甄选研究报告正文Word下载.docx

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（四）甄选测试系统11

二、广州试点实施12

（一）试点总结12

1、宣导13

2、培训14

3、营销部实施14

（二）试点对未来甄选实施的几点启示15

1、甄选试点单位的条件15

2、成功实施甄选的前提条件16

三、后续工作建议16

四、附录17

（一）甄选流程手册17

（二）甄选工具手册17

（三）甄选测试系统操作手册17

（四）甄选工具分析框架17

（五）甄选培训材料17

随着寿险市场的高速发展，粗放式的经营策略（“人海战术）的弊端越来越明显：

代理人队伍大进大出，人员规模停滞不前，人均产能逐年下降。

在市场条件日益变化的今天，越来越多的公司已经意识到，只有通过甄选才能逐步改善代理人素质，从而有效地提升产能。

甄选是中国人寿——麦肯锡销售业绩改善项目举措之一。

通过对此次甄选举措的背景和内容的介绍，以及对广州试点的经验总结，我们编写了本研究报告。

本研究报告是甄选举措在项目期间的成果总结，而非最终成果文件。

一、背景

（一）内外形势的变化预示了甄选将成为销售队伍专业化建设的必要条件

1、外部环境的变化迫切要求改变现有的销售队伍经营理念

中国寿险市场正从起步阶段迈向发展和成熟阶段，表现之一就是市场主体进一步增多，竞争愈演愈烈，例如，上海的各类寿险公司已高达二十几家。

二是客户在不断成熟，服务需求日益多样化和个性化，对寿险公司及销售队伍提出了更高的要求。

三是产品也在不断转型，由原先的纯保障型险种逐步向兼具保障、投资等多种功能的险种转变，从而对销售人员的专业化水平提出了挑战。

例如，现在市场上销量较好的分红险和万能险，就要求代理人不仅要拥有娴熟的销售技能，同时还需掌握一定的金融知识。

再如，我公司推出的以需求为导向的产品组合，也要求代理人具备较强的综合素质，运用相关工具完成专业化的销售。

第四个表现是外部监管力度的加大。

保监会要求各大保险公司的代理人必须持证上岗，而有些公司目前的持证率还不到50%。

由此可以看到，大多数寿险公司原有的人海战术已不能适应市场的变化和公司的发展的要求。

因此，对代理人进行甄选已开始被各大寿险公司提到正式议程上来。

2、销售队伍持续发展和公司的经营效益提升遇到了瓶颈

1996年以来，各大寿险公司业务增长极为迅猛，代理人队伍也日渐壮大。

然而经过几年的高速增长之后，我们发现尽管每年增员数量并不少，但销售队伍的规模发展却出现了停滞，原因是代理人的大量流失现象严重。

例如，某公司在1999年增员3400人，而离司人员却达5700人。

目前，我公司代理人一年的留存率仅为20%左右，而在美国和香港更高达69%。

这种现象与公司缺乏严格的甄选流程和科学的甄选工具是密不可分的。

代理人招聘标准低，导致新人素质难以提高，新人产能连年下降；

而公司对新人的培训等成本投入却是逐年上升，公司的经营效益因此受到较大的影响。

同时我们可以看到，代理人队伍大进大出所带来的弊端也越来越明显。

其一是使代理人对增员失去信心和动力，如某位业务员谈到，“好不容易才获得的新人总是由于产能不高或认同度不足很快就流失了，白费力气。

”其二是使公司大量的培训及人力资源的投入都成为泡影，没有产生真正的效益；

其三是高流失率带来了高的保单失效率，对公司的利润产生较大的影响。

3、同业公司已纷纷采取甄选的行动

例如，平安公司于2002年初即开始与LIMRA合作，在大范围抽样调查的基础上设计了高水准的问卷，创建了专用电脑系统（LASS），并在寿险培训部和各层级主管中大力宣导LASS的功用，并于同年8月启动了LASS系统。

