开拓国际市场讲座记录Word格式.docx
《开拓国际市场讲座记录Word格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《开拓国际市场讲座记录Word格式.docx(32页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
![开拓国际市场讲座记录Word格式.docx](https://file1.bdocx.com/fileroot1/2022-11/23/7192f297-9971-4019-a112-f900b3fd6b32/7192f297-9971-4019-a112-f900b3fd6b321.gif)
好好楚天阔,一笑见长龙。
也是四面楚歌的楚,叶公好龙的龙。
我是沙龙的主持人,通过这个沙龙一方面可以学知识,另一方面可以认识很多朋友。
我们这里也有很多东西,但是重在沟通,牛根生讲得很好,98%的误会来自于沟通,你的沟通没有到位矛盾就会出现。
还有一句话是丁旺才有财旺,要不停地聚在一起才能产生创意,才能产生新意,生生不息出创意。
接下来我们把最好的时间交给陈顾问,大家以热烈的掌声有请陈顾问!
陈永昌:
各位嘉宾大家早上好!
刘总的精神最好,您既然声音这么响亮,我就问候刘总。
问候小邓和科技发展李秘书长、科技发展研究院陈小姐,我早上来的时候就碰到她!
我今天来和各位谈后金融海啸开拓国际市场的问题,刚才普度文化的王小姐问我:
顾问,2010年整个产业的趋势到底怎么样,会不会变好?
如果变好了,我们应该怎么做?
我的回答是:
对于整个大环境来讲,我们谈中国市场,对于中国产业来讲,全世界的经济从去年下半年开始复苏,对整个中国产业也是好的发展。
可是,这个好的发展不一定对整个中国的产业造成好影响,原因有三:
第一、前年、去年金融海啸使整个产业供需少了20%,因为市场萎缩,很多体制不良的企业关闭、跑掉,供给减少20%,供给减少很快,要恢复又没有这么快。
第二、现在整个市场的回稳不是全面性,而是有阶段性、产业区别性,不是所有的产业一起恢复,有些恢复的快,有些恢复的慢。
所以,这要看各位所从事的产业是哪一个产业决定的。
第三、这是对大家来讲比较重要的议题。
去年整个供给少20%,再加上国内推动内需市场,现在很多人在伤脑筋,过完农历年回来缺工,只要是从事生产事业的企业一定要思考缺工问题,只是缺的多少而已。
如果你的工人是足额的,但是很多人过年就不回来,为什么?
有些人愿意留在老家,虽然工资没有沿海多,但是不用劳累奔波,回家要两、三天;
如果你公司很好,像我的很多客户在今年已经接到4月的订单。
昨天我在厦门,我的厦门客户去年做5亿,今年要做12亿。
想一下,如果你属于这样的厂商,你的需求功能会增加,会找不到工人。
所以,第三个才是我们重要思考的问题,缺工是一个必然的想象,我们会找不到工人,就算找到了也不是熟手。
我们今天的内容就是后金融海啸——开拓国际市场定位和战略。
我会分两大块:
一块是对外。
很多人以为开发国际市场是对外,把外面搞定就好了。
我会和各位谈对外的做法和流程。
另一块是对内。
以刚才给各位讲了产业发展的趋势,内部绩效有时远高于外部绩效。
所以我今天给各位谈的是这个方向,这是今天上午的内容。
下午内容会做两段,我们做国际市场,不管是人在国内还是国外——到了英国、美国、法国——都要面对和客户的接洽,或者通过电话、拜访、展览、邮件等等。
我们有一个很重要的技巧,尤其是开发国际市场,我会给各位谈一下老外在想什么,我们去开发国外的客户,不懂老外想什么就做不好,因为你和他的想法不一样,虽然你讲英文,他也讲英文或者你说中文,他也说中文,但是不一定能互相了解。
所以,这一部分主要是谈开拓国际市场的技巧的重点,外国人会想什么。
我给大家一些简单的东西,你只要记下来就好了。
最后一段是给大家谈一下技巧面的实际应用。
我们有一个小时的时间,我会从整个市场面和内部的经营绩效和大家交流。
今天大家是来互动和交流,我在和大家分享经验的过程时,大家有问题可以继续问,我们后面有30分钟的时间提问,但是现在大家在听课中可以随便问。
(图)我们看这一张,这一张是推动国际市场一定要做的六件事情,至于怎么做、怎么推动,是有时间的。
我过去在摩托罗拉,我们推动任何新的国家、地区都是把这六块走完,多久?
