企业集团财务管理期末考试判断题汇总更新至2013年.doc
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“负债”是公司将在履行的责任与权利。
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“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者如债权人和股东为企业所提供的资本总额.√
“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。
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“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。
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“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。
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“资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。
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“资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。
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“自上而下”预算编制模式是被预算管理实务界所普遍接受的模式。
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“自下而上”预算编制模式不利于下属成员单位的预算参与、预算沟通与预算认同。
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1990年以后，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行的主要方式。
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-般而言，营业利润占利润总额比重越大，表明企业的收益质量越低。
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并购的第一步就是搜寻合适的并购对象。
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并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。
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并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。
在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。
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并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况.√
不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在初会上合理流动和配置。
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不同方法，甚至同一方法由不同人使用时，对目标公司的估值都会存在差异。
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财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。
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财务标准即目标公司规模与价格水平，是企业并购标准中最重要的标准。
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财务公司在行政和业务上接受母公司财务部的领导，二者是一种隶属关系.×
财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。
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财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题。
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财务危机预警系统就是通过设置井观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业集团可能或将要面临的财务危机事先进行监测预报的财务分析系统。
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财务业绩指标是指除财务业绩以外的，反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。
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财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。
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财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。
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财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。
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测算目标公司的增量现金流量有两种方法：
一是倒挤法，二是相加法。
一般来说，在收购的情况下宜采用倒挤法。
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产权比率越高，债权人的权益一般越有保障，遭受风险损失的可能性越小。
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产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。
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产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。
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长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。
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持续改善法所确定的预算目标是过去式的，在考虑环境变化和管理要求等多种因素的条件下，具有可实现性和挑战性。
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筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。
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处于发展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供给，所以首选的筹资方式是负债筹资。
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从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在“上——下”级间的财务管理互动关系。
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从风险的承担角度来看，财务资本面临的风险要比知识资本大得多。
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从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。
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从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。
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从企业集团发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。
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从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。
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从资产规模的意义上，分拆上市会使母公司控制的资产规模缩小。
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当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。
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短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。
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短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。
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对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾。
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对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。
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对于产业型企业集团，其预算目标必须以市场预测为前提。
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对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。
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对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。
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分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权集中在公司总部。
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分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。
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根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%。
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根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为7.5%。
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公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理落实公司战略的工具、手段。
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公司治理面临的首要问题基础问题是产权制度的安排。
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贡献毛益是销售成本减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。
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股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。
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固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。
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关注技术进步，鼓励井融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。
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管理层收购中多采用杠杆收购方式。
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管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。
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混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。
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基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。
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集权制与分权制的利弊表明：
集权制必然导致低效率，而分权制则可以避免。
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集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场动作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。
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集团的经营者含总会计师可以在股东大会授权之下行使决策权。
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集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。
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集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。
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集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。
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集团内部资本市场的交易主体是财务资源的提供者及需求者。
在这里，有剩余现金流但是没有投资机会或资源使用效率较低者就成为了内部资源的需求者。
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集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。
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集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。
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集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。
投资项目决策标准是从导向层面理解的内容。
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集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。
“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。
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集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。
作为常设机构，工作组应该单独设立。
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集团整体财务管理分析要以分部报表为依据.×
集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。
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集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。
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集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。
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交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。
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节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因。
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经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。
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经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。
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经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量变化净额。
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经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。
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经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大，股东财务资本要求的剩余贡献分享比例就会越高。
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就基本目的而言，产业型企业集团所实施的资本运作同资本型企业集团一样，主要都是基于资本保值与增值目的。
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就企业集团整体而言，多元化战略与一元化战略是一对不可调和的矛盾。
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可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。
集团发展速度受制于现有资产的周转能力。
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利润留存有显性的支付成本，但无机会成本。
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利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。
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利用EvA进行评价，其核心是确定ΔEvA是否小于零，也就是“当年EvA-上年EvA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。
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利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。
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利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。
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母公司董事会作为集团最高权力决策机构,负责审批股利政策。
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母公司要对子公司实施有效的控制，就必须采取绝对控股的方式。
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内、外部资本市场之间的对接与互补交易，不属于内部资本市场交易。
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内、外部资本市场之间的对接与互补交易，属于内部资本市场交易。
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判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势，主要看当前既有的、静态的、账面财务报表意义的财务资源规模的大小。
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企业集团U型结构也称“一元结构”,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。
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企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。
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企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。
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企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。
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企业集团财务中心隶属于母公司财务部，本身不具有法人地位。
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企业集团财务组织体系是维系企业集团财务管理运行的组织保障。
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企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向衬会提供金融服务.×
企业集团的组织结构大体分为三种类型，即U型结构、H型结构和M型结构。
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企业集团各成员企业都是独立的法人，因此成员企业没能规避纳税风险产生的不利影响不会波及整个集团。
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企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。
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企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。
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企业集团实施公司分立必须争取债权人和股东的支持。
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企业集团事业部本身并不具备法人资格。
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企业集团事业部本身并不具备法人资格。
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企业集团是由多个法人构成的企业联合体，其本身也是法人，具备有独立的法人资格以及相应的民事权。
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企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。
所以，“企业集团”本身也具有法人资格。
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企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。
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企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。
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企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。
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企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。
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企业集团在制定投资政策时，应确立投资领域，并将偏离集团核心能力有效支持的投资活动排除出去.√
企业集团战略管理以企业集团全局
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