（二）总公司与麦肯锡的销售业绩改善项目将甄选作为主要举措

麦肯锡公司是世界上最负盛名的管理咨询公司之一，在保险领域和提高中国国企竞争力方面都有着丰富的经验。

2002年7月，中国人寿与麦肯锡公司合作的销售业绩改善项目正式启动。

项目首先对销售战略、组织架构、销售队伍作了全方位的诊断和分析，为举措的设计提供了强有力的数据和理论支持。

在此基础上，经过多次分析和讨论，最终确定以三大举措作为此次项目的工作重点，其中甄选是代理人队伍专业化建设的重要举措。

项目小组根据国内外和中国人寿内部经验，结合公司实际情况，设计了一套高标准、科学的甄选工具和流程，并在广州分公司首先开始试点测试。

二、研究报告简介

（一）定位

甄选举措涵盖了举措的设计、分析验证、完善修改以及推广等方面工作。

目前项目组已完成了举措的设计工作，现正处于分析验证阶段的数据收集过程中，举措的完善修改和推广等后期工作将在项目结束后继续进行。

报告的正文部分包含了甄选的内容介绍、广州试点实施总结和后续工作建议等，是总公司个险部人员及分管领导全面了解甄选举措工作内容和进展的参考文件。

报告附录部分包含了甄选举措的设计成果、后期分析框架以及辅助培训资料等，为甄选实施提供了操作指南和使用工具；

另一方面，也为甄选后期研究人员提供了详尽的基础素材和参考资料。

（二）主要内容

项目小组结合国内外相关经验及中国人寿实际，研究了一套完整、科学的甄选工具和流程，并将之在广州市分公司进行了试点，而试点过程中积累的经验及教训也成为本研究报告的重要内容。