就是两年,就是用两年把这些事情做完再进入市场。
这是因为摩托罗拉公司够大,我们不一定去做,但是至少要知道这些事情是我们需要了解的,也许我们可能3个月就搞定,现在资讯发展很快,很发达,我们不需要像过去一样做两年,但是步骤一定要有。
第一、我们要进入一个新的国家、市场、地区,最简单的政治、经济、科技、社会、人文分析一定要有。
我们一般讲营销的技巧叫“PEST”:
P—政治,E—经济、S—社会,T—科技。
你要去了解整个大环境对公司的产品是利多,利多在哪里?
这是第一个需要分析的,包括人口数、竞争者等等。
第二、我们要想,市场一年可以有300万盈利,但是我们有没有能力吃?
有没有条件吃?
有没有本钱?
我们把它叫做核心竞争力是什么?
我们企业的核心竞争力在哪里?
这个核心竞争力怎么帮助我们占有前面的一块市场。
第一是看外面,第二是回来看里面,当然这不像国内很简单,我去北京、上海可以搭飞机,在国外也可以搭飞机,除了路途遥远,再加上风俗、社会、时差、语言等等,我们没有办法像在国内一样简单的开发市场,但是这是一条要走的路。
所以,有时候我要借由当地的代理商、营销商帮我们推动,但是我们自己一定要掌握进度,不一定自己做。
我们知道,国内做国际营销的企业,除了老板出去跑一些业务,大部分时间都是坐在办公室里面,这其实和国际市场隔太远,他只是做文件追踪、事项追踪,没有办法做开发,开发就要透过营销团队自己在外面跑,或许还要出差,出差的费用就很高,去了一趟美国5万块,去一趟欧洲10万块,但是有没有做到那么多的生意?
不知道。
我们一定要做完外部分析之后回来看看自己有多少本钱,一定要找到自己的核心竞争力。
这里有四大营运指标:
一是营销力。
我能做多少营业额?
厦门公司去年做5亿美金,今年要做12亿美金,虽然现在经济不景气,是金融海啸,他去年年底9000人,今年年底要变成16000人,股票今年马上上市。
有人这样子做,为什么有人这样子做?
这就是营销力。
二是获利力。
会做生意没有用,要会赚钱才有用,尤其是现在金融海啸之后,整个行业的趋势是越来越要求成本降低,这不是降价,这就涉及到内部绩效。
三是资源使用力。
产出相对于投入,绩效越高越好,人家用50个人,我用30个人做同样的事情,人家的生产线是3000个,我用600个就可以完成。
四是长期竞争力。
下次金融海啸来的时候我们是不是有机会,不要随着下去了,能不能在其他人下去的时候我们上来。
这四个营运力量就需要我们思考,打国际市场和打国内市场差不了多少,你要做的事情都差不多,只不过国际市场幅员相对比较大,国际市场相对距离比较遥远,你会够不到、摸不到、抓不到,其实做得事情都差不多一样。
第三、懂了内部,懂了外部,中国人自己讲“知己知彼、百战百胜”。
你现在知道外部,知道内部,百战百胜就是制定战略——市场开发的战略,你要怎么定?
这就有很多营销工具,4P怎么去分析、产品的定位、市场的区隔、产品管理等等。
我们怎么做这些事情,我会给大家一些简单方法让大家思考,你如果把所有的营销拿出来一块一块做,并没有这么多时间,也赶不上市场的变化。
第四、我们有了战略方向就要画出战略地图,战略地图包括三个:
产品、市场、客户,用这一图把它画出来,就像画世界地图一样。
很多人说,我去过美国的芝加哥就插一个旗,去过纽约就插一个图,去过伦敦就插一个图,其实都一样。
你做完战略分析之后就是产品的战略地图、市场的战略地图、客户的战略地图。
你的产品、市场、客户分为三大类:
一是战略型。
战略型的产品、战略型的市场、战略性的客户。
二是获利型。
三是温饱型。
战略型。
我们先讲百分比,每一家公司都不一样,但是你的整个营销额、客户数量、顾客数量中,战略型占15-20个百分点,比如说,我今天做100万,大概有15万-20万用在战略型;
获利型是60%-70%;
温饱型就占另外20%-30%。
三个加起来是100%。
市场、产品、客户搭配上战略型、获利型、温饱型会变成一张三度空间的图,你的市场策略地图就在里面。
什么叫战略型?
