开拓国际市场讲座记录Word格式.docx
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好好楚天阔，一笑见长龙。
也是四面楚歌的楚，叶公好龙的龙。
我是沙龙的主持人，通过这个沙龙一方面可以学知识，另一方面可以认识很多朋友。
我们这里也有很多东西，但是重在沟通，牛根生讲得很好，98%的误会来自于沟通，你的沟通没有到位矛盾就会出现。
还有一句话是丁旺才有财旺，要不停地聚在一起才能产生创意，才能产生新意，生生不息出创意。
接下来我们把最好的时间交给陈顾问，大家以热烈的掌声有请陈顾问！
陈永昌：
各位嘉宾大家早上好！
刘总的精神最好，您既然声音这么响亮，我就问候刘总。
问候小邓和科技发展李秘书长、科技发展研究院陈小姐，我早上来的时候就碰到她！
我今天来和各位谈后金融海啸开拓国际市场的问题，刚才普度文化的王小姐问我：
顾问，2010年整个产业的趋势到底怎么样，会不会变好？
如果变好了，我们应该怎么做？
我的回答是：
对于整个大环境来讲，我们谈中国市场，对于中国产业来讲，全世界的经济从去年下半年开始复苏，对整个中国产业也是好的发展。
可是，这个好的发展不一定对整个中国的产业造成好影响，原因有三：
第一、前年、去年金融海啸使整个产业供需少了20%，因为市场萎缩，很多体制不良的企业关闭、跑掉，供给减少20%，供给减少很快，要恢复又没有这么快。
第二、现在整个市场的回稳不是全面性，而是有阶段性、产业区别性，不是所有的产业一起恢复，有些恢复的快，有些恢复的慢。
所以，这要看各位所从事的产业是哪一个产业决定的。
第三、这是对大家来讲比较重要的议题。
去年整个供给少20%，再加上国内推动内需市场，现在很多人在伤脑筋，过完农历年回来缺工，只要是从事生产事业的企业一定要思考缺工问题，只是缺的多少而已。
如果你的工人是足额的，但是很多人过年就不回来，为什么？
有些人愿意留在老家，虽然工资没有沿海多，但是不用劳累奔波，回家要两、三天；
如果你公司很好，像我的很多客户在今年已经接到4月的订单。
昨天我在厦门，我的厦门客户去年做5亿，今年要做12亿。
想一下，如果你属于这样的厂商，你的需求功能会增加，会找不到工人。
所以，第三个才是我们重要思考的问题，缺工是一个必然的想象，我们会找不到工人，就算找到了也不是熟手。
我们今天的内容就是后金融海啸——开拓国际市场定位和战略。
我会分两大块：
一块是对外。
很多人以为开发国际市场是对外，把外面搞定就好了。
我会和各位谈对外的做法和流程。
另一块是对内。
以刚才给各位讲了产业发展的趋势，内部绩效有时远高于外部绩效。
所以我今天给各位谈的是这个方向，这是今天上午的内容。
下午内容会做两段，我们做国际市场，不管是人在国内还是国外——到了英国、美国、法国——都要面对和客户的接洽，或者通过电话、拜访、展览、邮件等等。
我们有一个很重要的技巧，尤其是开发国际市场，我会给各位谈一下老外在想什么，我们去开发国外的客户，不懂老外想什么就做不好，因为你和他的想法不一样，虽然你讲英文，他也讲英文或者你说中文，他也说中文，但是不一定能互相了解。
所以，这一部分主要是谈开拓国际市场的技巧的重点，外国人会想什么。
我给大家一些简单的东西，你只要记下来就好了。
最后一段是给大家谈一下技巧面的实际应用。
我们有一个小时的时间，我会从整个市场面和内部的经营绩效和大家交流。
今天大家是来互动和交流，我在和大家分享经验的过程时，大家有问题可以继续问，我们后面有30分钟的时间提问，但是现在大家在听课中可以随便问。
（图）我们看这一张，这一张是推动国际市场一定要做的六件事情，至于怎么做、怎么推动，是有时间的。
我过去在摩托罗拉，我们推动任何新的国家、地区都是把这六块走完，多久？
