大型集团企业培训体系建设规划项目可行性方案Word格式文档下载.docx
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不少组织的管理者都有这样一个困惑：
培训后，职工如果不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的组织，甚至跳槽到竞争对手的组织。
除此之外，业内人士认为：
一些组织对职工培训存在几大误区。
Ø
培训成本能省则省。
目前，许多组织经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视了显效期较长的“培训”投资。
原因在于，一些管理者错误地认为：
培训是一种成本，应该尽量降低，因此能省则省，在组织培训方面投入的资金甚少。
效益好时不需培训。
有的组织认为组织效益好时不需培训，实则不然。
要知道今天效益好，并不意味着明天效益好。
据统计，世界500强的组织，平均寿命为30年左右，美国新组织80%在第二年就宣布倒闭。
因而在组织经济效益好时，适当加强培训，可以保持组织可持续发展。
加强职工培训是改变组织经济状况的有效手段之一。
反之，缺乏职工培训，则会使职工的不适应增多，从而导致组织经济效益下滑。
高管人员不需培训。
一些组织的最高领导人错误地认为：
培训只是针对基层的管理人员和普通职工的，而高层管理人员不需要培训。
其理由是：
他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。
显然这种认识是错误的，应该说，一个组织高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念，从而才能领导和带动组织的创新与发展。
国外许多知名组织就做出这样的规定：
越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职位进行分配。
以上这些误区或多或少、或早或晚地影响了组织成员综合能力的提高，在一定程度上制约了组织的发展。
在组织竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是组织培养高素质职工并提高组织核心竞争力的重要手段。
目前，许多组织已认识到培训的重要性，已把培训作为人力资源管理的重要任务。
大量的事实和道理告诉我们，职工培训非常有必要。
而最重要的是让员工明白自己需要培训，需要提高自己和怎样提高自己。
这也正是我写此文的一个重要目的，希望大家能够充分认识培训、接受培训，并好好利用培训，有效的提升自己、增效企业。
3培训部门的建设
3.1培训部门设置形式
组织中的学习系统，依据组织的规模、所处的发展阶段、学习系统的目标定位等因素，可以以不同的形式为组织的发展提供支持。
主要包括：
行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织发展部、企业大学或企业商学院。
3.1.1行政部或人事部
（1）特点
有培训意识，没有专职培训岗位，没有明确培训计划。
培训内容多倾向于新员工入职培训等比较常规和应急性的培训，培训缺乏效果。
后期向人力资源部转型。
（2）适用范围
该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于初创期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。
3.1.2人力资源部或培训部
有专职培训岗位，开始规划年度培训计划。
开始根据岗位要求和员工职业发展设计课程，并着手建立培训体系。
成立了培训部，但仍归属于人力资源部，对人力资源部负责人负责。
该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于发展期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。
3.1.3培训中心或组织发展部
已经建立相对完善的培训体系。
开始着手定制开发内部的培训课程，建立讲师队伍。
成立了独立于人力资源之外的培训机构，已具备企业大学雏形。
该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于成熟期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。
3.1.4企业大学或企业商学院
组织形态上，有独立的组织系统和使命、愿景等。
硬件上，有独立的培训基地，先进的教学设施、设备等。
软件上，有健全的培训体系，独立的课程开发能力，完善的管控和评估系统。
该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于壮大期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。
3.2组织中不同人员在培训工作中的职责
培训活动除了与人力资源开发专业人员密切相关外，还需要组织中其他成员的密切配合。
组织中参与培训工作的人员主要包括：
最高领导层、人力资源部门、其他职能部门和员工。
