攻拉美市场秘鲁的能量饮料市场发展时间晚于美国、泰国，呈现出产品SKU较少、品牌竞争相对不激烈等特征。

龙头企业Aje作为南美饮料龙头，通过低价+大包装的市场战略，在南美碳酸饮料、包装水行业占据领导地位。

因此，Aje凭借规模效应及渠道优势，把秘鲁能量饮料volt的成功经验（瓶装+低价）复制到危地马拉、厄瓜多尔、墨西哥，并取得一定的效果。

2成长绩效：

“三条成长曲线”与“企业生命周期”

本章聚焦海外能量饮料产品裂变、品类扩张、出海战略的成长绩效，从基本面角度探究，开启新增长曲线动作之后是否对公司收入、毛利率、利润有较大正面影响？

对企业生命周期是否有延续作用？

研究表明，在开启新增长曲线动作之后，不同公司取得的成长绩效差异也较大：

（1）成长绩效较突出：

怪兽饮料，通过产品裂变和出海策略，成功提振企业生命周期，并推动股价上涨8倍（2010.3至2016.6）；

天丝集团，通过较早的品类扩张，早于竞争对手切入运动饮料与其他功能饮料，成为细分行业第一，并为公司贡献近45%收入；

Osotspa，产品裂变+品类扩张+出海战略三驾马车，总体看对收入有一定贡献，企业生命周期得以延续；

卡拉宝，主要通过出海战略，使得公司在2014年之后仍能保持较高增长，2019年海外业务收入占比也接近47%。

（2）成长绩效不突出：

美国红牛，通过产品裂变，2012-2015年收入提速与市占率提升，但持续时间不长，2016年再次陷入增长乏力的困境。

2.1.怪兽饮料：

产品裂变+出海战略，提振企业生命周期

2.1.1.基本面：

收入提速，盈利改善怪兽饮料主要通过产品裂变与出海战略来寻找增量空间，但品类扩张较为曲折，具体如下。

第一曲线——产品裂变，持续贡献收入增量：

通过口味+健康+高端+细分这四大策略，monsterenergy的SKU从2002年的1个裂变为2020年的数十个。

新品收入占比从2015年的34%提升至2018年的46%，期间新品收入复合增速为19%，而老品仅为4%。

第二曲线——品类扩张，仍处于迂回摸索中：

相较于产品裂变取得的巨大成功，怪兽饮料的品类扩张路径较为曲折，公司创立之初便经营果汁、气泡水等品类，2009-2013年间非能量饮料CAGR为13%。

但2014年公司被可口可乐并购后，剥离了所有非能量饮料品牌。

2016年再次尝试品类扩张，碳酸饮料新品Mutant表现疲软，2019年之后推出的运动饮料Reign、MonsterHydroEnergyWater与原有产品属性相似，或许有望形成协同效应。

第三曲线——出海战略，取得巨大成功：

2008年，怪兽饮料开启出海战略，优先进入欧洲、加拿大、日本等收入水平与美国较为相似的市场，这一战略取得巨大成功。

美国以外收入从2008年的0.94亿美元增长至2020年18.4亿美元，这一收入相当于2008年美国市场收入规模的2倍，2008-2020年美国以外收入复合增速高达28%，而同期美国本土复合增速为13%。

产品裂变与出海战略在2个时间段对企业生命周期有明显提振作用（收入提速+盈利改善）：

阶段一，产品裂变+出海战略，收入端提速推动利润高增（2010.3~2012.3）：

新品SKU较多，2010年推出X-PressoMonster、MonsterEnergy等，贡献国内增量，2012年末国内新品销量占比提升至45%（IRI数据）；