就是两年，就是用两年把这些事情做完再进入市场。
这是因为摩托罗拉公司够大，我们不一定去做，但是至少要知道这些事情是我们需要了解的，也许我们可能3个月就搞定，现在资讯发展很快，很发达，我们不需要像过去一样做两年，但是步骤一定要有。
第一、我们要进入一个新的国家、市场、地区，最简单的政治、经济、科技、社会、人文分析一定要有。
我们一般讲营销的技巧叫“PEST”：
P—政治，E—经济、S—社会，T—科技。
你要去了解整个大环境对公司的产品是利多，利多在哪里？
这是第一个需要分析的，包括人口数、竞争者等等。
第二、我们要想，市场一年可以有300万盈利，但是我们有没有能力吃？
有没有条件吃？
有没有本钱？
我们把它叫做核心竞争力是什么？
我们企业的核心竞争力在哪里？
这个核心竞争力怎么帮助我们占有前面的一块市场。
第一是看外面，第二是回来看里面，当然这不像国内很简单，我去北京、上海可以搭飞机，在国外也可以搭飞机，除了路途遥远，再加上风俗、社会、时差、语言等等，我们没有办法像在国内一样简单的开发市场，但是这是一条要走的路。
所以，有时候我要借由当地的代理商、营销商帮我们推动，但是我们自己一定要掌握进度，不一定自己做。
我们知道，国内做国际营销的企业，除了老板出去跑一些业务，大部分时间都是坐在办公室里面，这其实和国际市场隔太远，他只是做文件追踪、事项追踪，没有办法做开发，开发就要透过营销团队自己在外面跑，或许还要出差，出差的费用就很高，去了一趟美国5万块，去一趟欧洲10万块，但是有没有做到那么多的生意？
不知道。
我们一定要做完外部分析之后回来看看自己有多少本钱，一定要找到自己的核心竞争力。
这里有四大营运指标：
一是营销力。
我能做多少营业额？
厦门公司去年做5亿美金，今年要做12亿美金，虽然现在经济不景气，是金融海啸，他去年年底9000人，今年年底要变成16000人，股票今年马上上市。
有人这样子做，为什么有人这样子做？
这就是营销力。
二是获利力。
会做生意没有用，要会赚钱才有用，尤其是现在金融海啸之后，整个行业的趋势是越来越要求成本降低，这不是降价，这就涉及到内部绩效。
三是资源使用力。
产出相对于投入，绩效越高越好，人家用50个人，我用30个人做同样的事情，人家的生产线是3000个，我用600个就可以完成。
四是长期竞争力。
下次金融海啸来的时候我们是不是有机会，不要随着下去了，能不能在其他人下去的时候我们上来。
这四个营运力量就需要我们思考，打国际市场和打国内市场差不了多少，你要做的事情都差不多，只不过国际市场幅员相对比较大，国际市场相对距离比较遥远，你会够不到、摸不到、抓不到，其实做得事情都差不多一样。
第三、懂了内部，懂了外部，中国人自己讲“知己知彼、百战百胜”。
你现在知道外部，知道内部，百战百胜就是制定战略——市场开发的战略，你要怎么定？
这就有很多营销工具，4P怎么去分析、产品的定位、市场的区隔、产品管理等等。
我们怎么做这些事情，我会给大家一些简单方法让大家思考，你如果把所有的营销拿出来一块一块做，并没有这么多时间，也赶不上市场的变化。
第四、我们有了战略方向就要画出战略地图，战略地图包括三个：
产品、市场、客户，用这一图把它画出来，就像画世界地图一样。
很多人说，我去过美国的芝加哥就插一个旗，去过纽约就插一个图，去过伦敦就插一个图，其实都一样。
你做完战略分析之后就是产品的战略地图、市场的战略地图、客户的战略地图。
你的产品、市场、客户分为三大类：
一是战略型。
战略型的产品、战略型的市场、战略性的客户。
二是获利型。
三是温饱型。
战略型。
我们先讲百分比，每一家公司都不一样，但是你的整个营销额、客户数量、顾客数量中，战略型占15-20个百分点，比如说，我今天做100万，大概有15万-20万用在战略型；