这四种角色在培训与开发活动中的作用具有明显的差异。
（1）最高领导层
提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行。
提供行政上的监控。
提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性。
提倡和建立适合培训的企业文化。
对培训与开发的理解和支持等。
（2）人力资源部门
中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理。
以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。
包括：
提供培训资源上的保证；
培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；
培训制度、程序的制定与监控；
培训成本与费用管理。
（3）各部门领导
确保培训与开发工作的顺利进行。
鼓励所属员工自我开发。
安排时间和机会让员工去实践自我发展。
实施现场培训。
对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发。
对培训政策和策略，以及对培训需求、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。
（4）人力资源开发专业人员的角色与能力要求
角色
能力要求
分析/评估角色：
研究者、需求分析家、评估者
了解行业知识；
应用计算机能力；
数据分析能力；
研究能力。
开发角色：
项目设计者、培训教材开发者、评价者
了解成人教育的特点；
具有信息反馈、协作、应用电子系统和设定目标的能力。
战略角色：
管理者、市场营销人员、变革顾问、职业咨询师
精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；
具有一定的经营理念；
管理能力；
计算机应用能力。
指导教师/辅助者角色
了解成人教育原则；
具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。
行政管理者角色
选择和确定所需设备能力；
项目管理；
档案管理的能力。
3.3培训组织机构
确定培训部门设置形式和组织中不同人员在培训工作中的职责后，接着确定培训组织结构，主要内容包括定位各培训职能的职责与角色，确定培训机构中的岗位设置，确定各个岗位的汇报关系、职责及任职资格要求。
在明确培训机构中各部门的职能分工时，必须保证职能分工与人才培养和开发战略相一致，职能无重叠无遗漏，职能分工体现了责、权、利平衡。
在确定培训机构中岗位设置时，要遵循以下原则：
（1）因事设岗原则。
（2）工作量饱和原则。
（3）按职责复杂程度分层设置原则。
（4）能力要求相近原则。
（5）风险内控原则。
（6）最小岗位数原则。
（7）与现有的信息系统及运营流程相吻合。
（8）与组织设计的原则相吻合。
4培训资源建设与管理
4.1培训资源建设与管理内容
培训资源建设与管理内容包括培训经费提取、培训课程体系建设、培训师资建设、培训信息管理。
4.2培训经费提取
培训经费提前的方法与比例：
（1）按工资总额比例提取：
法律规定1.5%。
（2）按利润总额比例提取：
税后利润5%。
（3）按销售总额比例提取：
国内1%/500强3~4%。
（4）按人均最低定额提取：
5000元/年。
（5）按人均最低培训小时数：
40小时/年。
（6）参考上一年的培训花费提取。
4.3培训课程体系建设
4.3.1培训课程体系建设的过程与方法
企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：
一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。
前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。
大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。
事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。
基于胜任素质模型建立的培训课程体系可以按如下四个步骤开展体系建立工作：
（1）岗位分析：
建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。
（2）能力建模：
对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。
（3）课程形成：
对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。
（4）体系建立：
通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。
4.3.1.1岗位分析
根据组织结构，澄清部门职责，建立起岗位体系。
通过岗位澄清，明确岗位对任职者的胜任素质要求。
在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。