加拿大、欧洲等市场拓展顺利，贡献海外增量，海外收入占比从2009年15%提升至2012年24%，期间复合增速45%。

2010Q2~2012Q2，产品裂变与出海战略共同推动整体单季度收入增速提升至20%~50%，净利润增速提升至20%~70%。

阶段二，产品裂变，高毛利率产品推动盈利能力改善（2014.6~2016.6）：

产品持续裂变，13H2开始推出毛利率更高的MonsterJuice、MonsterUltra等，2014年开始快速放量，2015年MonsterUltra销量占比19%，MonsterJuice占比2%（IRI数据）。

产品结构优化推动整体毛利率从14Q2的55%提升至16Q2的63%（当然也与产品提价、成本下降有关）。

2014Q2~2016Q2，产品持续裂变推动单季度净利润增速提升至30%~60%。

2.1.2.股价：

产品裂变+出海战略共振，二个时间段迎来戴维斯双击从股价角度来看，怪兽饮料产品裂变、出海战略取得的巨大成功，推动了业绩的改善与估值的提升，并推动公司股价走出戴维斯双击态势：

阶段一：

2010.6-2012.6，产品裂变+出海战略共同推动单季度净利润增速提升至20%~70%；

PE从18倍提升至40倍，股价从7美元上涨至24美元（涨幅260%、年化收益率91%）；

阶段二：

2014.6-2016.6，产品持续裂变推动单季度净利润增速提升至30%~60%；

PE从30倍提升至48倍，股价从24美元上涨至54美元（涨幅126%、年化收益率50%）。

此外，2012.7-2013.12，期间美国出现消费者饮用怪兽饮料过多致死事件，对公司造成较大冲击，单季度利润增速放缓至个位数，PE从60X回落至30X，股价回调幅度较大。

2.2.天丝集团：

品类扩张+出海战略，再造一个天丝

第一曲线——产品裂变，拿下泰国高端能量饮料份额第一：

天丝在2000年之后推出针对白领的高端化品牌Ready，定价15泰铢/150ml，拿下泰国高端能量饮料市场份额第一（市占率50%），2018年底销售额9亿泰铢，保持两位数增长，并贡献约7%收入（欧睿零售额口径）。

第二曲线——品类扩张，运动饮料、功能饮料贡献50%收入。

1990年代天丝布局运动饮料，推出电解质水sponsor，2010-2020年稳居泰国运动饮料市场份额第一，但2016年后增长增速有所放缓。

2012年天丝切入功能饮料行业，推出维生素水mansome，2013-2017年持续保持双位数高增长。

天丝品类扩张战略成果突出，2020年运动饮料、功能饮料贡献约50%收入占比（欧睿零售额口径）。

第三曲线——出海战略，成为东南亚市场能量饮料领军玩家：

2000年之后天丝开启海外布局，利用大众产品“泰国红牛”进入东南亚市场，目前在越南确立行业龙头地位。

2019年利用升级版产品“Redbullplus”布局新加坡市场。

2.3.Osotospa：

品类扩张+出海战略，企业生命周期延长

第一曲线——产品裂变，高端化为主要升级方向：

OSP在2010年推出高端产品M-Storm，2018年推出ChalarmBlackGalingale，虽然短期增速较高，但占收入比重仍然偏小。

第二曲线——品类扩张，运动饮料、功能饮料贡献22%收入。

1994年OSP布局运动饮料，2012年布局维生素C饮料取得成效，2019年共计收入占比22%（欧睿零售额口径）。

第三曲线——出海战略：

2000年之后布局东南亚市场，目前在缅甸、老挝市占率第一，2019年为公司贡献32%收入（欧睿零售额口径）。

3成功要素：

“市场经济结构”与“资源协同效应”

本章中我们将进一步讨论，为何某些品牌在产品裂变、品类扩张方面取得了成功，但也有部分品牌的战略成效不尽人意。

通过产业、企业三大层面的复盘，我们总结出“市场经济结构”与“资源协同效应”是决定新成长曲线能否成功的重要因素。

3.1.市场结构：

“品类空间”与“竞争格局”