获利型是60%-70%；
温饱型就占另外20%-30%。
三个加起来是100%。
市场、产品、客户搭配上战略型、获利型、温饱型会变成一张三度空间的图，你的市场策略地图就在里面。
什么叫战略型？
技术创新产品或新研发产品，它的比例是15-20个百分点，这个产品刚进市场的销售额不高，但是获利要高，有时候高很多，这就是战略型。
战略型过一段时间会变成获利型产品，战略型就是未来的产品，公司里面如果找不到未来的产品就要很紧张，不管营销额做多少，因为再过一波你就没有产品卖。
什么叫获利型？
就是主力产品，我们通过主力产品获利，所有具有获利能力的产品都要在获利型里产生，大概占60%-70%的营销额。
什么叫温饱型？
我开公司要用电、用员工、开工厂、开空调、用水，一个月的固定开销是300万，我一定要做到300万的营销额，虽然不赚钱，但是有办法让我开销，这就是温饱型。
金融危机的时候有很多公司撑不下去，就是因为连温饱型产品都没有，没有温饱型产品就没有收入，或者收入低于支出，一个月要支出300万，但是只做了150万，老板要贴150万，这能贴多久。
这是很重要的战略分布，你肯定要有温饱型产品，如果没有就要保证产品一直往上走，保证市场一直很好，哪一天市场萎缩、产业下降之后，没有温饱型连公司都够不到，有很多公司是这样裁员、消失的。
所以温饱型一定要有，它不需要太多获利，不赚钱也都做，这就是温饱型。
在产品、顾客、市场上要分三大类，我去美国，美国是我的战略型；
欧洲是我的获利型。
你可以这样定，范围比较光。
另一家公司可能美国是获利型；
南非是战略型，他刚刚才进去。
同样的产品也是一样，任何一个新出来的产品是站在战略型；
已经成熟的产品属于获利型；
那个产品慢慢淘汰的就会属于温饱型。
这就是产品的生命周期，大家在学校里上EMS课程，老师会画一个大大的“S”，讲的就是这个，我们平常使用操作不用那个，这个比较实用。
它就是告诉你要有战略型的产品、客户和市场；
一定要有获利型的产品、客户和市场；
一定要有温饱型的产品、客户、市场。
这是整个市场开发策略地图。
第五、商务网络建立。
这不是小邓做的网络，也不是用友做的网络。
这是商机网络，我到英国，通过中国使馆、外贸机构帮我建立一些商情周期点；
我到法国，把100个客户组成一个网络，也可以；
我到了德国，我通过5个营销上建构，甚至通过很多的门市铺货。
这些是商务网络的建立，但这不是我们在做，是政府在做、客户在做、营销商在做、工业协会在做，都不是我们在做。
所以，这一些都需要你有资源整合开发的能力。
我去也是用这些，你去也是用这些，他去也可以用这些，任何公司都会用，因为这些单位本来就是协助厂商的。
问题是你会不会用，如果你不会用，给你一群资源也没有用，所以，你要聘用专业人士帮你做这一块，尤其在现在的产业竞争下，更需要这样的能力协助。
第六、渠道管理，通路管理。
怎么去做？
它和国内开发门市、渠道不一样，概念性不太一样，习性不太一样。
所以，这六块都是我们思考的，从对外环境到对内自己的条件开始去规划整个市场的战略，画出战略地图，建构自己的商业网络，你铺货出去，不管是B2B、B2C都一样，都要知道营销管理，渠道管理、通路管理，这是做整个国际市场的开发。
这个范围很大，如果开课的话，学校要开一个学期的课。
但是，各位一定要懂得你现在做了哪一段，哪一段没有做？
我知道很多公司没有做前面两段，你要想一下怎么办，如何在很短的时候把这两块做起来。
策略地图做的人比较多，商务网络比较少。
现在第三、第四、第六很多企业会做，但是缺少的怎么办？
这并不是让你从头到尾花两年时间搞定，而是你要想缺的是哪一块。
企业的核心竞争力是拿不到的，必须要自己坐下来想能力在哪里。
我把重要的细节给各位讲一下。
