绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势Word文档格式.docx
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◆他们认为你的方法不会奏效
◆他们认为他们的方法更好
◆他们认为其他的事情更重要
◆他们预测到做这件事的负面结果
◆他们预测到有超出他们控制范围的事情
◆私人问题
◆个人能力限制
◆也许根本没有人能做这件事
员工开始工作之后的原因
◆他们认为他们是在做事
◆做这项工作对他们没有好处
◆出现他们不能控制的障碍
◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚
◆没做这件事却得到肯定
◆事情做得不好也没有负面影响
预防性管理
Ｍ公司走访了世界各地几百家公司，通过对成千上万的部门经理进行调查，合并整理出16种主要原因。
那我们为什么不设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里，这就需要做预防性管理。
预防性管理是什么？
就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。
而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。
绩效管理带给企业的六大竞争优势
绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势，我们逐一作分析。
六大竞争优势
提高工作绩效
作出正确的雇佣决策
降低员工流失率
发现企业中存在的问题
做好人力资源规划
改善上级和员工间的沟通
第一，可以帮助整个公司、整个员工提高工作绩效。
第二，能帮助公司作出加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等正确的雇佣决策等。
第三，能够帮助公司降低员工的流失率。
员工流失率是指：
今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。
然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。
它分主动流失和被动流失。
主动流失是指员工自己辞职走的；
被动流失是指由于这个员工的绩效不理想，企业把他解雇、辞退。
我们需要保持一定的流失比率，不能让它为零。
企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工，这样才能保证总有循环血液，总有活力。
第四，通过绩效管理系统，发现企业中存在的问题。
第五，是帮助你的企业做好人力资源规划。
第六，能改善上级和员工间的沟通。
绩效考核和绩效管理
介绍两个概念：
一个是绩效考核；
另一个是绩效管理。
这是两个不同的层面。
我们先介绍绩效考核。
1．绩效考核
（1）绩效考核出现于20世纪７0年代，它被称为结果趋向的评估。
即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。
它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。
（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。
（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。
所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。
通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。
那么什么是管理的面呢？
就是绩效管理。
2．绩效管理
（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；
（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。
绩效管理与绩效考评的主要区别
绩效管理
绩效考评
·
一个完整的管理过程
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高
侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评估
绩效管理系统的益处
你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？
有哪些好处？
为什么？
小窍门：
“攻心术”
任何的管理系统，包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等，只要是同人有关的系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。
为什么呢？
你要永远记住，你面对的员工都是成年人。
成年人有自己的特点，就是看到这件事情对自身有好处，他才认同，这就是成年人的特点。
对我没好处的事情，你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我没关系。
我们想办法把考核的好处，说成对个人的利益最大化，是以你为本的，是帮助你进步的。
只有这样，员工就会非常认可这种考核的概念，在学术上，叫它“攻心术”。
【忠告】
本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。
1．对个人的利益———BenefitstoIndividual
（1）认同感，有价值感
（2）对其技能及行为给予反馈
（3）激励性
（４）导向性
（5）参与目标设定的机会
（6）讨论员工的观点及抱怨的机会
（７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会
（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量
2．对经理的利益———BenefitstoManager
（1）对管理方式的反馈
（2）改进团队表现
（3）对团队计划及目标的投入
（４）对团队成员更好的理解
（5）更好地利用培训时间和预算
（6）确定如何利用其团队成员的优势
3．对公司的利益———BenefitstoCompany
（1）不断改进学习
（2）减免不良行为
（3）使正确的人做正确的工作
（４）人才梯队计划
（5）奖励及留住表现最好的员工
你是否发现在年底时是跳槽高峰期。
你一问员工，员工会说，“哎呀，考核系统考得不好，不如不考”。
经理会说，“你考核人家越严，他跑得越快”。
你认为，为什么会产生这样的说法？
【参考答案】
因为绩效考核系统设计不合理。
【本讲总结】
本讲主要介绍员工表现不尽人意的原因，分别对员工开始工作之前和员工开始工作之后，表现不尽人意的原因进行探讨，并总结出绩效管理，怎样帮助企业增加竞争优势，介绍了绩效考核与绩效管理的定义。
一个好的、公平的绩效管理系统和绩效考核的方法，将会给企业、组织、个人带来巨大的竞争优势。
第二讲困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法
员工为什么要离职
绩效考核为什么“烦”
企业竞争优势———发掘和留住人才
权，然后知轻重；
度，然后知长短。
物皆然；
心为甚。
看一个企业能不能赢，有没有竞争优势，一般认为有两点。
一是成本领先。
就是你公司成本低，比同类产品卖的便宜，你公司就有了竞争优势。
二是产品有特色。
你的产品有特色，可以卖得很贵。
公司可以在市场上站稳脚跟，企业竞争优势强。
但是，这两种特色是谁创造出来的？
是人！
而能够吸引、发展和保留人的企业才是最有竞争力的。
介绍一位人力管理资源的鼻祖，DAVEULRICH。
他提出了HR，就是人力资源（英文）。
DAVEULRICH写了一本很有名的书，是人力资源的开篇，叫《人力资源冠军》。
在这本书里他说：
什么样的企业能赢，不是你的成本领先，不是你产品有特色，而是那些善于吸引、发展和保留人的企业。
成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具有必要技能、眼光和经验的人才并以此推进全球业务的公司。
人才：
全球性的挑战
在这个不断变化着的、高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的战场。
正如体育团体积极网络最佳队员一样，未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。
引自DAVEULRICH：
《人力资源冠军》
提高竞争优势的人力资源管理实践
在外企公司，大家都会遇到一个共同的问题：
到底什么样的原因使员工离职？
请你想一想，你为什么选择你所在的公司？