3.1.1.新品类的空间是否足够大？

新的成长曲线应尽可能在蓝海市场开辟，行业空间足够大且可以保持较高增速。

（1）美国市场，碳酸饮料已步入成熟期，行业规模长期停滞不增；

运动饮料也已步入成长后期，过去10年复合增速为低个位数。

因此，面对这一困境，怪兽饮料的品类扩张之路并不顺利。

当然我们也不否认少数品牌仍可以在红海行业中开辟出具备高成长性的细分市场，如2018年Bang通过主打运动健身的能量饮料产品，使其在美国能量饮料市场市占率在一年内从0%提升至8%。

（2）泰国市场，运动饮料在2015年之前仍能保持双位数增速，这也是天丝集团Sponsor品类扩张前期能取得成功的重要基础因素。

3.1.2.新进入品类的竞争格局是否固化？

饮料行业的进入门槛相对较低，新介入品类的原有竞争格局是否固化直接决定了成功概率的高低。

（1）美国市场，2016年怪兽饮料推出MutantSuperSoda，进军碳酸饮料失败，很重要的原因在于美国碳酸饮料的市场竞争格局已完全固化，可口可乐+百事可乐（可乐+激浪）的双寡头格局难以颠覆，其通过规模效应早已建立后来者难以进入的超高壁垒。

（2）泰国市场，卡拉宝2014年推出的运动饮料StartPlus表现较差，核心原因便在于泰国运动饮料增速放缓以及天丝具备强大的先发优势已实现单寡头垄断（占据70%份额）。

相反，泰国维生素饮料市场玩家较少，远未形成稳固的竞争格局。

3.2.协同效应：

消费品的三要素是否协同？

3.2.1.产品属性：

能量饮料与运动饮料、功能饮料高度相似能量饮料、运动饮料、功能饮料在产品属性上具备较多的相似性，表现为内容物、消费场景、消费群体、功能价值基本一致。

同时，在消费者认知中，能量饮料、运动饮料与功能饮料相似，原因也在于三者均为人工添加物的功能性饮品。

因此泰国天丝能够在运动饮料市场、OSP能够在维生素饮料市场取得成功。

相较之下，咖啡、茶与能量饮料在消费场景与消费群体存在较大差异，天丝与OSP在咖啡市场表现疲软，怪兽饮料也采取的是能量饮料+咖啡的折中策略。

此外，我们认为，能量饮料的官方保健认证能够为产品带来较为确定的溢价，消费者对于具备保健标志的运动饮料、功能饮料有更高的认可度。

3.2.2.品牌形象：

存在一定差异，需要推出子品牌我们认为品牌形象相近更容易获取消费者心智与认同，虽然能量饮料与运动饮料、功能饮料的产品属性十分相似，但海外公司在打造能量饮料品牌形象的时候往往突出其力量感+狂野感，并且与特殊人群绑定（摇滚+拳击），与运动饮料的消费者认知存在一定差异（健康感+活力感，常规运动+极限运动）。

因此，在运动饮料、功能饮料行业取得成功的公司采取的策略多是推出差异化的子品牌：

（1）美国市场，怪兽饮料在运动饮料市场推出的品牌为“MonsterHydro”、“Reign”，其中后者的品牌形象与Monster差别非常大，主要定位健身场景，更加强调健康化的生活态度。

（2）泰国市场，天丝集团在运动饮料推出品牌“sponsor”，在功能饮料推出品牌“Mansome”、“Hi！

”，品牌形象削弱了狂野感与力量感，增强了品牌的健康感、活力感。

4经验映射：

东鹏饮料的“产品裂变”与“品类扩张”

通过对海外市场的复盘，我们认为产品裂变与品类扩张是东鹏饮料寻找新增长曲线较为适合的方向，其中横向维度的产品裂变（口味化+健康化）优于纵向维度（高端化），向运动饮料、功能饮料等品类扩张优于咖啡、茶、包装水等。