技术创新产品或新研发产品,它的比例是15-20个百分点,这个产品刚进市场的销售额不高,但是获利要高,有时候高很多,这就是战略型。
战略型过一段时间会变成获利型产品,战略型就是未来的产品,公司里面如果找不到未来的产品就要很紧张,不管营销额做多少,因为再过一波你就没有产品卖。
什么叫获利型?
就是主力产品,我们通过主力产品获利,所有具有获利能力的产品都要在获利型里产生,大概占60%-70%的营销额。
什么叫温饱型?
我开公司要用电、用员工、开工厂、开空调、用水,一个月的固定开销是300万,我一定要做到300万的营销额,虽然不赚钱,但是有办法让我开销,这就是温饱型。
金融危机的时候有很多公司撑不下去,就是因为连温饱型产品都没有,没有温饱型产品就没有收入,或者收入低于支出,一个月要支出300万,但是只做了150万,老板要贴150万,这能贴多久。
这是很重要的战略分布,你肯定要有温饱型产品,如果没有就要保证产品一直往上走,保证市场一直很好,哪一天市场萎缩、产业下降之后,没有温饱型连公司都够不到,有很多公司是这样裁员、消失的。
所以温饱型一定要有,它不需要太多获利,不赚钱也都做,这就是温饱型。
在产品、顾客、市场上要分三大类,我去美国,美国是我的战略型;
欧洲是我的获利型。
你可以这样定,范围比较光。
另一家公司可能美国是获利型;
南非是战略型,他刚刚才进去。
同样的产品也是一样,任何一个新出来的产品是站在战略型;
已经成熟的产品属于获利型;
那个产品慢慢淘汰的就会属于温饱型。
这就是产品的生命周期,大家在学校里上EMS课程,老师会画一个大大的“S”,讲的就是这个,我们平常使用操作不用那个,这个比较实用。
它就是告诉你要有战略型的产品、客户和市场;
一定要有获利型的产品、客户和市场;
一定要有温饱型的产品、客户、市场。
这是整个市场开发策略地图。
第五、商务网络建立。
这不是小邓做的网络,也不是用友做的网络。
这是商机网络,我到英国,通过中国使馆、外贸机构帮我建立一些商情周期点;
我到法国,把100个客户组成一个网络,也可以;
我到了德国,我通过5个营销上建构,甚至通过很多的门市铺货。
这些是商务网络的建立,但这不是我们在做,是政府在做、客户在做、营销商在做、工业协会在做,都不是我们在做。
所以,这一些都需要你有资源整合开发的能力。
我去也是用这些,你去也是用这些,他去也可以用这些,任何公司都会用,因为这些单位本来就是协助厂商的。
问题是你会不会用,如果你不会用,给你一群资源也没有用,所以,你要聘用专业人士帮你做这一块,尤其在现在的产业竞争下,更需要这样的能力协助。
第六、渠道管理,通路管理。
怎么去做?
它和国内开发门市、渠道不一样,概念性不太一样,习性不太一样。
所以,这六块都是我们思考的,从对外环境到对内自己的条件开始去规划整个市场的战略,画出战略地图,建构自己的商业网络,你铺货出去,不管是B2B、B2C都一样,都要知道营销管理,渠道管理、通路管理,这是做整个国际市场的开发。
这个范围很大,如果开课的话,学校要开一个学期的课。
但是,各位一定要懂得你现在做了哪一段,哪一段没有做?
我知道很多公司没有做前面两段,你要想一下怎么办,如何在很短的时候把这两块做起来。
策略地图做的人比较多,商务网络比较少。
现在第三、第四、第六很多企业会做,但是缺少的怎么办?