4.3.1.2能力建模
岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：
在此步骤，可参考附件：
员工胜任素质调查问卷。
4.3.1.3课程形成
由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。
我们将在下文3.3.2和《基于胜任素质模型的培训课程开发步骤》详述。
4.3.1.4体系建立
通过培训项目的设计与实施，经过长期的积累，逐步形成课程体系。
4.3.2培训课程分类
4.3.2.1培训课程分类原则
课程分类和编号是形成课程体系的基础。
构建培训课程体系时，必须要对课程进行分类。
在分类时应遵循如下原则：
（1）课程分类以课程编号的方式体现。
（2）课程分类可针对内容或培训对象进行。
（3）每一课程仅属于一个类别，仅有一个课程编号。
（4）课程分类尽量穷尽且不重叠。
4.3.2.2培训课程编码规则
其中，
为课程编号，MGT表示通用管理类课程，PDE表示专业发展类。
为模块编号，有的课程可能有多个模块，可按顺序编号，M01为模块一。
为材料代号，TB为教师用书，SB为学员用书等。
为版本代号，1.0为第1.0版。
为文件扩展名，ppt为PowerPoint文件后缀。
4.3.2.3培训课程编码举例
课程分类和编码的方式多种多样，可根据需要和简洁性原则进行分类与编码。
常见的课程分类包括：
（1）基础知识类。
（2）专业知识类。
（3）通用管理技能类。
（4）专业技能发展类。
（5）领导力发展类。
4.3.3培训课程体系蓝图
4.3.3.1从胜任素质模型到培训课程
胜任素质模型的建立并不能直接形成培训课程。
必须要通过课程设计的过程才能在胜任素质模型的基础上开发出培训课程。
如下图所示：
4.3.3.2培训课程体系蓝图草案
培训课程体系蓝图是三维结构，如下面的示意图表所示。
基础知识类
专业知识类
管理技能类
领导力发展
职业发展类
管理类岗位
初级
中级
高级
专业技术类岗位
熟练技能类岗位
形成的课程体系将是下面的结构：
可以按照岗位体系形成课程蓝图和清单。
对于具体的岗位或岗位层级而言，可以根据岗位胜任素质按照三个类别的素质/能力课程设计必修课和选修课。
下面是某一岗位的课程分类示例：
对于不同的管理层级，也可以形成课程的层级。
下表是借鉴某国际化企业管理类课程阶梯：
课程层级
目标人群
课程目标
内容概要
L1高管课程
关键岗位上的高管人员和高管后备人才
人员和战略
人力资源和经营战略相结合。
全球新经济的理解。
电子商务。
新型组织中的领导力。
L2领导力开发
能影响全球公司业务的总经理，例如对公司业务结果负责的总经理
领导力和创新；
将企业家精神发展延伸到高级领导力
全球化。
电子商务和新经济。
领导力和反馈技巧。
公司文化和文化管理。
组织战略和变革管理。
本地化管理和文化差异。
L3管理进阶
在单一职能部门有多年经验，并准备接受跨部门管理责任的管理人员
发展企业家能力
有效企业家管理技能。
企业家/领导力行为。
创新和变革。
经营战略。
先进财务和股东价值理论。
客户和市场分析。
经济和电子商务的挑战。
L4管理发展
准备在12月内提升的可以承担较高管理职责的管理人员
开发管理才能
管理团队和团队角色。
财务知识。
部门将业务沟通与掌握。
领导能力要求下的深入沟通能力。
通过平衡计分卡实施战略。
人力资源系统。
有效组织相关部门的协作。
改善经营和项目管理。
L5管理基础
公司内任职少于3年，具备一定潜力，在2－5年内有望提升至管理岗位的员工
自我管理能力开发和团队建设
了解公司的远景/使命、中心价值和目标。
项目管理技巧和自我管理。
团队工作和人际关系技巧。
领导才能和人员激励。
通过网络技术的自我开发。
潜能开发和职业发展。
改善经营和项目组管理。
4.3.4建议
（1）课程体系的建立和完善是一个长期的过程。
从先进企业的实践来看，建立起一个相对成熟的课程体系，需要少则数年多则数十年的时间，需要长期的积累和评估。
不可能一蹴而就，也不能照搬其他公司的现行课程体系。
（2）课程体系的规划至关重要。
（3）建立课程体系的核心是岗位序列胜任素质模型的建立。
（4）课程体系的建立与完善必须与培训需求的分析有机地结合起来，以培训需求的分析促进课程体系的完善。
（5）课程体系的建立应始于规范。
应制定规范、标准的课程分类和编码制度。
（6）应建立电子化档案，将所有培训材料集中在网络中管理和使用，并安排专人负责。
4.4培训师资建设
培训师资队伍是一个企业提升培训管理活动效率和效益的核心成功因素，良好的培训师资队伍可以迅速提升建行员工的知识、技能水平。
作为培训负责人，要建立企业的培训师资队伍，需要建立和完善企业内部培训师管理体系。
4.4.1内部培训师管理模式
内部培训师均采用企业内部员工兼职的方式。
内部培训师在行政上归属其原有单位及部门管理，在培训业务上归属其所在单位培训职能部门管理。
4.4.2内部培训师的选聘
（1）内部培训师选聘步骤
（2）选聘说明书
推行内部培训师制度的意义
✧明确内部培训师的权利与责任，使得内部培训师选聘、任用及评估有章可循。
