生产运作管理课件第五章生产运作计划Word文档格式.docx
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规模4
最佳运行能力
2）生产能力利用率
生产能力的利用率=
能力缓冲=1-能力利用率
不同行业的能力缓冲（富余）：
?
?
9大于某一规定值
特殊部门
（医院、消防等）
30%
服务业
10%
资本密集程度高
（制造业）
3）生产能力规划
注意事项：
1）层次性
2）时间性
3）不确定性与风险性
四、生产能力规划的制定步骤与方法
生产能力的规划步骤：
1）未来能力需求的估计
2）计算能力需求与现有能力之间的差
3）制定生产能力规划方案
4）评价方案
五、学习曲线
对未来重复性生产某种产品生产能力（工作量）的计算。
学习效应：
重复地从事某一项工作时，由于熟练程度不断提高和通过学习不断积累经验，使从事该项工作的时间不断减少，趋于某一稳定水平的过程。
学习曲线：
表示累计完成产品数量与完成单位产品所需的劳动量之间的关系。
完成单位产品
所需的时间
完成产品的数量
学习阶段
稳定阶段
学习曲线反映的规律：
产量每增加一倍，单位产品的劳动量按一个固定的百分比下降。
数学模型为：
式中：
Wn生产第n个产品的工作量；
W1生产第1个产品的工作量；
n该项产品的累计生产量；
blgr/lg2；
r学习率；
学习率=1-下降率。
*
学习曲线数模的应用：
计算加工n个产品的总工作量
=W1
计算加工n个产品的平均工作量
加工n个产品的平均工作量
n
注：
式中b由加工一定
数量的产品后求出。
测算生产产品的学习曲线的下降率、学习率
对某一类型产品积累了一定的制造工作量的数据后，就可以测算其学习曲线的下降率或学习率。
计算思路：
=
（
）
b*
9
b=
b=r2
又
即
r=b
2
r
企业从事生产运作以下一些工作需要做好:
*生产什么?
*企业资源的生产能力有多大?
能生产某种产品
的数量是多少?
*进度如何安排?
*原料、设备、人力及其它物资源的综合安排？
生产运作
计划
一、生产计划的作用与类型
1、生产运作计划的基本作用
●适应社会化大生产的客观要求，是组织生产的“音乐乐谱”；
●衔接生产与销售的“桥梁”；
●对企业资源、生产能力与生产任务三者的动态平衡；
●对生产过程与职工进行管理的依据；
●降低生产成本提高经济效益。
编制生产运作计划要考虑到上述的基本作用。
//
第二节生产运作计划
生产运作计划的类形：
企业计划类型
（以时间划分）
生产运作的三种主要计划：
综合计划（年度生产计划）、主生产
计划、作业计划//
长期计划1年以上
中期计划1年、1年以内（或3至18个月）（年度生产计划、年度生产大纲）
短期计划月计划（或1至3月）（作业计划）
二、综合计划编制
综合计划：
企业对未来一段时间内资源与需求之间的平衡所作的安排，是根椐企业资源、生产能力和需求预测对企业未来的产出、库存与投资等问题所作的规划决策。
表1：
某空调厂综合生产计划（表现形式）
20000
24000
23000
壁挂分体式
22000
立式
12000
18000
15000
柜式
3月
2月
1月
品种月份
26000
-----
16000
-----
12月
表2：
主生产计划MPS（壁挂式）
1<
9501<
950
1P（台）
1800180018001800
2P（台）
-----
1周2周3周四周
时间
产品各称
3P（台）
2000200020002000
Masterproductionschedule
确定企业每一最终
产品在具体时间
内的产量。
表3:
某涤纶厂综合计划
与主生产计划
综合一季度二季度三季度四季度
短纤维22300144702028021150
计划长纤维1060<
96010<
901170
月份12345678<
9101112
1.3分特310028003100200021002000300030002<
90030002<
9003100
短1.6分特450045004000400040004000
主生纤1.7分特430022002170338041004050
产计维季产22300144702028021150
划长50分特2001<
90210220
纤76分特2302002301<
902001<
90230230210250230250
维167分特2001<
季产1060<
综合计划的任务：
计划类型主要任务主要执行人
长期计划设施布局、新产品开发、发展方向与企业经理
规模、生产系统设计等
中期计划制定生产目标、产品生产计划、库存部门经理
（综合计划）转包策略、资源平衡与利用等；
短期计划工作分配、工作排程、生产调度、基层管理人
机器负荷平衡
综合计划的工作核心：
生产能力
生产任务
资源
平衡
对企业生产任务、生产能力、企业资源三者的平衡。
综合计划的编制
