合适人才自荐书精选多篇word版本 17页.docx

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合适人才自荐书（精选多篇）

第一篇：

招揽人才合适就好

招揽人才合适就好

时下有些企业，特别是中、小型企业有招人、用人方面片面追求高学历、高文凭，也不管企业是否需要，招聘广告上总是博士以上、mba做优先，当这样的人才真的来了，才发现不但没有创造好给他们工作的环境，就连企业主自己也没有做好与他们对接的心理准备。

中小型企业看得上，又招得来的，多是30岁左右，硕士以上学历的年轻气盛的学院派人才，他们理论多于实际，对现代企业制度的理解大多是超前的，可这样的才在只有几千万产值、几百名工人的企业里是鲜有用武之地的，当这家企业恰巧是家族制的或由家族控制的时候，工作过程中出现的经营理念的冲突、管理技巧的磨擦、实施方法的争执就更多了。

201X年杭州某家族控制的家具集团以30万年薪招聘来一位有留美背景的常务副总经理，他对营销能路、物流体系、绩效考评、费用预算等制度进行改革，想不到的是，对他推行的任何改革方案，其他经理和家族成员以他不懂家具制造，不适合本企业为由一概予以婉拒，处境颇为尴尬。

在招聘高学历的人才之前你需要了解他们的管理风格、行事作风和思维方式，在你还不十分了解的情况下使用这种人才难免会和他们发生各种各样的冲突：

当他做出长期规划，需要砍掉某些赢利项目的时候，你不会认同；当他实行“钢性”管理，与你的亲属发生利益冲突的时候，你的立场摇摆不定；当他改革营销体系，需要投入大笔资金的时候，你却觉得没有必要；当他对技术进行革新的时候，你却认为现在的技术还能产生利润而拒绝投入。

在你没有创造好工作环境和

做出重大决策前不要招聘高层次的管理、技术人才，你不但养得费钱、费劲，更是消化不了，对企业对社会都是一种无谓的损失和浪费。

对于中、小型企业来说，找个高学历的人才并不难，难的是找个合适的人才，我国不是有名老话：

合适的就是最好的吗！

那么合适的人才又是什么概念呢？

合适的人才讲究的是实用，他的学历可能性不是很高，但他对这一行很熟悉；他的管理理论不能令你满意，但他懂得如何降低成本；他的年龄可能偏大，但他的实践经验胜人一筹；他不会操作oa系统，但他的管理技巧非常实用；但他脚踏实地地做好今天的事情—这种人才有能力处理各种复杂情况下的经济事件，而且认同感比较强，执行任务不打折扣，有责任心，应该是中、小型企业首选的中、高层干部。

中、小型企业在经营管理过程中首先要做好人事的调查研究，事先确定需要解决的问题，确定本企业需要人才的层次，确定需要人才的作用，这样才能在人才市场上有的放矢地寻找，避免给企业造成不必要的人力、物力的损失。

可以这么说，高学历的人才是你的虚荣心所需要的，实用型的人才是你的企业所需要的。

时下有些企业主（还不能说是企业家）在面对经济高速发展的今天产生了某些膨胀的心理、浮躁情绪，希望企业在短时间内发展成为跨国集团，把招揽人才当成企业跨越的灵丹妙药，以为人才来了制约企业发展的各种不利因素一下子就药到病除了—愿望是无限美好的，但实际上不可能性。

企业发展有其自身的特殊规律，绝无一蹴而就的道理，贸然招聘不实用的人才，不但不会给企

业带来好处，反而会造成伤害。

企业在不同的发展阶段、不同的经营策略、不同的投资理念下都需要不同的人才，在每个时期找到合适的、实用的人才是取得良好的经营绩效的关键。

招揽合适的人才是中、小型企业的上上之策略

第二篇：

如何招募到合适的人才

如何招募到合适的人才

中国企业往往，把人才放在不适合发挥其才干与才智的岗位上。

观察中国企业的现实时，好多人才浪费在不适合他的岗位上。

企业既没有合适的考核与升迁机制，也没有科学的奖惩机制。

当企业根据实际情况，设置好组织机构后，就得在人才市场上去招募到合适的人才，放在组织机构里，让企业各职能部门快速运转起来。

就叫人安其位，人尽其才。

但是如何招募得合适的人才，放在合适的岗位上，却是企业比较头痛的事情。

中国企业往往，把人才放在不适合发挥其才干与才智的岗位上。

观察中国企业的现实时，好多人才浪费在不适合他的岗位上。

企业既没有合适的考核与升迁机制，也没有科学的奖惩机制。

招募到的人才，往往难以发挥百分之五十的才干，最多尽心百分之二十的才干，就沾沾自喜了。

一个人才不能发挥百分之八十的才干，那么绝对有两个地方出现错误了，一个是人才不知进取，满足于现状，另一个是企业的内部环境，也就是各种制度阻碍与制约着人才的利用，让人才不能全心全意地发挥自己的聪明才干。

