海尔供应链管理案例.doc

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海尔的供应链管理

一、企业背景

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。

在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。

海尔每月接到6万个销售订单。

的产品每天要通过全球5.8万个营销网点，销往世界160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，全球500强企业的供应商多达800多家。

从生产规模看，海尔现有生产的产品达13,000多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品。

海尔一年的资金运作进出达1000亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。

如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

海尔的“OEC、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

二、解决方案

1998年，海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品，从而迈出了向国际化目标前进的步伐。

为实现这一目标，公司确立了适当的合作战略，并在供应链管理方面采取了重要的措施。

通过对备选方案进行全面分析之后，海尔集团最终选择了mySAP供应链管理（mySAPSCM）和相关的mySAPBusinessSuite解决方案。

海尔集团息技术经理说，“经过仔细考虑之后，我们最终选择了mySAPSCM，原因在于该解决方案能够满足我们最新的业务流程，包括采用JIT原材料和制成品存货管理，以及全球贸易。

由于SAP是全球领先的企业管理软件和协同商务解决方案供应商，《财富》500强中80％以上的企业正在从SAP商务解决方案中获益,120多个国家的22,600家企业正运行着71,600套SAP软件。

因此，相信该解决方案能够随着我们在全球的拓展满足我们的需求。

”

三、方案实施

SAP公司提供的ERP系统共包括MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）、BW（业务数据仓库/决策支持信息系统）等模块。

ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。

如原来定单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后定单不但1天内完成“客户—商流—工厂计划—仓—采购—供应商”的过程，而且准确率为100%。

另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购定单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。

BBP系统主要是建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。

该平台的主要功能：

（1）通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息。

如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。

（2）对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP（原材料网上采购系统）采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。

信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

通过BBP系统交易平台，海尔每个月平均接到60000多个销售订单，这些订单的品种达10000多个，需要采购的物料品种达26万余种。

该解决方案的实施范围包含公司的23个部门，涵盖所有的生产线，包括冰箱、空调、洗衣机、移动电话和电视。

2000年1月到3月:

海尔在空调事业部完成了mySAPSCM物料管理和仓库管理能力的实施。

采用SAP解决方案的业务流程带来了迅速而且显著的收益，尤其是在采购和原材料运送成本方面。

这使得整个公司在物流流程中实施SAP解决方案获得了更高的收益。

2000年4月到10月:

mySAPSCM的实施使海尔中央物流部实现了精益流程（一种同步物流模型，具有集中化订单处理功能），为13个产品部门提供支持。

SAPR/3的财务和相关主数据处理能力采用mySAPSCM实现，包括mySAP供应商关系管理的生产计划、物料管理、仓库管理和B2B采购能力。

2000年10月到2003年4月:

mySAPSCM和相关的SAP解决方案在其他10个部门实施，并与其他系统无缝集成。

mySAPSCM的仓库管理能力在42个制成品仓库中实施，从而使仓库转变为配送中心。

经过这一阶段的实施，物料在被送到生产中心之前，在配送中心内的平均等待时间缩短到3天，制成品在这些配送中心的平均等待时间缩短到不足7天，而且运输和储存空间的利用率也得到了提高。

几十个不同岗位的大约1,000名内部人员在使用SAP解决方案。

2003年10月：

MM（物料管理模块）、PP（生产计划模块）、FI（财务管理模块）和BBP（原材料网上采购系统）正式上线运营。

至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个19个事业部，构建了海尔集团的内部供应链。

实施和完善后的海尔供应链管理系统，可以用“一流三网”来概括。

“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

四、实施效果

由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：

目标

效果

为订单而采购，消灭库存

采购成本大幅降低；

●库存资金周转日期从30天降低到了12天以下；

●呆滞物资降低了73.8%；

●仓库面积减少了50%；

●降低库存资金约7亿元,比以前减少了67%；

●资金回笼速度由年均1.2次提高到15次。

建立起全球供应链网络

●使原来的2336家供应产优化到840家，并节约近1000

●万元的差旅费；

●由国际化的大集团组成的供应商比例上升至71.3%；

●这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，为海尔

●的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持，目前参与

●海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。

实现了三个JIT（即时）

●即时采购：

网上查询计划与库存，及时补货；

●即时配送：

根据看板管理4小时送料到工位；

●即时分拨物流：

按BtoB、BtoC订单的需求生产，交货及

●时，中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送

●到位，全国4天以内到位。

反应快速及时

●采购周期由原来的平均10天降低到3天；

●网上支付已达到总支付额的80%；

●降低了人工成本、提高了劳动效率；

●提高了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的；

●客户订单传递时间从10天缩短到10小时左右。