人力资源增殖三步曲.doc

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“人力资源增值”三部曲

企业的竞争即是人才的竞争，一个企业拥有一定数量的人力资源，其目的不在于占有而是充分发挥其作用，为企业创造出更多的财富。

人力资源的增值是指人力资源作为一个整体，在与物的结合中其技能、指挥、知识等能够得到不断提高和丰富，而不是灭失和贬值。

作为一个企业的人才管理部门——人力资源部，一直都在积极探索建立一套怎样的用人制度，才能实现充分实现人力资源管理的效能，使现有人力资源在使用中产生最大的效益，发挥最大的潜能。

我们认为，要实现一个企业的人力资源增值，须从“人才配置”、“人才激励”、“人才培养”三个部分来加以实施。

（一）人才配置——将合适的人放到合适的岗位上

人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，由此也决定了不同的人适合于从事不同的工作。

有的人适合于从事办公室工作，有的人适合于从事推销工作，而有的人在管理岗位上才能够发挥其专长，如果各尽所长，对于企业的发展显而易见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是人力资源的浪费。

要解决这一问题，就是要实现人力资源的合理配置。

首先，要求建立在岗位评估的基础上，明确各岗位能力、素质等方面的具体要求，由此，公司自2001年制定了岗位说明书；其次，对照空缺岗位的具体要求引进人才，按照岗位对人才的不同需求调配人才，因此，岗位说明书也成为公司引进、调配和培养人才的重要标准之一。

1、在引进人才方面，要达到人才的合理配置，需要用人部门和人力资源部的共同努力。

对于人力资源部而言，一方面需要根据空缺岗位的不同要求补充人才。

当出现因原有职工离职、退休、死亡等正常情况时需补充人员，人力资源部只需按照事先已制定的明确的岗位责任和要求替用人部门招募合适的人才即可；另一方面对于因公司业务发展需要新补充的岗位，就需要先根据新增加的业务确定需新增岗位，再根据新增加岗位的所需要求制定新的岗位说明书，按照岗说明书的要求补充相应的人员。

此外，人力资源部在明确了岗位职责和要求后，如何有效地甄别人才成为引进人才的关键所在。

对此，公司人力资源部也采取了多种方式选拔人才，比如：

自改制以来，通过面试初步考察应聘者的品德、态度、资历等；从2000年开始通过综合素质测评考察应聘者的综合素质；从2002年开始针对不同岗位设置了不同的专业能力测试题，对职能部门应聘者设置情景模拟题、案例分析题，对技术岗位人员考察其专业理论知识等。

对于用人部门而言，一方面随着部门工作对员工的要求越来越高，各部门需要对各岗位职责进行相关调整，这就需要用人部门及时与人力资源部沟通，以便人力资源部根据调整后的岗位要求招募所需人才；另一方面对于新增加的岗位应积极配合人力资源部补充岗位说明书。

2、在调配人才方面，要达到人才的合理配置，需要采用多种方式促使人才的合理调配。

人才引进并不意味着人才的合理配置，它需要多种方式对人员进行调配。

首先，建立科学、合理的人才评价体系，淘汰不合格的人员，公司建立的内部考核制度为人才评价奠定了良好的基础，同时也对人员淘汰起到了极大的推动作用；其次，通过内部竞岗，使合适的人胜任合适的岗位，公司自改制以来，由最初的销售人员竞岗到全公司范围内的竞岗，在一定程度上促使了人才的合理配置；再次，内部招聘事实上也是人才合理调配的方式之一，为加快新上岗人员对企业文化的认同和对新岗位的适应，公司近年来很多岗位人员招聘均采用内聘的形式；最后，像公司目前实施的轮岗制度和人员异动制度都在很大程度上给了员工自由选择适合自己岗位的机会。

（二）人才激励——充分挖掘员工潜能

激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。

那么，如何激励人才，充分挖掘其潜能，实现人力资源的增值，使其为企业创造更大的价值呢？

激励的方法有很多，一般分为物质激励和精神激励，应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。

纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。

而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。

当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。

虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈边际效应递减。

著名的霍桑实验也证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力，即金钱只是激励的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。

在怎样处理金钱与其它激励手段的关系上，美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。

根据该理论，我们将金钱称为保健因素，它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性，还没有起到激励作用，只能预防人们对工作环境发生不满，如同保健因素能预防疾病一样。

所以这样看来，我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入。

在物质激励方面，公司从1995年到2002年公司的薪酬体系历经了1998年、2000年、2002年三次大规模的调整，员工的收入水平得到了明显的改善，平均收入水平成倍增长。

在精神激励方面，大力宣传企业文化和品质文化，丰富了员工的文化生活，在精神上给了员工极大的鼓舞。

此外，还应着重从以下几个方面入手：

第一，充分信任员工，并授予其职权，只有充分信任员工并放手使用之，才能最大效度地发挥员工的主观能动性和创造性；第二，实行开放管理，信息渠道畅通，让员工了解公司的战略规划，有助于增强其使命感和归属感；第三，利用绩效反馈，发挥积极效应，客观、公正、及时地评价员工并及时、明确地反馈给员工，就能起到较显著的激励员工的效果；第四，提供学习机会，培养多种技能。

（三）人才培养——从知识培训到能力培养

从知识角度来看，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰，而且，有一大部分人所从事的工作与专业是不对口的。

因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。

公司近几年来加大了培训力度，除鼓励员工参加学历性质的教育和提供一般的专业理论知识培训外，还为员工提供了高校跟读和外训等多种培训方式，这些培训在某种层面上也可被管理者当作一种知识激励，用以奖励在工作中表现出色的员工，使员工感到公司对优秀人才的重视，从而达到精神留人的效果。

较之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。

这不仅需要有关部门对员工的反应能力、谈吐应对能力、团队合作精神、领导才能、职业操守等多方面进行系统的培训，更需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。

像近年来组织的一些野外拓展训练、轮岗、演讲比赛等都是在引导员工学习和培养工作能力。

综上所述，要更有效地发挥人力资源的效能和保持人力资源的不断增值，应着重从以下几个方面进行把握：

一是劳动报酬、激励机制的进一步合理化、科学化。

要下决心根除那种没有积极因素的、靠年限递增的工资、奖金、福利结构，制定和完善考核递增结构，形成积极因素的、层层有期望目标的激励机制。

同时，奖励要及时并一次性兑现，忌讳通过工资形式进行奖励。

激励的机制、方式要符合实际，物质激励与精神激励并重。

二是进一步形成人力资源的良好机制。

（1）坚持德才兼备原则，让有真才实学的人担当重任。

（2）重文凭更重实绩（能力）的原则，尤其要摒弃企业发展的大忌——门户之见的“文凭观”。

（3）要大胆选拔有创造能力的人，要强调选择创造型、开发型经营战略的人才进入企业的管理层。

（4）要逐步引入和强化竞争机制，实行竞争、考核上岗、留岗制度。

（5）要适当引进人才以优化结构和推动企业内部人员竞争。

三是培训要制度化。

要充分利用现有院校、各类培训机构搞好员工的培训和轮训，明确各级的培训任务并使其制度化，要逐步建立职称、职务晋升前的必训制度。

四是防止现有人力资源的流失。

从长远看，市场竞争的结果是投资方向的等量回报率和行业内个人收入的基本平衡，差别只体现在员工的不同层次上。

因此，要长远计议，树立技术和管理人员都是人才的观念，无论是技术人才还是管理人才都要防止外流。

当然，这种预防更多的是要在吸引上下功夫，不能一味地限制员工的发展空间。