企业战略的主要类型及其应用Word下载.docx

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垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。

战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。

横向一体化战略，在此处确实是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强操纵，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。

其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。

与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。

实际相关案例特不多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；

收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；

剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；

清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。

基于市场类型所分析的企业战略要紧集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。

从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。

二、一般竞争战略及相关战略类型

从企业经营特点动身，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。

“科学治理之父”泰勒一生重点关注的情况确实是提高生产效率，主张用科学方法代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。

早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。

这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。

上世纪80年代，迈克尔·

波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。

波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：

低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（generic 

strategies）。

低成本（cost 

leadership）战略强调以专门低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。

差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。

专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。

分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。

随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。

收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。

差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终阻碍利润，也是企业经营的必须。

低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。

而且，企业成本治理的重要目标确实是低成本，产品治理或技术开发的重要目标确实是差异化。

一般竞争战略已成为日常治理职能。

因此我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。

与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。

名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、治理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。

围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。

安索夫对此进行了研究，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。

当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；

当前产品新市场，立即现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；

新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；

新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。

新市场的概念不限于地域的区不，用户特征进行分类，也会产生新的市场。

新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。

市场开发战略，依照地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。

以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。

华安盛道研究发觉，中外企业竞争进展案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。

精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。

此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。

离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。

成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。

质量领先战略还要求具有超越不人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。

技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。

技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；

技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得特不精细，以高质量取胜。

三、一体化战略及其适用准则

企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的操纵，如对供应商的操纵或经销商的操纵。

以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强操纵，称为前向一体化。

获得对供应商的所有权或对其加强操纵，称为后向一体化。

前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。

而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强操纵。

前向一体化战略适用准则：

企业现有销售商存在以下不足：

对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

可利用的高质量经销商数据专门有限；

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

后向一体化战略适用准则：

企业当前供应商存在以下不足：

对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；

现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；

原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格操纵能力）；

企业所处行业正在迅速进展，对上游资料需求将不断加强；

供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；

企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

横向一体化战略适用准则：

规模的扩大能够提供专门大的竞争优势时；

企业具有成功治理更大规模企业所需要的资金和人才；

竞争者经营不善而进展缓慢或停滞。

以上准则不是绝对的，应灵活运用，观看研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。

前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的操纵，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。

后向一体化战略的典型例子是2004年3月中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。

资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度目前已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源操纵的一个重要战略。

四、多元化战略及其经验教训

一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。

跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。

在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。

进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。

多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的进展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。

也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。

实际经济生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。

如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。

如海信集团要紧生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，要紧是技术相关、销售渠道相关；

在企业进展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了专门大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。

中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。

在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。

比如2002年起中国许多地点开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。

比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。

结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严峻下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。

如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；

2005年1月，夏新电子召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时刻；

2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。

美的集团2003年就已进入汽车业，是否要接着对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。

分析认为，产业政策的限制、高潮时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。

近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其进展走势及盈利能力让行业外人士十分艳羡，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。

而在此前行业低潮时，行业内许多企业也试图跳出此行业，进入其他领域。

随着不同行业进展周期的变化，情况往往是事与愿违。

以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：

放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。

打算投资110亿的首钢造芯打算，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。

盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。

众多企业战略案例讲明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。

多元化失败的例子特不多，缘故往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。

多元化需要企业专门强的资金实力，需要强有力的治理团队。

“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。

一年多年德隆集团倒塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。

教训不能不谓之深刻。

小 

结

企业进入其他行业，是多元化战略，包括相关多元化和非相关多元化战略。

企业在行业中兼并收购其他竞争者，是横向一体化战略；

企业向下游经销商行业扩展，属前向一体化战略；

企业向上游供应商行业扩展，属后向一体化战略。

多元化战略与一体化战略是企业向周边拓展的战略，包括向行业外、向行业上游或下游、向同行业竞争者几方面。

一般竞争战略及相关其他战略，要紧是围绕企业内部经营的战略，如成本领先战略、差异化战略、精益质量战略等。

分析各战略类型相关战略案例，有助于更好理解和选择应用相关战略。

从战略选择的风险程度考虑，多元化战略、一体化战略均是具有较高风险的战略，而一般竞争战略则是改进经营治理的战略，可认为没有风险，是竞争进展到一定程度后企业的必须。

战略是企业的大事，战略的偏差往往给企业带来重大不利阻碍甚至于被淘汰出局。

衷心祝福各个企业一路走好。

作者：

王振华 

来源：

中国治理传播网

战略治理的定位偏差在哪里？

我们对2003年度机械500强企业的部分CEO进行过调查，53.4%的CEO认为，战略治理是企业治理中有待提高的首要问题。

去年下半年，我们对2004年度部分机械500强企业实施战略治理状况进行了调研，在分析中运用《IMD世界竞争力年鉴》模型和国际制造战略调查数据库（IMSS），进行了国际对比；