这是企业的悲剧，也是人才的悲哀。

最可怜的是有些企业，任人唯亲，搞裙带关系，把亲人亲属中的三姑六婆放在重要岗位上。

须不知，把这些平庸的人放在重要的岗位上，不但要浪费企业的人工成本，有些亲人亲属利用职权损公肥私。

最使企业痛苦的是，任人唯亲的现状，会使真正的贤人与人才，纷纷逃离该企业，最后，剩下的一些酒囊饭袋，充塞于企业之中，企业渐渐地衰落。

中国的很多企业，竟都是处于“弹指一挥间，瞬间灰飞湮灭”之中，是什么造成的?

为什么中国的长寿企业比欧美的少?

究其原因，无外乎两种原因，一种是外部的环境造成的。

另一种是内部的环境造成的。

其中最重用的是内部环境，内部环境如果不适人才的生存，那么势必会影响企业的生存。

所以，企业管理的要诀在于得人。

得人后，而能人尽其才，物尽其用，企业必能长寿。

那么如何找到最合适的人才呢?

有句这样的话叫“十步之内必有芳草”。

那么，可以这样说，百里之内必有逸才。

首先，我们要找到适合作总经理的人才，总经理是企业之元首，位高权重。

总经理人才必须懂人性、懂管理、懂市场、懂政策法律。

如果总经理不具备这“四懂”，就不配当总经理。

不懂人性的总经理，不能驾驭群下，不能团结员工们。

不懂管理的，管理混乱，企业难以有所发展。

不懂市场的，不了解市场规律的，必然被市场所淘汰。

不懂法律政策，会使企业陷于违法乱纪之境地，陷企业于危险。

所以，我们企业要找好一个头，有一个好头，企业就会一帆风顺。

招募优秀总经理人才，要记住几点：

第一要看人才是不是真的“四懂”，真的“四懂”，那就是值得庆幸的事情。

第二优秀的总经理人才，学历要求专科与本科就行了，不要搞些硕士与博士充门面，由于中国（请勿抄袭网：

）教育体制有问题，学历高未必能力高。

学历不等于能力。

花钱买学历的，通街都是。

总经理人选，必须有真才实学。

第三总经理的招募，必须是董事会成员或者董事长亲自招聘。

既显得企业重视，还能让董事会与总经理之间建立一种较和谐的关系。

这样做，董事会就不会沦为公司的摆设，被总经理班子所摆布，所左右。

再者，如果要人力资源部门人员去招总经理，会有两方面的弊端，一方面作为企业

招聘方的工作人员，也想升迁，如果总经理很优秀，就会是他们升迁的障碍，因此就会把平庸的人招募进来，推荐为总经理，以便于他们的升迁与利益。

二方面他们会因持恩暗中挟总经理，给予他们更多的利益与好处。

利益满足了，就会以拥戴之功骄恣;没有满足，就会暗中使坏。

所以，招募总经理一定要董事会成员组成招聘小组去招募，与当面试官。

第四要注重总经理的德行，这种德行是大德，不是小德。

大德是指遵守公共道德，不做违法乱纪与损害国家，他人利益的事情。

小德不过是一些小恩小惠的事情。

所以，要求大德，不要小德，现今伪君子多，伪君子喜欢展示小德蒙蔽世人。

再者，很多人说好的，未必真好;很多人说坏的，未必真坏。

如果其遵守法律，遵守公共道德，不做损人利己的事情，这样的人是很不错的。

舆论往往是攻击与非议他人的工具。

中国人喜欢干预与非议他人的私事，对于违法犯罪与贪赃枉法，或者破坏公共道德与损害他人利益的行为，却不喜欢干预。

喜欢明哲保身。

对金钱与权力比较膜拜。

第五是企业要关注在中国社会里，比较有影响力的管理界权威人士。

董事会或者董事长为什么写封电子邮件，或者一封信函，或者打个电话，约其喝喝茶，聊聊天，把企业发展遇到的难题述说一番，沟通沟通，倾听其对问题的远见卓识程度?

