电视大学关于企业公司员工职工培训探究调查研究毕业论文.doc

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关于上海华向橡胶履带有限公司员工培训工作的探究

上海华向橡胶履带有限公司于2001年9月成立，是一家国有转制成多元投资的股份制企业。

2003年1月搬迁至奉贤区奉柘公路2735号。

占地面积2万平方米。

现有员工300多名，大学专科以上、中级职称以上的人才占百分之二十。

公司2011年实现销售大于3亿元。

公司的主要产品大类有：

挖掘机履带、装载机履带、农用机履带、雪地车履带、摊铺机履带、装载机导向块履带等百余种规格的橡胶履带，及橡胶履带块、滑移式实心轮胎等。

公司是国内装备（包括检测设备）较先进的履带生产企业，形成了橡胶履带10万条、橡胶履带块30万块和实心轮胎5万条的年生产能力，百分之95以上产品出口欧、美、亚、澳等世界各地。

“靠诚信、质量、规模求发展”是公司的基本思路。

公司着力于长远发展，注重与国际上的大公司和专业公司合作，以确保公司发展的稳定性、长期性及技术能级的不断提升。

公司以雄厚的技术力量，先进的生产技术装备，高、精、尖的检测设备，电脑化管理方式及良好的业绩，赢得了信誉，成为国内橡胶履带、履带块的主要生产、销售企业之一，是国内产品品种最多、出口量最多的公司之一。

是《橡胶履带》国家标准的主要起草单位之一；是上海市高新技术企业；上海市纳税信誉良好A级企业；ISO9001-2000的贯标企业。

公司设立完全独立的培训机构，即华向公司培训中心，业务归属人力资源部管理。

公司在册职工350人。

其中按岗位划分，管理岗位95人，生产岗位223人，其他岗位42人。

公司的员工培训体系将主要的注意力集中于培训的流程上，忽略了其它培训子系统的设计与开发，也就是说公司的员工培训系统主要是培训流程系统，其它几个子系统发挥的作用并不大。

而在培训流程系统中偏重于培训的设计和培训的实施，其它方面如培训需求，培训效果评价较为片面，更多的是流于形式，发挥不出实际的效果，起不到真正的作用。

一、华向公司员工培训体系

（一）培训组织体系

华向公司在设立人力资源部统一管理全公司及所属单位的培训工作，培训中心主要负责培训的具体实施，它有自己独立的领导班子和教职员工和培训场地。

华向公司各级培训每年年底都要填写各自的员工素质和培训需求表，经所在部门批准后统一交至人力资源管理部门，人力资源部门据此制定第二年的员工培训计划。

人力资源部门将组织为期两周的新员工集训，培训的主要内容是：

向新员工介绍公司的基本概况、企业文化、员工价值、发展目标、经营理念、职业道德等。

对新员工进行课堂讲授的一般都是各相关部门负责人，以单向讲授为主，与新员工们缺乏有效的沟通与互动。

新进的职工在完成公司组织的集中培训后，除少数专业有特别的要求外，大部分新进职工将被分配到公司的基层单位进行为期一个月的实习锻炼，但由于各个职能部门对新员工培训的认识、态度、方式以及具体工作情况的差异，不能获得令人满意的效果。

（二）管理人员培训

公司管理人员的培训工作公司定期组织、邀请有管理经验的知名导师来企培训，通常是3个月1次。

华向公司的员工队伍素质比较高，并且，随着市场竞争的激烈和科学技术的进步，公司对专业技术人才的需求会增加，另外，大量操作技能娴熟、理论知识丰富的工程技术人员也是未来公司急需的人才。

然而，公司却很少自行组织对工程技术人员的培训，对工程技术人员的培训主要采取的方式是送出去培训，由于送外培训的花费较大，时间较长，因公司对送外人员的培训一直不太积极，担心太多，从而导致送外培训成为公司员工培训工作的一个弱项。

