生产运作管理课件第五章生产运作计划Word文档格式.docx
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规模4
最佳运行能力
2)生产能力利用率
生产能力的利用率=
能力缓冲=1-能力利用率
不同行业的能力缓冲(富余):
?
?
9大于某一规定值
特殊部门
(医院、消防等)
30%
服务业
10%
资本密集程度高
(制造业)
3)生产能力规划
注意事项:
1)层次性
2)时间性
3)不确定性与风险性
四、生产能力规划的制定步骤与方法
生产能力的规划步骤:
1)未来能力需求的估计
2)计算能力需求与现有能力之间的差
3)制定生产能力规划方案
4)评价方案
五、学习曲线
对未来重复性生产某种产品生产能力(工作量)的计算。
学习效应:
重复地从事某一项工作时,由于熟练程度不断提高和通过学习不断积累经验,使从事该项工作的时间不断减少,趋于某一稳定水平的过程。
学习曲线:
表示累计完成产品数量与完成单位产品所需的劳动量之间的关系。
完成单位产品
所需的时间
完成产品的数量
学习阶段
稳定阶段
学习曲线反映的规律:
产量每增加一倍,单位产品的劳动量按一个固定的百分比下降。
数学模型为:
式中:
Wn生产第n个产品的工作量;
W1生产第1个产品的工作量;
n该项产品的累计生产量;
blgr/lg2;
r学习率;
学习率=1-下降率。
*
学习曲线数模的应用:
计算加工n个产品的总工作量
=W1
计算加工n个产品的平均工作量
加工n个产品的平均工作量
n
注:
式中b由加工一定
数量的产品后求出。
测算生产产品的学习曲线的下降率、学习率
对某一类型产品积累了一定的制造工作量的数据后,就可以测算其学习曲线的下降率或学习率。
计算思路:
=
(
)
b*
9
b=
b=r2
又
即
r=b
2
r
企业从事生产运作以下一些工作需要做好:
*生产什么?
*企业资源的生产能力有多大?
能生产某种产品
的数量是多少?
*进度如何安排?
*原料、设备、人力及其它物资源的综合安排?
生产运作
计划
一、生产计划的作用与类型
1、生产运作计划的基本作用
●适应社会化大生产的客观要求,是组织生产的“音乐乐谱”;
●衔接生产与销售的“桥梁”;
●对企业资源、生产能力与生产任务三者的动态平衡;
●对生产过程与职工进行管理的依据;
●降低生产成本提高经济效益。
编制生产运作计划要考虑到上述的基本作用。
//
第二节生产运作计划
生产运作计划的类形:
企业计划类型
(以时间划分)
生产运作的三种主要计划:
综合计划(年度生产计划)、主生产
计划、作业计划//
长期计划1年以上
中期计划1年、1年以内(或3至18个月)(年度生产计划、年度生产大纲)
短期计划月计划(或1至3月)(作业计划)
二、综合计划编制
综合计划:
企业对未来一段时间内资源与需求之间的平衡所作的安排,是根椐企业资源、生产能力和需求预测对企业未来的产出、库存与投资等问题所作的规划决策。
表1:
某空调厂综合生产计划(表现形式)
20000
24000
23000
壁挂分体式
22000
立式
12000
18000
15000
柜式
3月
2月
1月
品种月份
26000
-----
16000
-----
12月
表2:
主生产计划MPS(壁挂式)
1<
9501<
950
1P(台)
1800180018001800
2P(台)
-----
1周2周3周四周
时间
产品各称
3P(台)
2000200020002000
Masterproductionschedule
确定企业每一最终
产品在具体时间
内的产量。
表3:
某涤纶厂综合计划
与主生产计划
综合一季度二季度三季度四季度
短纤维22300144702028021150
计划长纤维1060<
96010<
901170
月份12345678<
9101112
1.3分特310028003100200021002000300030002<
90030002<
9003100
短1.6分特450045004000400040004000
主生纤1.7分特430022002170338041004050
产计维季产22300144702028021150
划长50分特2001<
90210220
纤76分特2302002301<
902001<
90230230210250230250
维167分特2001<
季产1060<
综合计划的任务:
计划类型主要任务主要执行人
长期计划设施布局、新产品开发、发展方向与企业经理
规模、生产系统设计等
中期计划制定生产目标、产品生产计划、库存部门经理
(综合计划)转包策略、资源平衡与利用等;
短期计划工作分配、工作排程、生产调度、基层管理人
机器负荷平衡
综合计划的工作核心:
生产能力
生产任务
资源
平衡
对企业生产任务、生产能力、企业资源三者的平衡。
综合计划的编制
编制生产综合计划的环境因素:
竞争者行为
外部能力
(外包商、
协作单位等)
当前生产能力
(设备为主)
原材料
劳动力
库存量
市场需求量
经济状况
(分析、预测)
生产活动
(分析、评估)
生产
计划
企业制定计划程序
3.企业资源(人员、原料、资金、
信息、技术)、现有库存、
要求库存、可利用的外部生产能力
1.需求预测、订单产品决策、生产计划任务
2.生产能力决策
4.生产综合计划
5.主生产计划、物料计划
6.生产作业计划
工作排程
应特别注意生产能力的
发挥与资源的利用//
三、综合计划指标确定
综合计划主要指标:
产品品种、质量、产量、(产值)进度安排
关于品种的确定
定性分析因素:
市场需求、生产条件、资源利用、
竞争状况等。
运用四象限与九象限技术分析方法:
波斯顿矩阵分析法:
应用产品的销售增长率与市场占有率对产品进行品种决策的方法。
(图示如下)
波斯顿矩阵分析法(四象限法)
合理的产品结构
市场占有率
销售增
长率
20
10
X
?