这并不是让你从头到尾花两年时间搞定,而是你要想缺的是哪一块。
企业的核心竞争力是拿不到的,必须要自己坐下来想能力在哪里。
我把重要的细节给各位讲一下。
我们前面讲到商务网络的建立,我给大家讲一个观念就是Web2.0,做软件的都知道Web2.0,我不是教大家Web2.0,这是技术,我要告诉各位习性。
网络从以前慢慢开发,现在有人在谈Web3.0、Web3.5,它只是一个时代的潮流,就像我们用的手机一样,现在慢慢进入第三代、第四代。
网络也是一个时代的演变,它现在到了第二代,第二能做什么,它的营运模式是什么?
有三个条件:
第一、平台。
第二、内容。
第三、互动。
如果你没有就很难做,我早上从厦门搭飞机回来,我看到厦门航空有一篇文章说,如果通过手机谈营销。
这就是平台,他是用中国移动、中国联通的平台,不用自己做平台,已经有人平台。
接着是内容,我们有没有内容可以提供,内容是经常更新的,现在电子书需要内容更新。
但是,我在讲的不是电子产品,是任何一个产品,你要把概念用在营销、渠道、通路上,而不是用网络、手机做营销,你要想有没有一个平台可以建构?
你有没有一个可以搭建的平台?
你也可以想,我有平台,但是平台不是我的,可以用科技协会的平台。
接下来要想,我有没有每天可以更新的内容?
最后是有没有互动的机制?
所以,这三个就要去思考。
讲一个最简单的例子,我今天早上从厦门搭飞机回来,我到深圳机场看到了空桥,就记得北京盖了一个“长城下的公社”,已经好几年了,住一个晚上是几万块人民币,它是找东南亚最有名的建筑师设计的,其中有一个建筑师设计的是飞机场,房间的设计和飞机场一样,进入一个房间就是一个空桥。
他的设计就是这个概念。
还有一个是“水丛里的房间”,水从客厅流过去。
他们一共设计十几个房间在长城,所以叫“长城下的公社”。
我想到飞机场的房子就告诉各位飞机场的概念,今天我们到场的有30位嘉宾,课程结束我们都要搭飞机,有人到A地、有人到B地,有人去北京、有人去南京、有人去上海、有人去西安,有人去厦门。
比如,我和王小姐、尹律师要去厦门,我们会一起去飞机场坐飞机,很凑巧我们一起坐到厦门的航空飞机,但是这个飞机只载我们三个人吗?
它会载了50个、100个、200个人,所以,会有很多其他地方来的人来到飞机场,通过同一架空桥走上飞机,这就叫做平台。
平台有两个条件,一个是意愿,二是能力。
你有意愿上这个平台,就像各位今天有意愿来听讲座一样,你有意愿不一定有时间,时间就是你的能力。
所以,你要自己建平台会很难,不可以像中国移动、中国联通自己建平台,但是我们可以找邓总、刘总、用友公司帮助我们架平台,平台不一定自己做,成本会很高。
但是,我们有意愿也要有能力,我们有意愿去搭平台,也要有能力上平台。
我们去搭飞机至少有一件事就是买机票,你没有钱拿出来买机票不能上飞机,所以一定有能力和意愿才能上平台。
第一步是找自己的平台,有了这个平台才知道有没有这个时间、意愿、能力上。
上到平台之后就要提供你的内容,就是回到前面的一张,我自己是什么?
我能够做什么?
为什么前面的基础工作很重要,我能够提供内容。
如果内容不够就开始互动。
我请教在座的各位,各位陆陆续续换名片,换名片超过10张以上的举手。
在场的嘉宾大概只有一个人会数,因为我只看到他一个人在换名片,为什么有这么大的差别?
我今天带了一盒名片给大家换,可是大家都没有给我换,只是曾小姐给我换,我不是喜欢和大家换名片,我是看你有没有这个能力、意愿。
你做营销,如果没有感觉怎么做营销?