我们前面讲到商务网络的建立，我给大家讲一个观念就是Web2.0，做软件的都知道Web2.0，我不是教大家Web2.0，这是技术，我要告诉各位习性。
网络从以前慢慢开发，现在有人在谈Web3.0、Web3.5，它只是一个时代的潮流，就像我们用的手机一样，现在慢慢进入第三代、第四代。
网络也是一个时代的演变，它现在到了第二代，第二能做什么，它的营运模式是什么？
有三个条件：
第一、平台。
第二、内容。
第三、互动。
如果你没有就很难做，我早上从厦门搭飞机回来，我看到厦门航空有一篇文章说，如果通过手机谈营销。
这就是平台，他是用中国移动、中国联通的平台，不用自己做平台，已经有人平台。
接着是内容，我们有没有内容可以提供，内容是经常更新的，现在电子书需要内容更新。
但是，我在讲的不是电子产品，是任何一个产品，你要把概念用在营销、渠道、通路上，而不是用网络、手机做营销，你要想有没有一个平台可以建构？
你有没有一个可以搭建的平台？
你也可以想，我有平台，但是平台不是我的，可以用科技协会的平台。
接下来要想，我有没有每天可以更新的内容？
最后是有没有互动的机制？
所以，这三个就要去思考。
讲一个最简单的例子，我今天早上从厦门搭飞机回来，我到深圳机场看到了空桥，就记得北京盖了一个“长城下的公社”，已经好几年了，住一个晚上是几万块人民币，它是找东南亚最有名的建筑师设计的，其中有一个建筑师设计的是飞机场，房间的设计和飞机场一样，进入一个房间就是一个空桥。
他的设计就是这个概念。
还有一个是“水丛里的房间”，水从客厅流过去。
他们一共设计十几个房间在长城，所以叫“长城下的公社”。
我想到飞机场的房子就告诉各位飞机场的概念，今天我们到场的有30位嘉宾，课程结束我们都要搭飞机，有人到A地、有人到B地，有人去北京、有人去南京、有人去上海、有人去西安，有人去厦门。
比如，我和王小姐、尹律师要去厦门，我们会一起去飞机场坐飞机，很凑巧我们一起坐到厦门的航空飞机，但是这个飞机只载我们三个人吗？
它会载了50个、100个、200个人，所以，会有很多其他地方来的人来到飞机场，通过同一架空桥走上飞机，这就叫做平台。
平台有两个条件，一个是意愿，二是能力。
你有意愿上这个平台，就像各位今天有意愿来听讲座一样，你有意愿不一定有时间，时间就是你的能力。
所以，你要自己建平台会很难，不可以像中国移动、中国联通自己建平台，但是我们可以找邓总、刘总、用友公司帮助我们架平台，平台不一定自己做，成本会很高。
但是，我们有意愿也要有能力，我们有意愿去搭平台，也要有能力上平台。
我们去搭飞机至少有一件事就是买机票，你没有钱拿出来买机票不能上飞机，所以一定有能力和意愿才能上平台。
第一步是找自己的平台，有了这个平台才知道有没有这个时间、意愿、能力上。
上到平台之后就要提供你的内容，就是回到前面的一张，我自己是什么？
我能够做什么？
为什么前面的基础工作很重要，我能够提供内容。
如果内容不够就开始互动。
我请教在座的各位，各位陆陆续续换名片，换名片超过10张以上的举手。
在场的嘉宾大概只有一个人会数，因为我只看到他一个人在换名片，为什么有这么大的差别？
我今天带了一盒名片给大家换，可是大家都没有给我换，只是曾小姐给我换，我不是喜欢和大家换名片，我是看你有没有这个能力、意愿。
你做营销，如果没有感觉怎么做营销？
我昨天在厦门帮公司做顾客关怀。
老板讲到，我们公司很多人常常出去应酬，应酬不是坏事，公司也愿意提出这样一个预算，但是每一个人坐在那里动都不动，你应酬是去和客户互动、联络、交流感情，但是你动都不动去干什么。
一样的道理，我们在讲课之前会排一些时间给各位交流，因为你的生意是从这里来的。
我有一个朋友在东莞，他到东莞的清华大学上课，交了5万块人民币，他在那里上了1年，做了300万人民币的生意。