$
☆
风险产品
明星产品
狗类产品
金牛产品
九象限评价法
市场引力:
市场容量、利润率、销售增长率、竞争强度等;
企业实力:
生产能力、技术水平、单位成本、原料供应等。
合理的产品
结构
策略:
2、3、6发展、扶持
1、5、<
9维持、保留
4、7、8保留、淘汰
<
9
8
7
6
5
4
3
2
1
企业实力
市场引力
关于质量指标确定
考虑因素:
用户需求、行业与国家标准、
企业生产技术条件、竞争情况、合理的价格性能比等
利润线
价格线
金额
质量、生产成本、价格曲线
A
B
C
最佳质
量点B
成本线
☆关于产品的产量指标确定
盈亏平衡法:
利用产品的产量(销售量)、成本、利润三者之间的关系来选取产品产量与品种的方法。
固定成本F
总成本W=变动成本V+固定成本F
销售收入S
金额S
销量Q
盈亏平衡点aO
QO
SO
盈利额
亏损额
1)盈亏平衡分析法
盈亏平衡的三个应用公式:
So=
QO=
Q=
在盈亏平衡点ao处,销售收入等于成本支出,即
QP=Q
-F
成立:
由上则有:
依据公式、并考虑其它因素对产量进行选择。
QO盈亏平衡时销量;
F固定成本;
CV单位产品变动成本;
P产品单价;
SO盈亏平衡时销售额。
盈亏平衡分析法对产量与品种的选择(续)
需求量(产量)
A产品费用线
B产品费用线
1
C产品费用线
2)线性规划法
例:
一机械厂生产A、B两种产品,由粗加工甲车间、精加工乙车间、装配丙车间完成。
现根据下列目标(限定条件)安排下一季度的生产计划。
1)企业目标利润达到4000万以上;
2)销售目标满足用户要求,客户要求供应B产品不少于70吨;
3)本厂工艺特点,B产品必须比甲产品至少多30吨来安排生产。
(有关数据如下所示)//
企业生产计划决策有多个具体目标要求,或限定条件下使用。
(利润、交货期、成本等)。
在一定的生产约束条件下,寻求产品品种与产量的最佳组合方案。
生产工艺数据表:
720
450
540
车间极限
工时
30
3
5
<
B
70
A
利润
(元/吨)
丙
乙
甲
车间
工时
产品
建立数学模型:
70X1+30X2≥4000
X2≥70
X2-X1≥30
3X1+<
9X2≤540
5X1+5X2=450
9X1+3X2=720
X1,X2≥0
X1:
A产品
X2:
B产品
四、主生产计划(Masterproductionschedule)
1、大量大批生产类型企业
a.对需求稳定,供应稳定的企业
主要的方法:
按机组、设备平均分配,分期递增形式,
小幅度连续递增,抛物线型递增。
//
主生产计划MPS:
在综合生产计划的原则下,将综合计划中的系列产品分解为每一具体时段的生产数量(产品出产进度的安排)。
b.对需求变动、供应松散的企业
常采用的方式:
均衡安排(以库存来满足需求,调节生产),变动安排(调整设备、人力、转包等),混合安排。
2、成批生产类型企业
一般原则:
经常生产和产量较大的主导产品首先生产,以细水长流,均衡安排;
同类型、同系列的产品尽可能同期连续生产;
新老产品交叉安排;
考虑物资供应、生产技术准备与产品出产进度的衔接;
复杂产品与简单产品合理搭配。
3、单件小批量生产类型企业
已明确的任务首先安排;
保证生产技术、物料、设备的充分准备;
出产期与交货期的准时;
设备、人员、生产能力的均衡。
抛物线型递增
小幅度连续递增
分期递增形式
按机组、设备平均分配
五、如何使计划具有严肃性与灵活性
完成情况与
计划差异
计划修正
差异分析结果合同增减市场预测
下一轮分析
与计划
注:
相应再作其它
月、周滚动计划
滚动期
新的年度计划
2季度3季度4季度下年1季度
执行计划较细较粗纲要性
纲要性
4季度
较粗
3季度
较细
2季度
1季度
执行计划
年度计划
核心
第五章作业
1、企业为什么应编制运作计划?
2、有人讲,目前是按照市场需求变化来组织企业生产,
因此企业实际上没有必要做计划,你认为这种说法对吗?