结合近年来，开展以促进行业治理进步的1250工程中，对治理现代化企业和治理示范企业的认定和咨询以及承担一些大型、特大型企业的进展战略咨询和对行业进展的课题等，这些研究和咨询活动，加深了我们对机械企业战略治理现状和问题的认识。

　　战略治理得到了大多数企业的认同、重视，有专门多企业通过实施战略治理，把握企业进展的主动权，获得了成功。

然而，我们在实际调研中，也发觉了企业战略制定、战略实施中存在一些问题，如，战略制定与环境脱节、战略制定与战略执行力不匹配以及战略治理体系的缺失等。

　　我就对当前企业实施战略治理中一些问题的认识，谈几点看法。

　　一、战略治理中存在的三个突出问题 

　　我们调查的企业中，70%的企业差不多建立明确的进展战略。

　　这一数据与美、日等国家的企业实施了战略治理的统计结果十分接近。

然而，综合分析看，我们的战略治理水平与国外相比存在差距。

　　一是战略定位存在偏差。

一个行业通常是由市场领导者、跟随者、挑战者和补缺者组成。

本次调查显示，有49%的企业把自己在市场竞争中的地位，定位在领导者和挑战者的位置，只有51%的企业把自己定位在跟随者和补缺者位置。

在发达国家，也只有少数几家企业把自己定位在行业领导者和挑战者位置，大部分企业都把自己定位在跟随者和补缺者位置。

　　尽管我们调查的样本来自行业的优秀企业，但如此多的企业认为自己是行业的领导者和挑战者，一定程度上反映了有的企业在战略定位上的一种误区。

就单个企业来讲，这将可能引导企业采取不正确的竞争战略、不合理的资源配置；

就行业来讲，则会导致同业企业竞争加剧，打乱了一种适度竞争格局。

　　二是特定（衍生）战略的运用程度较低。

特定（衍生）战略是指围绕总体战略贯彻实施，所制定的更为明确、具体和更具可操作性的配套战略。

包括：

国际化战略、信息化战略、战略联盟及并购战略等。

　　这些特定（衍生）战略在我国机械企业的采纳程度还专门低。

　　调查的企业中，国际化战略、信息化战略的运用程度接近60%，战略联盟、并购战略运用程度不到40%。

国外企业，并购战略几乎得到100%的运用，国际化战略、信息化战略分不为95%、90%；

战略联盟运用程度亦达到80%。

　　这些特定（衍生）战略运用不足，直接阻碍企业战略实施的效果。

　　三是战略执行力不匹配。

优秀的战略还要有与之匹配的执行力。

目前，有的企业关于战略执行力的重要性认识不够，更没有把各层治理者的执行力作为培养重点，因此，出现了战略的制定和战略执行力的不匹配情况。

在大多数的情况下，企业在其竞争对手间的差不已經专门小，所谓“魔高一尺，道高一丈”的较量就在于双方的执行能力。

假如对手在执行方面比你做得更好，那么它会在各方面领先。

一个好的战略可能会在疲软的执行力中消逝殆尽，而一个好的执行力能够弥补战略与策略上的不足。

　　有关调查表明：

企业成功的20%来自于好的战略，60%来自于战略的执行力。

　　二、在战略中要善于处理“进入”与“退出“的关系 

　　在资源分配和业务进展的方向上，企业通常有四种战略选择：

稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。

　　调查中，选择增长型和稳定型战略的企业占到84%，而选择混合型和紧缩型战略的仅占16%，国外机械企业中，选择增长型和稳定型的49%，选择混合型和紧缩型的占51%。

　　我国企业偏重于“进入”的增长型战略，少有“退出”的紧缩型战略选择。

这与我国机械工业持续高速增长有关。

然而，有的企业差不多对以后3年的市场前景不看好，却仍然选择采纳增长型战略，表现出一定程度的排斥紧缩型战略的心理。

　　从我们所接触、研究的实例也反映出如此一种“惜退”的倾向，“退出”的决心难下，“进入”的决策易行。

因此，企业战略制定中，做出“进与退”的抉择，处理好“进与退”的时机与分寸，并不容易。

而且，事实上，确定“退——不做什么”比确定“进——做什么”往往更重要、更睿智。

　　企业进展战略研究的是企业今天干好什么、改日要干什么，也包括用什么方法和适当时机的选择。

产品生命周期也存在培育期和衰退期。

因此，在研究进展方向时，不可幸免地要研究进入衰退期的产品和适时退出的领域。

　　我们强调企业要坚持有所为有所不为，企业在战略中要能够有进有退，进退有序，使有限的资源聚焦于核心业务，才能科学的调整企业的产业结构、产品结构和组织结构，加速企业从“橄榄型”向“哑铃型”转变，从而实现企业做强、做大、做久的进展目标。