公司培训项目的实施主要由培训中心负责进行，培训讲师、培训、场地、培训方法均由培训中心确定。

（三）培训保障体系

公司具有较为完善的硬性培训保障体系。

培训保障体系由省公司统一建立，主要是为各级培训配备了一些必备的培训设备。

公司不仅每年年初制定年度培训计划，还出台了统一的鼓励员工自主学习的鼓励政策和奖励制度。

公司鼓励员工利用业余实践参加外部机构组织的培训，也支持员工用业余时间自主参加各类继续学历教育，并有费用报销管理办法等予以支持。

现有的培训制度有：

《关于进一步加强公司员工培训工作的指导意见》、《华向公司员工职业资格管理办法》、《华向员工培训工作实施指导意见》、《电华向公司员工培训计划制定办法》、《华向公司员工培训实习管理办法》等。

二、员工培训体系中存在的问题

（一）培训的制定与战略脱节

公司战略和企业文化决定了公司培训的目标方向与内容设定。

但公司没有将公司的战略目标完全贯穿到公司的培训中去，由于缺乏公司人力资源战略与人才竞争策略目标的指导，公司各层员工对培训未来的功能定位没有达成共识，使得培训目标与员工发展目标、公司战略发展目标并不完全一致，没有起到培训应有的对目前工作的强大促进作用。

从一定意义上讲，培训的目标不很清晰，培训的效果在某些方面略有偏移。

（二）缺乏有效的培训需求调查和完善的培训需求分析

从公司目前培训体系的运作可以看出，公司在培训计划的制定时缺乏对员工培训需求的调查，没有从根子上了解和征求员工的培训意愿，不清楚哪些人最需要培训，最需要培训哪些方面的内容，导致了公司所提供的培训内容并不是员工最需要的，或者员工最想参加的培训公司却没有安排计划，即使安排了，也没有抓住培训的重点，避重就轻，流于形式，使得员工培训效果不尽如人意。

（三）培训需求调研不充分，导致培训内容单调、使用的培训手段缺乏创新

公司日常的培训主要是讲授知识、增强员工的操作技能，除此之外，很少再涉及其他方面的培训内容。

由此可以看出，公司对培训需求的调研不充分，以至于不清楚员工培训所需的真正东西，导致培训的内容员工不想学，员工想学的知识培训中又不会涉及，从而使得员工对培训产生厌倦。

在教学方法和手段方面，形式传统、手段单一，多运用传统授课模式，“老师讲、员工听、考试测验”，从而产生教学内容枯燥、员工对培训失去兴趣，不能激发员工的创新能力，无法达到良好的效果。

（四）培训计划实施不力、效果不佳

公司非常重视员工的培训，将员工培训纳入了议事日程，每年对员工培训人次、每次培训学时数都有明确规定。

但由于员工特别是长期战斗在生产经营一线的骨干员工在单位担负着重要的管理及生产技术任务，无法离岗参加培训学习，又由于企业定岗定编使得岗位人员较少，所以当有培训任务时，领导都会指派并不是业务骨干的相对清闲一点的员工去参加，业务骨干即使去参加了，也因为工作紧张矛盾而缩短学习时间，造成了需要强化知识的员工鲜有机会参加培训，而参加了培训的员工却不能将学到的知识发挥作用。

特别是技术工人的培训，一人一岗位，外出培训矛盾更为突出，通常只能采取岗位自学和班组集中学习相结合的在职培训方式，培训效果堪忧。

（五）培训师资力量薄弱

虽然华向公司投入的培训硬件设施已经达到了一定的高度，但软件建设明显不足，主要是培训的师资力量薄弱。

首先，内部的专职培t）llN的综合素质不高。

有的虽是科班出身，但他们在理论系统性和教学方法上缺些火候；有的虽然经过良好的教学技术训练，但缺乏企业实践经历和市场竞争的摔打；有的虽然具有一定的教学和实践经验，但身负重任，工作繁忙，没有自我提高的机会，知识更新跟不上时代的步伐，导致培训工作无法有突破性进展。

其次，培训教师的工资待遇、社会福利没有其他岗位的员工优越，很多优秀的教学人员不甘被埋没，没有工作的热情，纷纷转到管理岗位，迸一步造成师资的流失。

最后，没有与外部师资资源形成良好的长期合作，有时为了体现办班的高水平，培训中心不得不临时高薪聘请“专家”“教授”“高官”，他们虽然有着丰富的经验和先进的理论，但对企业的特殊环境和文化不能全面的深入了解。

