成本管控Word格式.docx

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二、企业IT部门的成本管理目标

企业IT部门的成本管理的目标可以这样定义:

是企业追求企业价值最大为前提的IT服务的成本优势。

具体而言，成本管理中应能使IT部门管理者：

基于成本效益原则对每项IT服务做出决策；

以可靠的数据信息为基础制定预算计划；

采取商业化形式实施IT服务及其相关投资；

以商业化模式审视IT服务，以成本补偿为基础制定投资计划等等。

三、IT部门成本管理模式设计

所谓成本管理是指以预算成本为限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和预算成本比较，衡量活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期目标。

因此成本管理模式应包括：

预算、IT会计记录、企业内部核算以及成本分析与考核。

（一）预算

预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平，估计各项成本，计算预算成本，并以预算成本为控制经济活动的依据，衡量其合理性。

当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取措施加以控制。

编制预算是以预算项目的成本预测及IT服务工作量的预测为基础的。

1预算项目的成本预测

预算项目一般按照成本项目划分，一旦确定一般要保持稳定，这样一是可以使企业了解其成本变动趋势，进行纵向比较，也可以与其他企业之间进行横向比较，二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。

在预算编制时，各预算项目的成本一般都是未知的，如加班工资、外部网收费等，因此必须对其进行预测。

预测这些成本是以从前IT会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。

IT成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。

中国人寿目前采用如下的IT预算与投资流程：

年底由分公司根据下面的需求，作一个大致的预算；

总公司进行归类，根据工作任务规划，向计财部门汇报；

由计财部向总经理室汇报；

计划通过后，设备的具体型号可以修改，再由总公司统一采购分发。

中国人寿对集中采购有明确的办法规定，集中采购办法规定：

1）计算机及辅助设备类、交通工具类、体检设备、复印机、传真机、音响和投影机设备等规格、标准及配置统一的项目，由总公司将各省级分公司的需求汇总、分类后统一直接进行集中采购。

2）一般在每年3月、7月和11月集中采购三次。

3）各类集中采购项目的明细清单都要在采购实施前45天提供给集中采购办公室。

集中采购明细清单应标明采购项目的品名、技术规格、数量和匡算金额，以及其他有关内容。

4）集中采购项目清单按下列分工流程进行审核。

（一）各业务及技术部门对集中采购清单进行需求分析和技术性能审核；

（二）计划财务部进行成本效益和预算管理审核；

（三）集中采购办公室将采购清单汇总并报总经理室审批。

采购清单经总经理室批准后集中采购办公室方

可执行。

（二）IT服务工作量预测

IT工作量是成本变化的一个主要原因之一，因此，在编制预算的时候，要预测未来IT工作量。

不仅成本管理活动需要估计工作量，在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。

工作量预测是以工作量的历史数据为基础，考虑数据的更新与计划的修改，得出未来IT工作量。

（三）会计记录

会计记录是跟踪监测IT部门或组织的费用是如何形成的书面记录。

包括各种分类账，由会计人员进行管理。

会计记录非常重要，它是人们认识、识别与IT部门有关的成本，了解费用的去向的工具，可以帮助企业计算向企业内部及外部客户提供每一项服务的成本，指出在提供服务过程中资金的去向，提供IT成本效益分析或投资回报分析数据，描述成本的变化趋势。

IT会计的基本原则与其他业务活动的会计原则没什么两样。

IT会计最主要的工作是定义成本要素，成本要素是成本项目的进一步细分，例如，硬件可以再分为办公室硬件、网络硬件以及中心服务器硬件。

这有利于识别的每一项成本都较容易地填报在成本表中。

成本要素结构一般在一年当中是相对固定的。

定义成本要素结构一般可以按部门、按客户或按产品划分。

对IT部门而言，理想的方法应该是按照服务要素结构定义成本要素结构，这样可以使硬件、软件、人力资源成本等直接成本项目的金额十分清晰，同时有利于间接成本在不同服务之间的分配。