各位，如果给你这个机会，你可以做到吗。
我们谈国际市场营销，其实国际、国内都一样，虽然区域、特性不一样，但是特质一样。
各位太客气了，真的太客气了，大家不要这么客气，来就是给你用的，秘书长的平台给你搭好了，你有意愿来，但是你没有用。
平台、内容、互动，我们少了互动的热情，为什么有些人到国外做不好？
因为语言不太会讲，就少了互动的机会，又没有习惯，更少了互动的机会。
我告诉大家，从现在开始以后到任何地方去，在场的人80%给他们换名片，你的生意会跟着出现，接下来还有一段技巧是怎么换名片，换名片之后怎么用也是有技巧。
我给各位讲一个很实际的故事。
我是星期一去厦门，上个星期天我参加了深圳大学校友会的新春团拜，有300个人，他们建构了一个很好的平台，是企业家学生办的，晚会搞到12点。
李校长也来了，我真的很佩服他，不知道他是怎么做到的，过年之后我要去拜访他，要请教他。
我和他换了名片，他名片发完了，他说我明天中午以前一定和你联络。
12点结束，我回到住的地方是12点半，我收到一个短信是李校长发过来的，他告诉我，今天很高兴认识我，讲了很多，最后是说，这是我的手机号码，希望经过和我联络。
那时候是12点半，我就说，校长你愿意不愿意把邮箱提供给我，我愿意和你联络。
30秒钟不到，他就把邮箱发给了。
我们就告一段落。
第二天早上9点，他又发了一个短信给我，可能怕昨天晚上没有弄清楚是谁，类似的内容是，很高兴认识你……尽量保持联络等等。
这条短信我把它锁在手机里，会给很多人看。
这么高的领导做这样的事很不容易，我不知道他是怎么做的，但是至少让我印象非常深刻，大家有兴趣的，可以等一下来看，我把它放在手机里，这是很好的例子。
再给大家讲一个例子。
索尼最高的执行长官，70多岁了，他的别墅里面有一台电脑，里面储存了1000个他认为最主要的客户资料。
有一天晚上他和客户吃晚餐的时候，他和客户坐下来就拿出一个礼物：
今天是你妈妈70岁的生日，把这个礼物送给她。
那个客户很高兴，想想看，如果你是这个客户，你会不会一辈子给他做生意。
这就是互动，我们昨天下午讲客户关怀都是讲这些事，这个事情你懂、我懂，每个人都懂，但是没有一个人在做，成功的人在做，我们都忘了。
所以，Web2.0就是这样子，接下来就是速度、效率、人际关系。
这里面有一个Lastmile“最后一里路”，这是我从网络上摘录下来，把它转成我们的营销力，就是不管你通过任何方式，一定能够接触到最末端。
诺基亚全球的运筹副总裁讲过一句话，我希望各位一定要记住这个观念，他说：
我的市场的手机降价一块钱，这一个信息要一路传到最原始的原物料，那边降一块，这边马上知道怎么调整。
各位要知道，市场已经回稳，可是降价是一个必然趋势，这不叫降价，是市场价格的下降趋势，这是必然存在的，降30%-50%是很合理的。
所以，诺基亚全球运筹副总裁讲，最末端的消费者只要砍一块钱，这个信息要马上送到原始的原物料采购，一个电池、芯片都马上感受到那个信息，进行调整。
这就是最后一里路。
在座的有做B2B、B2C的，接下来会谈到五阶式供应链管理，你千万不要只看客户，要看到客户的客户，这个观念很重要——尤其在做国际营销——你能够帮你的客户做生意，你就赚到了。
各位会问，我为什么有这么多的经验？
我做营销20多年，而且我做营销只做一件事就是第一名，营销做第二名没得做，这个话不是讲的，要有方法，我和各位讲的是一些方法，你就要想哪一个方法最适合你。
既然我要走“最后一里路”，就一定要了解客户：
第一、客户需要的是性价比，但是不是产品，是解决方案。
IBM公司讲了，如果今天我卖的是产品，一定谈价格；
如果我今天卖的是解决方案，一定谈价值。
平常一双球鞋多少？
200块钱。
迈克乔丹穿过的那一双耐克鞋有多少钱？
有1000块左右，而且还有人彻夜排队去买。