编制生产综合计划的环境因素：
竞争者行为
外部能力
（外包商、
协作单位等）
当前生产能力
（设备为主）
原材料
劳动力
库存量
市场需求量
经济状况
（分析、预测）
生产活动
（分析、评估）
生产
计划
企业制定计划程序
3.企业资源（人员、原料、资金、
信息、技术）、现有库存、
要求库存、可利用的外部生产能力
1.需求预测、订单产品决策、生产计划任务
2.生产能力决策
4.生产综合计划
5.主生产计划、物料计划
6.生产作业计划
工作排程
应特别注意生产能力的
发挥与资源的利用//
三、综合计划指标确定
综合计划主要指标：
产品品种、质量、产量、（产值）进度安排
关于品种的确定
定性分析因素：
市场需求、生产条件、资源利用、
竞争状况等。
运用四象限与九象限技术分析方法：
波斯顿矩阵分析法：
应用产品的销售增长率与市场占有率对产品进行品种决策的方法。
（图示如下）
波斯顿矩阵分析法（四象限法）
合理的产品结构
市场占有率
销售增
长率
20
10
X
？
＄
☆
风险产品
明星产品
狗类产品
金牛产品
九象限评价法
市场引力：
市场容量、利润率、销售增长率、竞争强度等；
企业实力：
生产能力、技术水平、单位成本、原料供应等。
合理的产品
结构
策略：
2、3、6发展、扶持
1、5、<
9维持、保留
4、7、8保留、淘汰
<
９
８
７
６
５
４
３
２
１
企业实力
市场引力
关于质量指标确定
考虑因素：
用户需求、行业与国家标准、
企业生产技术条件、竞争情况、合理的价格性能比等
利润线
价格线
金额
质量、生产成本、价格曲线
A
B
C
最佳质
量点B
成本线
☆关于产品的产量指标确定
盈亏平衡法：
利用产品的产量（销售量）、成本、利润三者之间的关系来选取产品产量与品种的方法。
固定成本F
总成本W=变动成本V+固定成本F
销售收入S
金额S
销量Q
盈亏平衡点aO
QO
SO
盈利额
亏损额
1）盈亏平衡分析法
盈亏平衡的三个应用公式：
So=
QO=
Q=
在盈亏平衡点ao处，销售收入等于成本支出，即
QP=Q
-F
成立：
由上则有：
依据公式、并考虑其它因素对产量进行选择。
QO盈亏平衡时销量；
F固定成本；
CV单位产品变动成本；
P产品单价；
SO盈亏平衡时销售额。
盈亏平衡分析法对产量与品种的选择（续）
需求量（产量）
A产品费用线
B产品费用线
1
C产品费用线
2）线性规划法
例：
一机械厂生产A、B两种产品，由粗加工甲车间、精加工乙车间、装配丙车间完成。
现根据下列目标（限定条件）安排下一季度的生产计划。
1）企业目标利润达到4000万以上；
2）销售目标满足用户要求，客户要求供应B产品不少于70吨；
3）本厂工艺特点，B产品必须比甲产品至少多30吨来安排生产。
（有关数据如下所示）//
企业生产计划决策有多个具体目标要求，或限定条件下使用。
（利润、交货期、成本等）。
在一定的生产约束条件下，寻求产品品种与产量的最佳组合方案。
生产工艺数据表：
720
450
540
车间极限
工时
30
3
5
<
B
70
A
利润
（元/吨）
丙
乙
甲
车间
工时
产品
建立数学模型：
70X1+30X2≥4000
X2≥70
X2-X1≥30
3X1+<
9X2≤540
5X1+5X2=450
9X1+3X2=720
X1，X2≥0
X1：
A产品
X2：
B产品
四、主生产计划（Masterproductionschedule）
1、大量大批生产类型企业
a.对需求稳定，供应稳定的企业
主要的方法：
按机组、设备平均分配，分期递增形式，
小幅度连续递增，抛物线型递增。
//
主生产计划MPS:
在综合生产计划的原则下,将综合计划中的系列产品分解为每一具体时段的生产数量（产品出产进度的安排）。
b.对需求变动、供应松散的企业
常采用的方式：
均衡安排（以库存来满足需求，调节生产），变动安排（调整设备、人力、转包等），混合安排。
2、成批生产类型企业
一般原则：
经常生产和产量较大的主导产品首先生产，以细水长流，均衡安排；
同类型、同系列的产品尽可能同期连续生产；
新老产品交叉安排；
考虑物资供应、生产技术准备与产品出产进度的衔接；
复杂产品与简单产品合理搭配。
3、单件小批量生产类型企业
已明确的任务首先安排；
保证生产技术、物料、设备的充分准备；
出产期与交货期的准时；
设备、人员、生产能力的均衡。
抛物线型递增
小幅度连续递增
分期递增形式
按机组、设备平均分配
五、如何使计划具有严肃性与灵活性
完成情况与
计划差异
计划修正
差异分析结果合同增减市场预测
下一轮分析
与计划
注:
相应再作其它
月、周滚动计划
滚动期
新的年度计划
2季度3季度4季度下年1季度
执行计划较细较粗纲要性
纲要性
4季度
较粗
3季度
较细
2季度
1季度
执行计划
年度计划
核心
第五章作业
1、企业为什么应编制运作计划？
2、有人讲，目前是按照市场需求变化来组织企业生产，