你所在的公司有哪些竞争优势会吸引人才？
Ｍ公司经过多年的调查、汇总，总结出十几个主要的原因：
◆地域性的差异。
你甚至要考虑选择地点，这个公司是不是在地铁沿线、交通方便不方便、有没有班车等。
◆就业安全感。
哪家公司给你提供了就业安全感，那这家企业就有竞争优势。
比如，某些传统的日本企业，员工一旦受雇，他可以一辈子平平稳稳的生活工作。
当然，在现在的经济形势下这个就业的安全感也是越来越消退了。
◆高工资。
比如说福利不好，但是给很高的薪水，他也愿意去你的公司。
◆股票期权。
现在是不是最时髦的激励方法，给股票我也愿意去。
◆参与授权。
有我说话、参与的地方，我也愿意去。
◆有没有培训和技能开发的机会。
◆内部晋升的机会。
◆招聘时的挑选过程，直接导致着应聘者愿不愿意来公司。
◆绩效奖金。
激励机制与员工的表现是否挂钩。
◆公司内部的信息是不是能够分享。
是只传小道消息，还是说公司有健康的途经让大家分享信息。
这也是导致员工认为企业有没有竞争优势的一个因素。
◆团队合作怎么样。
◆有没有机会被交叉使用。
就是说岗位轮换，有没有机会参加交叉培训。
◆公司的长期策略。
◆公司统一的理念怎么样，也直接导致有没有竞争优势。
提高竞争优势的人力资源管理实践方法
◆就业安全感
◆高工资
◆股票期权
◆参与授权
◆培训和技能开发
◆内部晋升
◆招聘时的挑选
◆绩效奖金
◆信息分享
◆团队及工作再设计
◆交叉使用和交叉培训
◆长期策略
◆公司统一的理念
员工离职的两大因素
那么，还有两点最重要的因素，而这两点因素正是导致员工从企业离职的导火索。
在你的职业生涯中，是否有主动离职的经历？
原因是什么？
你认为是哪两大因素最终导致员工的离职？
同一线经理不合
不合理的绩效考核系统
根据统计，60%～７0%的员工离职，很大程度上是跟最直接的一线经理，或者说业务经理、部门经理不合造成的。
员工离职因素之一：
一线经理导致员工离职
一线经理是一个中层屏障，上传下达，所以是非常重要的。
这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。
就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。
那么，如果一线经理很得力，考核系统也很公平，公司竞争优势也很强，员工为什么还会离职？
员工回答说，是因为CEO的理念，总经理的长期策略不很好。
但经验告诉我们，如果一线经理沟通水平不够、管理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，员工仍然会离职，其原因还是一线经理造成的。
员工离职因素之二：
绩效考核系统不合理
就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。
绩效考核为什么“烦”
每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。
为了帮助企业，我们要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。
这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。
很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。
看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？
究竟是谁比较烦呢？
投诉的是谁？
Ａ部门经理 Ｂ人力资源部 Ｃ员 工
“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。
“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。
“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。
“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。
“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。
“不愿意在考评上投入足够的时间”。
“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。
企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。
把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。
小窍门
给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。
同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。
在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多？
我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么？
实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？
那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工？
日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。
就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。
你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。
而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。
当然在中国不可能采取“烧档案运动”。
但这个理念可以给人以启发。
本讲简要介绍员工离职的两个很重要原因，都是跟公司绩效的考评系统和管理系统有关。
介绍了绩效考核烦在哪儿？
并列出绩效考核工作中会遇到哪些烦的事情。
通过预防管理，怎样把这些问题防患于未然，不让它再出现，进而提高绩效管理系统的作用。
【心得体会】
第3讲绩效考核流程
绩效考核的大流程
绩效考核的小流程
什么是大流程
看当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。
大流程的步骤
绩效考核大流程的五个步骤
◆获取对该系统的支持
◆选择适当的评估工具
◆选择评定者
◆确定评估的时间安排
◆保证评估公平
步骤1获取对该系统的支持
分两个要素：
第一，要取得最高管理层的支持。
第二，要获得所有雇员的投入。
上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。
不管考评表格设计得多合理，可最高管理层不支持，雇员也不支持，表格再漂亮也没什么用。
在工作中你想得到员工们的支持，会怎么做呢？
①想让员工，尤其是那些一线经理支持你，必须让老板站出来说话，而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊，考核很重要！
绩效考评很重要！
招聘培训很重要！
喊一百遍也没有用。
因为，人力资源部是各部门经理的工作伙伴，是平级的，处理不好可能还会有冲突。
你要说服老板，让老板替你说话。
老板发话了，下面的部门经理会说，那我们也来试一下吧，这个考核也许还值得试一下。
②请老板给大家发一个E-mail，最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效管理考评系统有下面几点好处，对你个人会有什么好处等等。
很短的几行字，很简单的信，甚至不用老板起草。
不要低估一封信的力量，有时比我们说一千遍、说一万遍要管用得多。
雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。
那我们就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那里给大家看，雇员看到对自己有这么多好处，也会来参加，愿意考评。
通过这两点就获得了该系统人员的支持，工作目的也就达到了。
你不妨将此小窍门运用一下，会发现非常好用。
步骤2 选择适当的评估工具
主要包括三点：
（1）是不是很实用，是不是很好填，是不是空格都留的足够大等。
（2）成本怎么样。
考核管理系统的成本怎么样。
有的表格是要请专家顾问来开发，成本很高，需要花很多的时间和精力。
（3）工作性质。
也就是说，我们是否决定，销售考核用一种考核系统，技术考核用另外一种系统，研发人员又用另外一种系统，
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