✧是建立一套日常化、规范化渠道人员培训体系的基本保证。
✧充分把握渠道人员的培训需求，提高培训效果。
✧有助于将培训成果转化为生产力，转化成实实在在的执行力。
内部培训师的权、责
✧权利
✓参与制订公司年度培训规划，并具有培训课程、培训课时、讲师选择的建议权。
✓优先享受公司组织的各类培训师进阶、专业营销及管理培训。
✧责任
✓进行渠道人员培训需求调查，设计培训项目。
✓执行培训，包括培训课程设计、培训课件编制、培训课程讲授、培训效果评估及跟踪辅导。
✓定期对培训的组织、实施提出建设性建议与意见，提交培训职能部门。
内部培训师选聘说明书中的其他内容参照岗位职务说明书。
（3）面试
面试试题设计（参考）
✧A，简要介绍自己的学习经历、工作经历、培训经历。
✧B，专业特长在哪些方面？
✧C，对XX企业的理解。
✧D，对内部培训师职位的理解。
✧E，如何处理部门本职工作与企业内部培训工作之间的关系？
✧F，公司推行内部培训师制度的利弊何在？
有何展望？
课程试讲G：
竞聘者选择自己擅长的课程进行20分钟左右的试讲。
面试方式：
培训模块负责人担任主面试官，为主要发问人，另外两位予以适当补充，每人一份评判试卷，分别给予打分。
此步骤可参考附件：
评分标准表。
4.4.3内部培训师受训及认证
（1）内部培训师受训步骤
内部培训师受训步骤参见本文4的步骤执行。
（2）内部培训师认证步骤
组织认证
✧由培训职能部门组织成立资质认证工作小组，负责对通过培训考核的学员进行资质认证工作，认证的方式有综合笔试与临场试讲两种。
✧认证准备工作
✓综合笔试试题命题。
本步骤可参考附件：
培训与开发题库。
✓学员临场试讲课程主题备选。
课程主题类别。
✓确定综合笔试与课程试讲时间及地点。
综合笔试与课程试讲通知书。
✓成立试讲评审团，主要包括人力资源部门负责人、培训模块负责人、专业培训师1名，企业可根据自身的情况考虑让与试讲课程相关的业务领导参加。
认证考核
✧资质认证工作小组组织已通过培训考核的学员进行综合笔试，笔试时间为120分钟，满分100分。
✧阅卷工作由资质认证小组组织人员统一进行，阅卷成绩由资质认证工作小组审核。
✧试讲评审团对学员课程试讲进行现场评审。
✧试讲评分按百分制计分，资质认证小组对评审过程进行监督与公证，以保证评审的公平性与合理性。
课程试讲评分标准表。
认证评估
✧资质认证评估方法是综合笔试成绩与课程试讲成绩的加权平均，总分超过60分（包括60分），则认证通过。
其中，总分在60~70（包含），为初级讲师；
总分在70~80（包含80分），为中级讲师；
总分在80分以上，为高级讲师。
权重及认证标准如下表：
姓名
单位
部门
职务
评估类别
单项得分
权重
加权得分
总分
综合笔试
X
60%
60%X
Z=60%X+40%Y
课程试讲
Y
40%
40%Y
✧学员通过认证后，由培训职能部门颁发内部培训师资质认证证书，证书有效期一年。
4.4.4内部培训师资质年审
（1）作业内容
培训职能部门于每年12月上旬组织成立内部培训师资质年审工作小组。
并即时开展工作，于12月下旬完成内部培训师的年度评审工作，将评审结果于12月下旬通知内部培训师。
资质年审工作小组设定内部培训师资质年审的评估指标，主要有三项关键指标，分别是：
年度培训工作总结（权重20％）、年度培训课时数（权重30％）、学员平均满意度（权重50％）。
计分办法如下表所示：
年度培训工作总结
20%
20%X
Z=20%X+30%Y+50%Z
年度培训课时数
30%
30%Y
学员平均满意度
Z
50%
50%Z
✧年度培训工作总结：
内部培训师于每年12月5日之前将年度培训的总结报告利用电子邮件的形式发送至公司培训职能部门。
资质年审工作小组对总结报告进行审核，并予以计分，计分办法如下：
考核内容
评分等级
差
（0-4）
较差
（5-8）
一般
（9-12）
良好
（13-16）
优秀
（17-20）
年度培训工作回顾
培训执行的心得体会
下年度培训工作展望
对内训师制度的建议
对公司内训工作的建议
✧培训课时数：
列入公司培训职能部门培训项目，承担一定数量课时的内部培训师，必须完成年度培训任务。
若任务课时是T，则每个课时的得分是100/T。
比如，培训师小王的年度任务课时是20个课时，实际只完成16个课时的培训任务，则年度培训课时得分为100/20×
16＝80（分）。
✧学员平均满意度：
指内部培训师在执行每一培训课程结束后，由受训学员填写培训评估表格（见附件：
反应层次评估——培训评估表），得出本次培训的学员满意度得分，年度平均满意度得分是每次培训满意度得分的求和平均值。
✧内部培训师的综合得分若超过85分（包括85分），则通过资质年审，保留内部培训师资质两年，并授予高级内部培训师称号；
若综合得分在60-79分之间，则通过资质年审，保留内部培训师资质一年；
若综合得分低于60分，则取消内部培训师资格。
4.5培训信息管理
培训信息管理对于提高培训工作的效率具有很重要的作用，通过完善的培训信息，培训负责人可以熟悉全公司员工的知识、技能储备状况以及培训体系的有效性，对培训体系的各方面实现
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