为什么?
3、复习思考题P.<
97-<
98
第1、3、5题
案例分析
作业计划见第11章
主生产计划解决的核心问题:
生产计划指标的合理分配安排;
资源的有效利用。
生产运作计划
案例分析
某厂2002年生产方案决策
某厂是一家生产家用电器产品的中小企业。
近年来家电产品市场竞争激烈,实力雄厚的大企业如长虹、康佳、海尔、美的等电子电器产品厂,它们既生产大型的电子电器产品,也生产小型的电子电器产品。
面对激烈的市场竞争局面,为了求得生存,至使像本案某电器厂这样的中小型企业,在年底制定第二年的生产方案时,迫使他们必须建立在市场预测的基础上,进行精打细算,从定量与定性两方面进行生产方案的制定与选择。
该厂在2001年11月底由厂长主持,召开了2002年生产方案讨论会,到会人员有供销科、生产计划科、质检科、设备科、财务科、主辅车间、技术科的干部及有关人员。
会上厂长指出,面对日益竞争的市场形势,2002年的生产与销售有一定的困难,但我们没有退路,必须做好。
从维持企业的生存与发展的角度出发,明年的税前目标利润应高于今年的目标利润,达到350万元以上。
厂长要求大家根据本厂的实际情况,献计献策,制定可行的生产经营方案。
会上供销科的同志提出,制造本厂主导产品的原材料,其购买价格预计在明年将比今年的价格上涨10%,而产品价格却要下降5%。
会上经过大家讨伦,提出了两个比较可行的方案。
质检部门与技术科的同志认为,本厂目前产品的废品率较高,达到<
9%,而劳动生产率也比较低。
造成这些问题原因,既有设备方面的因素,也有生产组织管理方面的因素。
他们提出应加强生产组织与企业管理工作,特别是加强质量管理工作,这些工作做好了,估计可使废品率降低2.5%。
经测算,在原材料涨价的情况下,至少可使每件产品变动成本降低0.<
9元以上。
另外分析本企业主导产品在市埸上的情况,该产品巳经进入市埸4至5年,巳经相当成熟,维持目前高需求的时间不会太长了。
所以应投入新产品,作为扩大销售收入,增加利润的新途径。
技术科巳经设计了一种新产品,这种产品在2001年的试销价格为117元,单位产品的变动成本
生产计划科与车间的同志提出,在原材料价格上涨,产品价格下降的形势下,要使本厂的利润高于去年,一个办法就是扩大生产量。
但从实际看,本厂2001年的生产能力巳经饱和,2002年要靠现有设备来扩大产量增加利润巳不现实。
且工厂现有生产线的一些设备使用多年,功能降低较大,因故经常停机,既影响生产效率,也常出不合格品,增加了产品的生产成本。
他们提出,购进几台新设备,资金约需40万元,资金来源由银行贷款,根据目前形势,可以实行税前还款。
投资资金分4年等额归还,年利率5%,银行方面不会不同意。
经测算,这样如果销售不出问题,可使销售收入达到1800万元以上。
购买设备虽然使固定费用增加到280万元,但却能降低废品率与提高生产率,这样可使单位产品成本费用降低5%,保证350万元目标利润的实现。
会上一些同志认为,投放新产品,可能影响本厂老产品在市场上的地位,影响老产品的销售,从而降低收入。
但老产品是企业目前的主要收入产品,万一新产品失败,老产品又受冲击,对企业的损失就相当大。
而对中小企业来说,他们认为主要是保利润的实现。
因此应实行摸仿性的生产方案,不应推行产品创新这样风险大的生产方案,毕竟350万元利润完成是硬指标,关系到企业的生存与安危。
为58元。
从该产品在市场上试销的情况看,如果投产,预测明年的订货不会少于5万件。
该产品可以在现有生产线上生产,不用购建新的生产线,因而固定费用不变。
他们认为本厂应该在明年投产新产品。
用新老产品组合这个方案,组织2000年的生产,他们认为自己提出的方案是比较好的,350万元目标利润可以实现。
另一些同志提出,如按生产部门的方案组织生产,虽提高了设备的技术性能,但守着一棵树生财,在当前市场多变的情况下,也不是很好。
如果明年市场对此产品的需求降低幅度较大,或者不需要这个产品,企业就不好办。
必竟对于企业的经营来说,风险意识观念是不可少的。
因此,一些同志提出,将两种方法结合起来,即将生产新品与扩大生产线同时在明年的生产中使用。
财务科提出了本厂主导产品从<
98年至2001年的费用资料,见下表:
年份<
98年<
9<
9年2000年2001年
产品价格(元/件)110<
95<
9576
销售量(万件)<
9121417
变动费用(万元)450500600700
固定费用1<
901<
95205240
如果你是该厂厂长,应如何选择制定明年的生产方案?
按上半年按40%生产,下半年按60%生产。
“木桶”原理
最短木板决定了
桶的装水量//
木桶原理
能力
计划能力
生产环节
ABCDEFGH