因此企业实际上没有必要做计划，你认为这种说法对吗？
为什么？
3、复习思考题P.<
97-<
98
第1、3、5题
案例分析
作业计划见第11章
主生产计划解决的核心问题：
生产计划指标的合理分配安排；
资源的有效利用。
生产运作计划
案例分析
某厂2002年生产方案决策
某厂是一家生产家用电器产品的中小企业。
近年来家电产品市场竞争激烈，实力雄厚的大企业如长虹、康佳、海尔、美的等电子电器产品厂，它们既生产大型的电子电器产品，也生产小型的电子电器产品。
面对激烈的市场竞争局面，为了求得生存，至使像本案某电器厂这样的中小型企业，在年底制定第二年的生产方案时，迫使他们必须建立在市场预测的基础上，进行精打细算，从定量与定性两方面进行生产方案的制定与选择。
该厂在2001年11月底由厂长主持，召开了2002年生产方案讨论会，到会人员有供销科、生产计划科、质检科、设备科、财务科、主辅车间、技术科的干部及有关人员。
会上厂长指出，面对日益竞争的市场形势，2002年的生产与销售有一定的困难，但我们没有退路，必须做好。
从维持企业的生存与发展的角度出发，明年的税前目标利润应高于今年的目标利润，达到350万元以上。
厂长要求大家根据本厂的实际情况，献计献策，制定可行的生产经营方案。
会上供销科的同志提出，制造本厂主导产品的原材料，其购买价格预计在明年将比今年的价格上涨10%，而产品价格却要下降5%。
会上经过大家讨伦，提出了两个比较可行的方案。
质检部门与技术科的同志认为，本厂目前产品的废品率较高，达到<
9%，而劳动生产率也比较低。
造成这些问题原因，既有设备方面的因素，也有生产组织管理方面的因素。
他们提出应加强生产组织与企业管理工作，特别是加强质量管理工作，这些工作做好了，估计可使废品率降低2.5%。
经测算，在原材料涨价的情况下，至少可使每件产品变动成本降低0.<
9元以上。
另外分析本企业主导产品在市埸上的情况，该产品巳经进入市埸4至5年，巳经相当成熟，维持目前高需求的时间不会太长了。
所以应投入新产品，作为扩大销售收入，增加利润的新途径。
技术科巳经设计了一种新产品，这种产品在2001年的试销价格为117元，单位产品的变动成本
生产计划科与车间的同志提出，在原材料价格上涨，产品价格下降的形势下，要使本厂的利润高于去年，一个办法就是扩大生产量。
但从实际看，本厂2001年的生产能力巳经饱和，2002年要靠现有设备来扩大产量增加利润巳不现实。
且工厂现有生产线的一些设备使用多年，功能降低较大，因故经常停机，既影响生产效率，也常出不合格品，增加了产品的生产成本。
他们提出，购进几台新设备，资金约需40万元，资金来源由银行贷款，根据目前形势，可以实行税前还款。
投资资金分4年等额归还，年利率5%，银行方面不会不同意。
经测算，这样如果销售不出问题，可使销售收入达到1800万元以上。
购买设备虽然使固定费用增加到280万元，但却能降低废品率与提高生产率，这样可使单位产品成本费用降低5%，保证350万元目标利润的实现。
会上一些同志认为，投放新产品，可能影响本厂老产品在市场上的地位，影响老产品的销售，从而降低收入。
但老产品是企业目前的主要收入产品，万一新产品失败，老产品又受冲击，对企业的损失就相当大。
而对中小企业来说，他们认为主要是保利润的实现。
因此应实行摸仿性的生产方案，不应推行产品创新这样风险大的生产方案，毕竟350万元利润完成是硬指标，关系到企业的生存与安危。
为58元。
从该产品在市场上试销的情况看，如果投产，预测明年的订货不会少于5万件。
该产品可以在现有生产线上生产，不用购建新的生产线，因而固定费用不变。
他们认为本厂应该在明年投产新产品。
用新老产品组合这个方案，组织2000年的生产，他们认为自己提出的方案是比较好的，350万元目标利润可以实现。
另一些同志提出，如按生产部门的方案组织生产，虽提高了设备的技术性能，但守着一棵树生财，在当前市场多变的情况下，也不是很好。
如果明年市场对此产品的需求降低幅度较大，或者不需要这个产品，企业就不好办。
必竟对于企业的经营来说，风险意识观念是不可少的。
因此，一些同志提出，将两种方法结合起来，即将生产新品与扩大生产线同时在明年的生产中使用。
财务科提出了本厂主导产品从<
98年至2001年的费用资料，见下表：
年份<
98年<
9<
9年2000年2001年
产品价格（元/件）110<
95<
9576
销售量（万件）<
9121417
变动费用（万元）450500600700
固定费用1<
901<
95205240
如果你是该厂厂长，应如何选择制定明年的生产方案？
按上半年按40%生产,下半年按60%生产。
“木桶”原理
最短木板决定了
桶的装水量//
木桶原理
能力
计划能力
生产环节
ABCDEFGH
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