（六）缺乏有效的培训考评机制

华向公司虽然为员工提供了大量的培训机会，但除了培训结束时的考试以及偶尔进行的培训度满意调查表，并没有建立完善的培训效果评估体系，即使是进行满意度调查，由于很多员工填写时态度不认真，敷衍了事，造成培训效果评估不很到位。

再者，华向公司对于培训活动的记录情况并不完善。

有些培训缺乏系统的纪录，如：

评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都没有完整记录在案，即使有些培训做了记录也缺乏专业的管理，大多是零散的、无序的，没有建立一个培训信息系统。

这些都不便于对培训的效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。

三、员工培训体系存在问题的原因分析

（一）对培训重要性认识不足，培训观念存在“误区”

思想观念会在很大程度上影响培训工作的正常开展以及培训的效果。

目前，华向公司培训观念存在的误区。

这表现在有些单位负责人虽然意识到培训的重要性，但在日常生产经营工作和培训的时间发生冲突的时候，为了企业的效益和正常工作运转，会不由自主地放弃自身及下属员工的培训机会，错过知识更新和升级的良好机遇。

也有部分中层管理人员认为培训是下属的事，与自己无关。

不少基层员工认为培训只是一种形式，对自己没有用处。

不参加培训，自己照样可以做好本职工作，很好地履行岗位职责，这种观念在老员工的群体中表现的尤为突出。

有些员工虽然参加培训，但是培训态度不认真，他们认为培训是为考试服务的，有些人认为培训是应试培训，所以很多员工是为培训而培训，态度不端正，显然不可能获得良好的培训效果。

因为有很多培训效果的体现需要一个过程，影响不是很直接，公司不能明显

感觉培训带来的益处。

从华向公司高层领导的访谈中得知，高层领导对于培训种类热衷于技能型培训，因为技能型培训效果可以很快的得到体现，有利于经济效益的增长。

但是，他们往往忽略了公司员工整体素质的提升对公司的长远发展有着重要的影响。

（二）缺乏有效的与员工培训体系相配套的激励机制

通过调查发现，公司在实施培训时，缺少将培训与考核、使用、待遇相结合的整体运行机制，其中尤其以缺乏薪酬激励机制最为严重，这是导致培训效果差的重要原因。

调查中发现，华向公司很多员工在培训前和培训后都是做同样的岗位，经过培训的员工和没有经过培训的员工在待遇工几乎没有什么差别，有的单位甚至以该员工参加培训没有进行在岗工作而有意降低他的月奖，极大地挫伤了员工培训的积极性。

这种体制上的障碍，使技术与个人利益严重脱节，结果导致员工失去了学技术的积极性。

（三）培训经费投入不足

培训是公司人力资本的投资行为，其中资金的投入起着重要的作用，是人力资本增值的前提。

由于历史原因，公司人力资源的总体素质水平不高，这可以从就业人员的受教育程度反映出来。

在调查中发现，公司虽然规定了职工教育经费的提取比例，但是由于每年的培训人数较多，使得教育经费支出严重不足。

尤为表现在技术骨干的培训上，每年公司都制定技术骨干的外出培训计划，但是由于缺乏足够的资金，很多培训计划都搁浅，技术骨干得不到有效的培训。

培训经费的投入不足，使得一部分培训不能得以开展，极大地影响了培训效果。

（四）培训没有与其他制度相结合

华向公司与培训相配套的其他制度欠缺，没有形成相互间的支持与配合，因此对员工约束力不够。

比如，公司并没有在考核制度中规定培训时限指标，也就没有和薪酬挂钩起来：

公司虽然有完整的岗位说明书，却没有利用它进行培训需求分析；公司制定了晋升制度，却没有要求晋升的人员必须接受过相应的培训。

这些问题，使得公司中、高层管理人员和基层员工培训意识不强，他们认为培训只是人力资源部门一项单纯的工作，他们培不培训与自身在晋升、薪酬等利益方面可以说关联很小，甚至是没有关联，培训对他们毫无约束力，导致无法提升整体员工的素质。

综上所述，华向公司现有的培训体系与公司发展较不协调，因此改变公司培训观念，对培训体系再设计已经迫在眉睫。

附录：

参考文献：

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