为什么？
因为大家——尤其是小孩子觉得穿了那一双鞋子会和迈克尔乔丹一样跑得快、跳得高、投篮准。
真的有用吗？
没有用，但是还是要买，这就是价值。
在我们最后互动的时候，你可以告诉我卖什么产品，我会告诉你怎么看价值。
如果你只是卖产品，麦克风一支20块，人家卖15块，你就想要不要卖15块。
我今天告诉你，麦克风不只是麦克风，通过这个买麦克风，你可以开好股东会议，明年股票上市可以多卖两块钱，价格就不一样了。
开会必须要用麦克风，我们这个场地还可以，如果是一个大型的200-300人的场地，没有麦克风行吗？
我的麦克风是有用的，从我的麦克风讲出来的声音让你的声音有磁性，吸引人，人家对你的产品有兴趣，对你的企业感兴趣。
你会不会这样讲？
如果你不会，就是谈产品价格，如果会就是谈产品价值，一上一下价格差很多倍。
常常有很多主管、营销者在问我，金融海啸经济不景气，我们的竞争者都在降价，我怎么办？
我告诉你，标准答案就是涨价，你的竞争者降价你就涨价，如果你没有涨价的能力就赶快离开。
就这么简单，要不然你能降到什么时候？
现在有一种厂商就是用出厂价格卖产品，你打不过他。
所以，你一定要想到涨价，这就需要有方法，这就是要有性价比比较高的解决方案。
第二、可以透过我的产品、服务降低它的瓶颈，生产瓶颈、营销瓶颈、绩效瓶颈。
第三、要更快、更有弹性。
第四、方便使用、方便接触。
第五、增加它的生产力。
我在前面讲到的做营销就是做这几件事，你把产品卖出去，如果是B2B就是提高生产力；
你把产品卖出去，如果是经销渠道的，想办法教他把产品卖掉，他一定会来找你。
就这么简单，所以，你要把营销商、渠道商更懂市场，一定要了解市场。
在座很多做营销，我请教在座各位，每个月都去跑市场的举手。
有两位嘉宾。
我们就想一下，你不跑市场怎么了解市场，你怎么知道增加它的生产力？
第六、超越顾客期望值。
这些讲得都很简单，但是很难做。
你对市场多了解？
中国这么大，你怎么跑？
你全部跑一圈，一年都跑不完，所以你一定要有方法去跑，要重点式的做，所以市场一定有战略型、获利型、温饱型，温饱型不用跑，你要跑的基本上是战略型加一部分获利型，其他的不用去跑，你没有那么多时间，20年、50年都跑不了。
五阶式供应链管理。
供应商的供应商、客户的客户，我们自己在中间，这就是五阶式。
我上面有供应商，我帮他去看他的供应商；
我下面有客户，我去帮他看他的客户。
什么意思？
我就是让我的供应商拿到价格适当、品质优良的产品，我就有收益，所以要帮供应商做绩效管理、做企划，做管理提升。
当他买到更好的产品，我一定会受惠。
如果光进来出不去，我就卖产品，怎么卖？
我就帮我的客户看他的客户，教他做营销计划，教他做营销管理，帮他编预算，让他自己去执行。
所以，他每一个月卖多少我都很清楚，这就是供应商的供应商，客户的客户，是五阶式供应链管理。
这个概念很重要，外商现在还在做，很多人不做这一块，至少我们的观念一定有，只要你会做这一块，你就会谈价值，就懂得谈价值。
前面讲到，我要对供应商的供应商、顾客的顾客做这件事，但是我有100个供应商，像香港的利丰集团有7500个供应商。
怎么办？
一定要有方法，就要靠Web2.0：
平台、内容、互动。
大家在讲的时候不要太快，太快了就是背的，要想一下。
我们要知道，在Web2.0之下建构那个平台有四个原则：
第一、速度。
我请教各位一个简单的观念，1分钟快还是1小时快？
嘉宾：
这是分不同的情形。
这位小姐很聪明，是分不同的情形。
这位小姐，1大还是10大？
1大。
当然是1大，为什么是1大？
它是NO.1。
如果是数字呢？
10大。
陈永昌
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