4.1.产品裂变：

口味化与健康化更易，高端化实现难度较大

国内能量饮料企业运作SKU大多较为单一，横向裂变更易实现。

类似于2000-2010年的美国市场，目前国内能量饮料企业运作的SKU大多较为单一，主流品牌均采取大单品策略：

红牛250ml铁罐产品贡献绝大部分收入，历史上仅尝试过强化型、无糖型、纤体型三款新品；

东鹏、乐虎、战马同样以大单品为主，其中东鹏在2009年之前50%以上收入由九制陈皮、菊花茶等其他品类贡献，但此后聚焦于PET瓶装东鹏特饮；

仅体质能量拥有较多的SKU，在包装上延展为PET瓶装、玻璃瓶装、金罐装，在口味上裂变为含气、果味、咖啡混合。

因此参考海外品牌经验，我们认为东鹏可通过横向维度挖掘增长点，包括口味化（水果口味+咖啡口味+柠檬茶口味+加汽）、健康化（无糖+营养添加物）、细分化（女性群体、健身人士）。

东鹏在2020年以来推出加汽、无糖2个新品，并在今年7月公告将推出牛磺酸维生素B族饮料，与我们的判断不谋而合。

我们认为东鹏的产品裂变空间大于泰国品牌，有望向美国怪兽靠拢，究其原因在于中国、美国的能量饮料消费相对更偏向饮料化，在追求功能性诉求同时并未放弃追求口感与饮用性，相较之下泰国能量饮料主打小包装、功能性过于突出，且市场所处环境也不利于口味创新。

东鹏向纵向高端化发展的难度显著高于横向维度，但也不排除红牛商标纠纷期间逐步加码高端的可能性。

正如我们在此前深度报告——《能量饮料行业深度报告（国内篇）：

“二元结构市场”与“差异化竞争”》（2021.06.20）中所分析——国内能量饮料呈现典型的“二元结构”，红牛在高端市场地位较为牢固。

因此，在高端市场结构基本固化的大背景下，我们认为东鹏饮料中短期内顺利推进高端化的难度较大。

从行业层面来看，中国能量饮料市场也不太可能出现类似于泰国市场中三大领军品牌共同推动高端化的行业走势（中泰市场环境、主流产品价格定位等核心要素条件均相差甚远）。

不过，由于红牛商标纠纷短期内得到根本解决的概率极低，东鹏也可参考美国怪兽饮料的经验，通过推出差异化新品来不断逼近红牛价格带而非直接进攻，以此实现逐步加码高端的长远目标。

从其他品牌的具体市场实操动作来看，如元气森林的“外星人”系列，从口味、成分、包装到消费场景均实现了差异化定位，从而使得“外星人”较为顺利地切入了高端能量饮料赛道。

4.2.品类扩张：

运动饮料与泛功能饮料具备较大潜力

参考海外能量饮料品牌发展经验，综合行业空间与竞争格局因素，我们认为运动饮料、泛功能饮料对于东鹏是可选性较强的品类扩张路径。

从行业空间看，剔除2020年疫情影响因素，2019年国内运动饮料/即饮咖啡/即饮茶市场规模分别为119/91/1219亿元，过去10年复合增速分别为9%/22%/7%（欧睿销售额口径）。

从竞争格局看，剔除2020年疫情影响因素，按照销售额口径，2019年国内运动饮料/即饮咖啡/即饮茶市场CR5分别为51%/69%/62%（欧睿销售额口径）。

其中，即饮咖啡的寡头垄断格局较为明显，雀巢市占率达到47%。

综上所述，运动饮料目前仅百亿规模，行业过去10年复合增速接近10%，高于即饮茶；

CR5为50%，龙头市占率30%，竞争格局优于即饮咖啡；

且产品属性、品牌形象与能量饮料更为接近，更有可能成为第二条成长曲线。

5投资建议：

建议关注“东鹏饮料”与“养元饮品”

5.1东鹏饮料：

差异化策略叠加渠道下沉推动全国扩张

中短期看，行业高景气度+竞争格局中短期