我昨天在厦门帮公司做顾客关怀。
老板讲到,我们公司很多人常常出去应酬,应酬不是坏事,公司也愿意提出这样一个预算,但是每一个人坐在那里动都不动,你应酬是去和客户互动、联络、交流感情,但是你动都不动去干什么。
一样的道理,我们在讲课之前会排一些时间给各位交流,因为你的生意是从这里来的。
我有一个朋友在东莞,他到东莞的清华大学上课,交了5万块人民币,他在那里上了1年,做了300万人民币的生意。
各位,如果给你这个机会,你可以做到吗。
我们谈国际市场营销,其实国际、国内都一样,虽然区域、特性不一样,但是特质一样。
各位太客气了,真的太客气了,大家不要这么客气,来就是给你用的,秘书长的平台给你搭好了,你有意愿来,但是你没有用。
平台、内容、互动,我们少了互动的热情,为什么有些人到国外做不好?
因为语言不太会讲,就少了互动的机会,又没有习惯,更少了互动的机会。
我告诉大家,从现在开始以后到任何地方去,在场的人80%给他们换名片,你的生意会跟着出现,接下来还有一段技巧是怎么换名片,换名片之后怎么用也是有技巧。
我给各位讲一个很实际的故事。
我是星期一去厦门,上个星期天我参加了深圳大学校友会的新春团拜,有300个人,他们建构了一个很好的平台,是企业家学生办的,晚会搞到12点。
李校长也来了,我真的很佩服他,不知道他是怎么做到的,过年之后我要去拜访他,要请教他。
我和他换了名片,他名片发完了,他说我明天中午以前一定和你联络。
12点结束,我回到住的地方是12点半,我收到一个短信是李校长发过来的,他告诉我,今天很高兴认识我,讲了很多,最后是说,这是我的手机号码,希望经过和我联络。
那时候是12点半,我就说,校长你愿意不愿意把邮箱提供给我,我愿意和你联络。
30秒钟不到,他就把邮箱发给了。
我们就告一段落。
第二天早上9点,他又发了一个短信给我,可能怕昨天晚上没有弄清楚是谁,类似的内容是,很高兴认识你……尽量保持联络等等。
这条短信我把它锁在手机里,会给很多人看。
这么高的领导做这样的事很不容易,我不知道他是怎么做的,但是至少让我印象非常深刻,大家有兴趣的,可以等一下来看,我把它放在手机里,这是很好的例子。
再给大家讲一个例子。
索尼最高的执行长官,70多岁了,他的别墅里面有一台电脑,里面储存了1000个他认为最主要的客户资料。
有一天晚上他和客户吃晚餐的时候,他和客户坐下来就拿出一个礼物:
今天是你妈妈70岁的生日,把这个礼物送给她。
那个客户很高兴,想想看,如果你是这个客户,你会不会一辈子给他做生意。
这就是互动,我们昨天下午讲客户关怀都是讲这些事,这个事情你懂、我懂,每个人都懂,但是没有一个人在做,成功的人在做,我们都忘了。
所以,Web2.0就是这样子,接下来就是速度、效率、人际关系。
这里面有一个Lastmile“最后一里路”,这是我从网络上摘录下来,把它转成我们的营销力,就是不管你通过任何方式,一定能够接触到最末端。
诺基亚全球的运筹副总裁讲过一句话,我希望各位一定要记住这个观念,他说:
我的市场的手机降价一块钱,这一个信息要一路传到最原始的原物料,那边降一块,这边马上知道怎么调整。
各位要知道,市场已经回稳,可是降价是一个必然趋势,这不叫降价,是市场价格的下降趋势,这是必然存在的,降30%-50%是很合理的。
所以,诺基亚全球运筹副总裁讲,最末端的消费者只要砍一块钱,这个信息要马上送到原始的原物料采购,一个电池、芯片都马上感受到那个信息,进行调整。
这就是最后一里路。
在座的有做B2B、B2C的,接下来会谈到五阶式供应链管理,你千万不要只看客户,要看到客户的客户,这个观念很重要——尤其在做国际营销——你能够帮你的客户做生意,你就赚到了。
各位会问,我为什么有这么多的经验?
我做营销20多年,而且我做营销只做一件事就是第一名,营销做第二名没得做,这个话不是讲的,要有方法,我和各位讲的是一些方法,你就要想哪一个方法最适合你。
既然我要走“最后一里路”,就一定要了解客户:
第一、客户需要的是性价比,但是不是产品,是解决方案。
IBM公司讲了,如果今天我卖的是产品,一定谈价格;
如果我今天卖的是解决方案,一定谈价值。
平常一双球鞋多少?
200块钱。
迈克乔丹穿过的那一双耐克鞋有多少钱?