研究报告由甄选介绍、试点实施、后续工作建议和附录共四部分组成。

甄选介绍包含了甄选的举措、工具及流程及甄选测试系统等内容；

试点实施总结了广州试点的情况和有关的启示；

后续工作建议对未来工作的内容和所需资源等进行了阐述；

最后，附录部分包括了流程手册、工具手册、甄选分析框架以及甄选培训材料等内容。

（三）致谢

本研究报告是在试点和反馈意见的基础上，不断修改完成的。

报告编写得到了公司内外各相关方的大力支持，在此特表感谢，他们包括：

—中国人寿个险部领导

—广东省公司、广州市公司的相关领导

—项目组成员

正文

一、甄选内容介绍

（一）甄选举措概述

代理人队伍大进大出，人员素质越来越低，人均产能逐年下降，造成这些现象的主要原因就在于：

一是各分公司领导及主管缺乏甄选观念，过于强调增员数量，而忽略了增员的质量；

二是缺乏一套科学合理的甄选工具和流程，导致大量不合格的候选人被公司所录用。

甄选的目的就是通过实施甄选提高新人的素质，从而提升新人的产能和留存率；

降低公司的培训成本和管理费用，进一步提高利润率；

为代理人队伍的专业化建设奠定基础；

提高客户满意度和公司整体形象。

甄选举措设计的出发点在于通过简单易用的甄选工具快速筛选出不合格的候选人，而不是从大量的候选人中挑选出合格和优秀的人员。

甄选工具的设计和评分标准均是基于此而设计的。

1、新设计的甄选举措结合了国外先进经验和中国人寿的实际

新设计的甄选举措充分借鉴了LIMRA研究成果及国外其他相关经验，同时结合了中国人寿实际情况。

在麦肯锡专家的主持下，项目组针对不合格、合格和优秀代理人的特征进行了焦点组访谈，访谈对象为广州市分公司8名具有丰富面试经验的组训和主管。

通过访谈，总结提炼了合格代理人的考察要点，基于这些要点，项目组分别设计了问题清单和评分标准，并在实践中对其不断加以修改和完善。

2、新设计的甄选举措在原有甄选流程和工具上进行了补充和完善

（1）、新的甄选举措具有较为完整的甄选流程，从填写个人资料表到初步甄选、性向测试和发现事实面谈，一环扣一环；

每一流程均有相对应的甄选工具，改变了原来甄选流程不规范、工具不完整的状况。

（2）、新甄选工具设计了比较明确和客观的评分标准，改变了以往仅凭面试官主观判断进行甄选的状况。

（3）、新举措增加了IT的支持功能，能将每一候选人的甄选测试结果录入系统，自动计算得分并直接输出结果。

此系统还具有查询、打印等其他功能。

（4）、新举措还追加了跟踪环节，即将候选人的甄选测试成绩与今后的业绩表现相挂钩，这同时可作为对主管增员绩效考核的重要依据。

（二）甄选流程

甄选流程分别由以下五个环节组成。

1、填写个人资料表

这一环节的目的是了解候选人的基本情况，包括年龄、学历、家庭状况及社会关系、工作经历和健康状况等。

对于年龄、学历等不符合公司招聘条件的，则予以淘汰。

2、初步甄选

这一环节是为了快速有效地筛选出不符合条件的候选人，从而减少公司的后期资源投入。

时间为10分钟左右。

此环节采取面谈的形式，由面试官进行打分和汇总，并填写评估意见。

3、性向测试

这一环节是从候选人的性向角度来帮助我们预测其从业的成功机率。

时间为20分钟。

由候选人自行填写性向测试问卷，待助理录入电脑后，自动产生评估结果。

4、发现事实面谈

这一环节可以帮助我们获得更多与候选人能力和技巧有关的信息，同时结合之前的测试形成对候选人较为客观的认识和评价。

此环节采取面谈的形式，时间为45分钟，由面试官打分和汇总，并填写评估意见。

5、追踪评估

这是甄选后续工作的一部分。

当候选人加入公司1月后，将其甄选测试成绩和其业绩进行挂钩分析，以评估增员绩效和甄选效果。

（三）甄选工具

1、个人资料表

个人资料表运用于甄选流程的第一环节——填写个人资料表，其内容主要包含候选人年龄、学历、工作经历、健康状况、家庭状况及社会关系等信息。

此表由候选人自行填写，公司存档。

2、初步甄选指南

初步甄选指南运用于甄选流程的第二环节——初步甄选，其内容包含使用说明、初步甄选问题清单及评分标准、初步甄选评估表等。

初步甄选主要考察候选人的社会关系、求职意愿、经济状况、心理准备和家庭支持等方面。

3、性向测试指南

性向测试指南运用于甄选流程的第三个环节——性向测试。

问卷由64个选择题组成，主要考察候选人的自信心、个性、脾气、冒险性及情绪等方面。

4、发现事实面谈指南

发现事实面谈指南运用于甄选流程的第四环节——发现事实面谈。

共设计了两套办法：

一套是针对有寿险经验的候选人，另一套是针对无寿险经验的候选人。

其内容包含使用说明、问题清单和评分标准、评估表等。

对于有寿险经验者，主要考察其追求成功的欲望、独立性、沟通能力、自我导向、品质、锲而不舍的精神、适应性、业务水平和领导力等方面。

而对于无寿险经验的，主要考察其追求成功的欲望、积极主动的心态、沟通能力、自我导向、品质、锲而不舍的行动以及适应性等方面。

（四）甄选测试系统

设计甄选测试系统的主要目的，一是实现甄选测试电子化，由系统计算各项测试成绩，自动产生测试结果，尽量减少人工统计带来的繁琐和误差等不足。

以性向测试为例，其内部运算较为复杂，如用人工统计，效率低且易出错。

其二是利用统一的数据平台，便于数据集中管理。

例如，各营销部将本部门的数据录入后，市公司可随时提取所有各部的数据，能大大提高工作效率。

其三是便于更好地进行后续追踪分析。

候选人在完成甄选各项测试之后，还需经过较长的时间才能正式成为代理人。

该系统能将甄选成绩和业绩进行挂钩分析，从而更好地评估增员绩效和甄选效果。

甄选测试系统主要包括四大功能，即资料输入、资料修改、资料查询和用户管理。

资料输入用于输入应聘者的各次面试成绩，包括初步甄选、性向测试和发现事实面谈。