如果对方能解决企业的相关问题，可以对其高薪聘用。

或者要其推荐合适的人，然后进行沟通面识。

盛名之下，多少有些特殊才能。

用懂管理知名人士当总经理，也是一个不错的选择。

只要其能给企业带来蓬勃发展，为企业增加更多的利润，何乐而不为呢?

第六我们可以设置模拟扮演方式来择总经理，让几位侯选人，实战角色演练总经理处理事务，从中选择优者。

第七我们可以采用总经理轮值制。

可称为轮值总经理。

不专设总经理，由几位副总轮值当总经理，时间为1年。

第八选总经理不要搞什么笔试之类，选总经理主要是用作决策，解决实际与企业长远发展的问题为主。

不能解决实际问题，要这样吃闲饭的总经理有何用?

第九选总经理，要选那种能听得进别人谏言的。

听不见谏言，不知倾听的总经理，就会刚愎自用，自以为是，自欺欺人。

最后把企业搞垮而一走了之。

第十如果总经理能使企业每年都有盈利，不亏损，可以让其连任。

如果企业经营不善，经常亏损，还要其坐在总经理的位子上，那不是想要企业垮掉吗?

所以，选总经理要给其定一个硬性指标，赢利多少金额，可以继续留任。

如果一到年底亏损，请其自动辞职。

企业不养平庸之辈。

确定好总经理后，底下的副总与经理之类的管理者，可以由、董事会成员、董事长与总经理一起招募。

选副总与经理的决定权，还是要由总经理来行使好些。

由总经理去选择与配备，他认为合适的人选，有利于企业团结一心，不会因权力纷争而相互拆台。

内斗与内耗是中国企业最典型的毛病。

自家都斗起来了，还有什么力量去发展企业，搞好企业?

为了防止出现代理人问题，也就是总经理与副总、经理等人联合损企业，肥自己的事情发生。

董事会与董事长要负责审查与监督人事权。

如何审查?

董事长与董事会可以组成小组委员会，对总经理上报的副总与经理人选提出意见，如果发现不对劲，可以行使否决权。

董事会与董事长要确定总经理权限，一个是人事权限，一个财务权限。

对于总经理动用数额较大的金钱时，要经过董事会审查批准。

有条件成立监事会的，要监事们对企业的问题进行监督，一般以员工监事或者企业外的监事较好。

对于董事会，总经理可兼职董事，其它副总不能兼职董事，

这样可防止总经理班子相互勾结，暗中损害企业利益。

董事会与监事会主要是对总经理班子的用人，用钱，或者企业发展问题，进行审查与审核，还有监督。

企业经理以下的员工们可由人力资源部门组织招聘，可放手要人力资源部门去招聘。

原则是不能录用自己的亲人亲属等裙带关系。

多招工作积极主动的与心态乐观的员工，少招消极的员工;多招有团队协作的员工，少招喜欢单干或者自私自利的员工;多招真才实学的员工，少招弄虚作假的员工;不要专招有工作经验的，要有工作经验的招一半，没工作经验的招一半。

没有工作经验的，不会受习惯性思维的束缚，有利于培养创新能力。

观点：

对于没有工作经验的员工，可实现师徒制，找工作时间久，技术过得硬的老员工带新员工，这样新员工可一下子进入工作状态。

还有部门配备人员，可按老年、中年、青年搭配，或者不同血型，不同性格、不同性别进行搭配。

这样有利于能力互补，知识互补。

第三篇：

如何选择合适的人才

如何选择合适的人才

在大多数中小型刚开始发展和发展中的企业面临的一大难题。

就是找最好的又低待遇的人才。

据了解大多数企业找了很久都找不到，只叹人才少！

其实不然，现今人才真的很多，如何选择合适的人才？

这是从古到今的重要话题，现在的组织就更重视了。

到处都是“以人为本”“尊重人才”“重视人才”并且有很多企业在网络上发告示长年等人才。

这些都是很普遍的现象，当然有些人才他们是高端人才，他们手里有尖端科技，有时是很难求，有必要这么做！

人才！

为什么找不到？

什么是人才？

人才在哪里？

找到人才后又怎么才能留住？

下面我们就来一一详谈：

一、人才的定义：

首先来谈谈“人才”。

人才这个词大家都不陌生，但人才不同的人有不同的看法，真正意义上有实际效益的人才定义大致是：

１、符合法律和法定要求、适合岗位、环境、上级要求、适合组织需要，

２、能胜任岗位工作，也能团结同事，服从安排，

３、能造福组