服务要素结构越细，对成本的认识越清晰。

表。

1是一个简单的服务要素结构，底层的服务为上层的服务提供支持，越高层的服务要素，其功能与业务关系越密切。

（四）内部核算

内部核算是指向接受IT部门服务的客户收取费用，进行成本效益核算的过程。

内部核算包括收费的对象确定和计算收费额的方法的选择。

良好的内部核算体系是以存在有效的会计系统，完善的会计记录为前提。

如果接受IT服务的客户是组织外部的客户，则收取费用作为提供服务的回报，如果接受IT服务的客户是企业内部其他部门，则用模拟方式进入适当的会计科目，以反映IT部门的活动效果及其对应部门的活动耗费。

进行内部核算的目的有两个：

防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个责任中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；

作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，IT部门据此确定提供产品或服务的数量，IT服务需求部门据此确定所需要的产品或服务的数量。

但是，这两个目的往往有矛盾。

能够满足评价部门业绩的转移价格，可能引导部门经理采取并非对企业最理想的决策；

而能够正确引导部门经理的转移价格可能使某个部门获利水平很高而另一个部门亏损。

因此很难找到理想的转移价格，而只能根据企业的具体情况选择基本满意的解决办法。

常见的定价方法有：

成本法、成本加成定价法、现行价格法、市场价格法、固定价格法等。

（五）成本分析与考核

IT会计人员将每月、每年成本、收益、工作量、服务水平等的实际数据与相应的预算、计划数据相比较，确定其差额，发现有无例外情况。

对存在的例外情况，要进行差异分析。

差异分析是指确定差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生差异的具体原因并提出分析报告。

通过差异分析，找到造成差异的原因，分清责任，采取纠正行动，实现降低成本的目的。

开展IT部门成本管理的难点与建议

第一，缺少既懂IT又熟悉会计知识的人员，致使IT部门成本管理模式有待完善。

第二，高层管理人员对IT服务的成本管理缺乏认识，导致各部门之间不能有效的协调，致使不能获得成本管理相关信息，成本管理过程不能严肃认真的执行。

第三，IT成本管理本身的成本效益问题。

对IT部门实行成本管理本身也是存在成本和风险的，因此实施成本管理要考虑实行成本管理而带来的效益是否高于为之付出的代价。

如果否，那么实行成本管理是无效的。

对IT部门实施成本管理是企业追求企业价值最大化的必然选择，因此我们必须做好以下工作，逐步完善IT部门成本管理模式：

一是加强宣传，强化企业全员成本管理意识，议建立数据搜集机制，建立起采集包括：

工作量、服务种类、客户、成本、资源存量等数据的采集点。

二是加强员工培训工作，对IT部门成本管理系统的每位员工都要进行适当的培训。

对原IT人员要加强会计知识技能的培训，理解会计原理及本质；

对于原财务人员则要加强IT知识技能的培训。

通过培训使所有IT财务管理人员都能理解会计原理以及IT服务管理各流程的基本原则。

三是进行成本管理的可行性研究。

可行性也就是对项目的“必要性”、“可能性”和“合理性”等问题进行分析论证。

对IT服务实行成本管理是否必要、有无实现的可能性，实行成本管理是否符合成本与效益原则，是计划阶段应该回答的问题。

可行性研究的主要工作包括：

确定实行成本管理所需的人、财、物等资源；

界定与组织其他部门的财务界限；

定量分析实行IT成本管理的成本与效益，评价其合理性等，有效解决IT部门成本管理自身的成本效益问题。

外包费用管控：

减少外包成本，就是要提升公司的内部人员的技能，加强内部人员的培养，资源培养，以及人力的储备

一般来说,应该外包的工作主要包括:

①合作者能够比本企业做得更出色的;

②合作者能够以更低的费用完成的;

③合作者能够以更快的速度完成;

④合作者能够在销售方面取得更大成功的;

⑤需要在具有不同文化的国家或地区进行的;

⑥需要特殊能力的,如获取政府基金;

⑦需要昂贵资源但可能出现新型资源使其突然贬值的;

⑧在企业内部进行风险太大的;

⑨投资回报率较低的。

不必外包的工作主要包括:

1能够形成企业的独特性或提高竞争力的;

②属于企业需要控制的价值流的;

③属于企业需要开发的核心能力的;

④在企业内部能够以极快的速度或较低的费用完成的;

⑤需要与顾客密切接触的;

⑥需要内部质量控制的;

⑦可获得较高投资回报率的外包开发相对于内部开发想法,还是存在不小的风险: