思考：360度考核方法案例.doc

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一、 公司介绍

　　浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。

羽绒羽毛供应商，行业排名第一。

全国民营企业500强，2004年销售额16亿。

2005年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。

创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。

2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。

年初组建人力资源部。

　　二、 方案背景

　　经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。

公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。

由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：

上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。

上半年引入360度绩效考核，下半年建立KPI体系。

　　360度考核在柳桥公司算是新概念。

虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。

有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。

第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。

第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。

会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。

我们感觉到实施这个方案的压力：

一招不慎，有可能满盘皆输。

部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。

但是我们已经没有退路。

只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。

　　三、 方案思路

　　经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）：

将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。

每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。

在每个来源中，如何确定2名评委，由抽签决定。

方案主要内容简述如下：

（一） 评估指标：

　　评估项目为员工上半年的工作表现。

从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：

55％、20％、15％、10％。

（二）评估流程

序号 环节 内容 责任人员1确定考核规则上级2人＋同级2人＋下级2人＋客户部门2人组成评委团经营班子2召开经营班子会议，抽签并讨论确定评委团名单在每一来源中“抽签”，并最终讨论确定评委团名单经营班子、监察审计部

3组织实施考核人力资源部应组织安排考核活动，将《工作表现考核表》（附件1）下发到评委团成员手里，打分

4上交考核表格请每位评委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部评委

5 统计对上交表格进行统计人力资源部

6反馈将统计结果提交至总经理人力资源部

7调节权限有权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在10%以内部门经理经营班子

　　（三）评委团确定原则

　　评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。

如：

　　1、总经理的评委团来源：

　　上级：

1人（董事长）

　　同级：

在5个副总之间抽取2人

　　下级：

在部门经理中抽取2人

　　相关部门（员工代表）：

市场片2人，行政片1人

　　2、副总级的评委团来源：

　　上级：

2人（董事长、总经理）

　　同级：

在5个副总之间抽取2人

　　下级：

在部门经理中抽取2人

　　相关部门（员工代表）：

内部客户中抽取2人。

　　3、经理级的评委团来源：

　　上级：

2人（在经营班子中抽取）

　　同级：

在部门经理中抽取2人

　　下级：

在其本部门下属中随机抽取2人

　　相关部门（员工代表）：

内部客户中抽取2人。

　　会议由监察审计部经理公证

　　（六）填写打分表格

　　由评委团成员填写《工作表现考核表》（附件1），进行评价打分。

　　（七）考核结果

　　考核总分X=评委团评分平均分（除去最高分和最低分）

　　（八）考核结果应用

　　将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。

对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。

副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。

A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。

　　对A、B、C、D、E五档确定系数：

档级 A B C D E

系数 1.2 1.1 1 0.9 0.5

比例 ≤10％ 30％ 30％ 20％ ≥10％

   系数的基准为该岗位的年终奖金包的30％。

年终奖的另外70%与下半年的绩效协议考核结果挂钩。

　　四、 点评

　　360度考核在柳桥公司取得了预期效果。

基本区分了优秀和平庸的员工。

我们自己认为这个方案是360度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论是：

程序公平确保结果公平。

现将整个过程的关键点总结如下：

（一） 游戏规则的确定

　　我在方案提交时在经营班子会议上就说过一个关于打杭州麻酱和萧山麻酱的比喻，意思是先要把规则确定下来，在定下来之前可以充分讨论，但确定之后就不能轻易改变。

这个方案的规则有两点很重要，一是通过360度和抽签确定评委团，二是去掉最高分和最低分。

这是国内较为先进的管理方法与柳桥实际的结合，是本地化的主要意思。

（二） 程序公平

　　程序公平确保结果公平。

在这点上，我们比较注重细节的设计，比如：

为确定评委团需召开经营班子会议，评委团的名单事先密封，由总经理当场拆封；请经营班子成员以报数字的形式进行抽签；由监察审计部经理现场公证。

　　（五）过程保密

　　评分时，由人力资源部绩效专员现场公证，评分表格直接上交绩效专员，由绩效专员输入考核数据，人力资源部经理抽查审核考核数据，总经理抽查审批考核数据，保证了整个过程的保密性。

有效避免了相互之间的打听猜测和打分时的人际关系压力。

　　（六）及时反馈

　　数据统计完毕，先反馈给部门经理作个别调整，由总经理审批确定每位员工的最终考核等级。

人力资源部及时拟定考核结果反馈表，由部门经理反馈。

对A等员工通报表彰，并召开A等员工座谈会。

对E等员工要求部门经理进行面谈，给予黄牌警告。

思考：

对该公司的绩效考核方法进行评价。