有1000块左右,而且还有人彻夜排队去买。
为什么?
因为大家——尤其是小孩子觉得穿了那一双鞋子会和迈克尔乔丹一样跑得快、跳得高、投篮准。
真的有用吗?
没有用,但是还是要买,这就是价值。
在我们最后互动的时候,你可以告诉我卖什么产品,我会告诉你怎么看价值。
如果你只是卖产品,麦克风一支20块,人家卖15块,你就想要不要卖15块。
我今天告诉你,麦克风不只是麦克风,通过这个买麦克风,你可以开好股东会议,明年股票上市可以多卖两块钱,价格就不一样了。
开会必须要用麦克风,我们这个场地还可以,如果是一个大型的200-300人的场地,没有麦克风行吗?
我的麦克风是有用的,从我的麦克风讲出来的声音让你的声音有磁性,吸引人,人家对你的产品有兴趣,对你的企业感兴趣。
你会不会这样讲?
如果你不会,就是谈产品价格,如果会就是谈产品价值,一上一下价格差很多倍。
常常有很多主管、营销者在问我,金融海啸经济不景气,我们的竞争者都在降价,我怎么办?
我告诉你,标准答案就是涨价,你的竞争者降价你就涨价,如果你没有涨价的能力就赶快离开。
就这么简单,要不然你能降到什么时候?
现在有一种厂商就是用出厂价格卖产品,你打不过他。
所以,你一定要想到涨价,这就需要有方法,这就是要有性价比比较高的解决方案。
第二、可以透过我的产品、服务降低它的瓶颈,生产瓶颈、营销瓶颈、绩效瓶颈。
第三、要更快、更有弹性。
第四、方便使用、方便接触。
第五、增加它的生产力。
我在前面讲到的做营销就是做这几件事,你把产品卖出去,如果是B2B就是提高生产力;
你把产品卖出去,如果是经销渠道的,想办法教他把产品卖掉,他一定会来找你。
就这么简单,所以,你要把营销商、渠道商更懂市场,一定要了解市场。
在座很多做营销,我请教在座各位,每个月都去跑市场的举手。
有两位嘉宾。
我们就想一下,你不跑市场怎么了解市场,你怎么知道增加它的生产力?
第六、超越顾客期望值。
这些讲得都很简单,但是很难做。
你对市场多了解?
中国这么大,你怎么跑?
你全部跑一圈,一年都跑不完,所以你一定要有方法去跑,要重点式的做,所以市场一定有战略型、获利型、温饱型,温饱型不用跑,你要跑的基本上是战略型加一部分获利型,其他的不用去跑,你没有那么多时间,20年、50年都跑不了。
五阶式供应链管理。
供应商的供应商、客户的客户,我们自己在中间,这就是五阶式。
我上面有供应商,我帮他去看他的供应商;
我下面有客户,我去帮他看他的客户。
什么意思?
我就是让我的供应商拿到价格适当、品质优良的产品,我就有收益,所以要帮供应商做绩效管理、做企划,做管理提升。
当他买到更好的产品,我一定会受惠。
如果光进来出不去,我就卖产品,怎么卖?
我就帮我的客户看他的客户,教他做营销计划,教他做营销管理,帮他编预算,让他自己去执行。
所以,他每一个月卖多少我都很清楚,这就是供应商的供应商,客户的客户,是五阶式供应链管理。
这个概念很重要,外商现在还在做,很多人不做这一块,至少我们的观念一定有,只要你会做这一块,你就会谈价值,就懂得谈价值。
前面讲到,我要对供应商的供应商、顾客的顾客做这件事,但是我有100个供应商,像香港的利丰集团有7500个供应商。
怎么办?
一定要有方法,就要靠Web2.0:
平台、内容、互动。
大家在讲的时候不要太快,太快了就是背的,要想一下。
我们要知道,在Web2.0之下建构那个平台有四个原则:
第一、速度。
我请教各位一个简单的观念,1分钟快还是1小时快?
嘉宾:
这是分不同的情形。
这位小姐很聪明,是分不同的情形。
这位小姐,1大还是10大?
1大。
当然是1大,为什么是1大?
它是NO.1。
如果是数字呢?
10大。
陈永昌