资料修改是对已经输入的各次面试成绩和应聘者的信息进行修改。

资料查询包括两大功能：

一是查询面试的原始成绩，另一个是查询各次面试的评估得分。

用户管理用于对本系统的操作用户进行管理，包括增加和修改系统用户，设定用户用于登陆的工号、密码、所在部门、级别等。

由于甄选工具、流程和筛选标准还有待于修改和确定，现有的甄选测试系统只是初级版本。

系统功能主要是得分录入和汇总，无法得出最终甄选结果，有待于进一步升级。

二、广州试点实施

（一）试点总结

两三年前，广州只有6家保险经营主体，而现在已达19家，竞争态势将进一步升温。

广州保险业公会发布的保险业务统计表显示，近两年进入广东市场的保险公司，其市场份额普遍提高，其中新华人寿表现最为突出。

而恰恰相反的是，我公司虽然仍占据着市场的大块地盘，但其市场份额却呈现不断下降的趋势。

激烈的市场竞争和业务压力使广州分公司将所有的工作都转移到“冲业绩”上，这增加了甄选试点实施难度，在一定程度上影响了测试效果。

甄选试点单位为广州市分公司营销1部至11部。

由于甄选工具的分析验证工作还未完成，试点仅作为测试。

项目组在广州试点的工作主要分为宣导、培训、营销部实施三个步骤。

试点测试期间，项目组积累了很多甄选实施中的经验和教训，以下将具体说明。

1、宣导

宣导是甄选试点实施的第一步。

只有宣导到位，才能保证甄选各项工作顺利进行。

针对不同的对象，宣导的侧重点也不同，因此，我们将宣导分两个层面进行：

一是分公司各级管理人员和组训层面，另一个是营销员层面。

对于前者，主要是使他们充分理解甄选举措的意义及大致内容，并提出工作期望和要求；

对于后者，主要是使营销员意识到增员并非越多越好，增员的质量也很重要，增好员带来的利益会更多。

在广州试点期间，有些营销部未能按照公司要求如期进行宣导；

而有些营销部虽然作了宣导，但却是流于形式，宣导效果欠佳。

其原因首先在于部分管理人员和组训未能充分理解甄选举措的重要性和意义，应付了事；

其次是市公司未能作好跟踪评估工作，因而对各营销部没有形成有效监控。

执行单位管理人员必须充分理解甄选的意义和必要性，并且要有较强的意愿进行甄选测试。

同时上级单位要设立全面的跟踪考核制度，以有效监控下级单位的甄选测试实施情况。

2、培训

甄选培训的主要对象为各营销部助理和组训，内容为甄选工具和流程。

对各营销部助理和全体组训进行甄选流程培训；

对全体组训进行初步甄选工具培训；

对经选拔的有丰富面试经验的组训进行发现事实面谈工具培训。

在广州试点期间，项目组对助理和组训进行多次培训，但发现他们对甄选工具和流程的掌握程度不一，其中有不少组训对工具和流程还是很生疏。

究其原因，主要是有些组训在培训结束完后没有进一步进行自我学习。

建议采用考试过关的形式，规定每位学员必须通过考试，否则不能取得面试上岗证。

同时，市公司需安排人员对所有的助理和面试官进行日常追踪辅导，以保证甄选测试质量和效果。

3、营销部实施

甄选测试分别在营销部和市公司两个层面进行。

其中初步甄选和性向测试是在营销部进行，而发现事实面谈则集中在市公司进行。

在广州试点期间，这项工作发现的问题较多，主要可分为三类。

一类是公司管理层问题，体现在没有设立专人和部门负责甄选工作，而是由项目组负责协调，沟通效率低，流程不顺畅。

另一类是执行层的问题。

初步甄选是在营销部执行，而营销部组训迫于业务的压力或者以工作时间不足为由，对初步甄选敷衍了事，评分较为随意，未能严格按照工具和流程操作。

对于发现事实面谈，虽由市公司统一执行，但由于缺乏协调负责人，致使有关面试的行政工作出现混乱。

面试官虽是经过公司严格选拔产生的，但由于这些组训日常工作仍然是在营销部，因而造成资源冲突。

结果，在进行发现事实面谈时，往往会有些组训因故缺席，影响了面试的顺利进行。

建议甄选测试实施单位的高层领导必须安排设立专人和专部门负责组织协调甄选的各项工作。

同时，要建立相关的考评机制，对所有参与面试工作的助理和组训进行严格的考核和评估，做到奖罚分明。

（二）试点对未来甄选实施的几点启示

1、甄选试点单位的条件

2、成功实施甄选的前提条件

三、后续工作建议

在项目进行期间，甄选举措虽取得了阶段性成果，距最终成果的实现还需较长的时间。

建议的甄选后续工作如下：

1、数据收集阶段：

（2003年6月至2004年4月）

由广州市分公司派专人负责甄选测试和数据收集，直至有效样本量达300以上，同时由1名IT人员负责甄选测试系统的日常维护工作。

2、举措分析验证和完善阶段：

（2004年4月至2004年6月）

由麦肯锡专家与外部市场研究专家、中国人寿内部成员组成项目小组，其主要工作有：

对甄选举措进行分析验证，并确定最终甄选流程、工具以及筛选标准等。

具体分析框架可参见附录四。

根据最终确定的甄选工具、流程及筛选标准，对甄选测试系统内容进行升级，实现甄选电子化。

对于原有的甄选宣导和培训材料加以修改和完善。

编写甄选讲师手册及学员手册，推广文件等。

3、局部推广阶段：

（2004年6月至2004年8月）

由以中国人寿成员为主的项目组选择部分有甄选意愿、且具有不同特征的营业单位进行推广。

在局部推广过程中，对甄选宣导和培训材料、讲师和学员手册不断加以修改和完善。

同时，测试甄选成功实施的前提条件，并对推广文件进行修改、完善，为下一步在全国推广作准备。

4、全国推广阶段：

（2004年8月以后）

由以中国人寿成员为主的项目组根据前阶段的成果文件，分步骤地在全国范围内进行推广。

四、附录

（一）甄选流程手册

（二）甄选工具手册

（三）甄选测试系统操作手册

（四）甄选工具分析框架

（见PPT文件）

（五）甄选培训材料