　　三、在市场竞争中正确理解和把握低成本战略 

　　为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在三种差不多的竞争战略中选择：

成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。

　　在我们的调查中，低成本战略目前应用程度为68.5%，以后3年将上升到75.2%；

三种差不多竞争战略中只采纳其中一种战略的企业数量，现在有26.9%，以后三年将减少至22%；

三种差不多竞争战略同时并用的企业数量，从现在的39.8%增加到3年后的51.4%。

　　以上数字显示，把低成本战略作为现在及以后几年内差不多竞争战略的首选，且数字还在增加；

三种差不多竞争战略同时并用的企业数量增加。

行业的有序竞争依靠于行业内企业战略选择的差异性。

若行业的领导者选择成本领先战略，挑战者可能选择差异化战略，跟随者可能选择集中一点战略。

　　企业在采纳低成本战略的同时，要防止不恰当使用其他差不多战略。

差不多竞争战略是企业最差不多、最核心的战略，成功地实施这种战略需要不同的资源、技能、组织安排、操纵程序和创新体制。

因此，在竞争战略的选择时，体现出显著的惟一性。

调查中，只有26.9%的企业采纳了单一的竞争战略，有33.3%的企业采纳两种战略混合，39.8%的企业采纳三种战略混合。

以后3年，采纳三种战略混合的企业将超过样本的半数。

　　在一些企业中还存在“差不多竞争战略的多样化，能更好地提升企业的竞争力”的认识误区。

事实上，同时采取多种竞争战略的企业一般会导致失败。

它无法在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标集聚。

　　企业在实施低成本战略时，应幸免与低价格竞争相混淆。

企业差不多竞争战略的趋同性，专门容易导致业内的恶性竞争，较多的企业选择低成本战略，易于造成“低成本等于低价格”的操作取向。

　　“价格战”是企业对低成本战略理解误区的一个最直接表现，频繁降价容易使企业内部形成低价格确实是采取低成本战略的错觉，结果是努力扩大市场份额，却没有获得相应的企业利润和规模经济，不赚钞票。

市场中的低成本战略关键在于从生产经营活动的每个环节上操纵开支，同时还要保证产品的质量和性能。

只有在产品的品质和功能不变的前提下，降低了成本才真正达到低成本战略的目的，低成本战略更不等于低价格的恶性竞争。

　　四、在战略治理中实施国际化 

　　在我们的调查中，有67%的机械企业认为国外机械企业进入我国市场经营趋势显著或特不显著；

有46%的国内机械企业差不多开始实施国际化战略。

　　随着经济全球化、市场一体化的进程，中国的市场已逐渐国际化。

许多机械工业企业在国内的竞争也来自于国外的企业和产品。

尽管国内有许多企业差不多开始进行国际化经营，但与国外同行特不是实力雄厚的跨国公司进入中国的速度、力度和层次，差距专门大。

　　我们所拥有的竞争优势，其长久性、抗衡力正在受到挑战，而竞争劣势的转变需要时刻和投入。

　　在同国外机械工业企业竞争优、劣势比较中，我国机械工业企业在劳动力成本、售价、售后服务、与客户的关系和与供应商的关系方面处于明显的优势；

在市场营销能力、采购成本和交货表现三个方面，与国外企业差不多持平；

在品牌价值、产品技术含量、产品质量、规模效应、生产效率、技术水平、研发能力和职员素养八个方面，处于明显的劣势。

整体看，我国机械工业企业与国外企业的竞争中，在一定程度上仍处于劣势状态。

　　随着外资企业本土化，我国机械工业企业所拥有的劳动力成本低，售价低，与客户的关系和与供应商的关系较长期稳固等优势正在递减；

国外企业所具有的品牌价值、产品技术含量、产品质量、规模效应、生产效率、技术水平等优势，是通过长期的积存形成，具有持久性；

我国企业在短期内难以迅速赶上。

这些缘故更加强了实行国际化战略的紧迫性。

　　机械工业企业，特不是优势企业，不管采取何种国际化战略，都要有国际化眼光，面向世界考虑企业的进展。

面对国际市场和国内市场国际化竞争的环境，需要对世界领先的同业企业的进展规律进行研究。

我们在为企业制定战略的过程中注意采纳对标的分析方法，为企业在国内外竞争的对手中查找进展的标杆，研究世界级企业的进展轨迹，这不仅有利于企业进展战略的制定，而且能够带动企业开展对国内外要紧竞争对手、对国际市场和技术情报的战略性研究。

　　五、战略治理需要建立和完善战略治理体系 

　　战略治理体系由组织、制度、机制等构成。

战略制定过程分为战略分析、战略策划及战略实施三个时期，包括环境分析、总体战略制订、分战略制订、战