标准成本制度在宝钢的运用Word文档格式.docx
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成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助
性成本中心和生产管理性成本中心。
这样我们既可衡量一级成本中心的绩
效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。
下图为成本
中心的层次图：
（二）成本标准的制定与修订 成本标准是针对明
细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准
和价格标准。
而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标
准、直接人工标准和制造费用标准；
价格标准分为物料价格标准、半成品价
格标准、能源价格标准和人工价格标准。
消耗标准制定的依据为工艺技
术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依
据为成本补偿。
具体方法为：
1、原料消耗标准是指明细产品在各成本
中心的单耗，即投/产出，它应由成本中心的工程师、工程技术人员一道投技
术规程制定。
2、辅料消耗标准的制定应考虑历史消耗资料及生产操作
规程、计划值。
3、对于直接燃动力、直接人工、制造费用标准的制
定，则可按产品的生产难易程度（即机时能力）制定，某产品的机时能力指
1小时可生产多少吨。
这些标准可按其倒数制定。
如：
某明细产品制造费用
标准=（该成本中心平均机时能力 ／该产品机时能力）×
（该成本中心
制造费用总额／该成本中心总产量）。
4、价格标准可按成本补偿的原则
制定。
实践中得来的经验教训是，成本标准不能光由财务部门、生产厂
及财务人员制定，而一定要有一个权威机构制定和修订标准，制定标准的人
员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。
（三）成本差异
的揭示及分析 成本差异分为消耗差异和价格差异。
消耗差异=标准
价格×
（实际消耗一标准消耗） 价格差异=实际消耗×
（实际价格一标准
价格） 对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因
而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。
如下表（数据为假设数据）：
二级成本中心、一级成本中心的差异揭示格式与三级成本中心类似。
价
格差异由一级成本中心上交至总公司进行统一处理，按一定规则分摊。
XX年5月工序差异表 工序名称：
XX区 产量：
5547.68吨 差
异等于实际成本减标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。
差异揭示
出来后，应分析差异产生的原因，进而提出一些改进的措施。
差异产生的原
因包括两方面：
一方面是因为标准不够准确造成的；
另一方面是因为实际生
产操作或管理产生的。
对于不够准确的要加以修订，对于由于生产操作管理
产生的要具体进行分析。
如上表中的石墨粉产生负差，分析其原因，为采用
了国产水溶性石墨粉（单价11元/KG），比进口石墨粉（单价45元/KG）便
宜。
采用国产石墨粉在单耗上不变，而价格下降，因而产生负差，进而提出
改进措施：
以后以国产石墨粉代替进口石墨粉。
再加上表中顶头产生正差，
分析其原因，为顶头生产厂产出的顶头质量有所下降，而我方三级成本中心
工人实际操作按标准化进行并无不当之处，进而提出改进措施：
要求生产顶
头的厂家把质量提高，否则就另择厂家。
在实践中得出这样一条经验：
成本差异的分析一定要责任中心的生产人员、技术人员、管理人员进行分
析，而不能由财务人员闭门造车想象出差异原因，这样才能使标准成本制度
发挥更大的作用。
（四）实施标准成本制度的作用 1、便于成本核
算。
按照前面的介绍，只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目
后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。
感触特
别深的是成本核算中在制品的留法。
在制品留多少金额一直是成本核算较为
头痛的问题，采用标准成本后，在制品按成本的标准留，剩下的成本即为转
出成本，这样解决了在制品留法不合理的难题。
2、便于分清各成本中
心的责任。
由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划
到车间、作业区这一级，三级成本中心也能揭示出标准成本差异，这样打破
了车间之间吃大锅饭的现象，是谁的责任只要看差异即可。
3、便于成
本控制。
明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、作业区三
级成本中心，便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人，加
强考核，使奖金与成本业绩挂钩。
另一方面，我们在标准成本实践中还
实行月度成本计划的措施，亦即下月的月度生产计划制定出来后，配上成本
标准，就出来了月度成本消耗量，然后领料员、成本员按此月度成本控制计
划领料，以达到控制成本的目的。
4、便于决策。
一方面便于管理当局
根据差异分析情况作出采取新工艺、新操作、新技术的决策，以控制成本；
另一方面，便于管理当局针对标准成本状况，作出销售经营决策。
另
外，在实施标准成本制度时，还必须注意以下两点：
一是标准成本必须
整合化。
要提高标准成本的反映速度及效率，应有整合的概念，即标准成本
从标准的制定、成本中心的确定。
成本项目划分到成本费用的归集、成本费
用的分配直到报表的输出有机地合为一个整体，而不能分散、零落地各自分
成一个个互不关联的小系统。
以下为标准成本整合图：
二是标准
成本必须电算化。
标准成本要整合，则从标准到生产实际的信息量必然非常
庞大，光靠手工计算是不可能的，因而必须电算化。
以下为标准成本电算化
各子系统之间的关系图：
二、在标准成本制度下作业长是降低成本的主
要责任者 随着成本工作的不断深化，成本管理的重心逐步转移到作业
区，特别是宝钢推行标准成本管理制度以来，作业长从以往的只管生产、质
量转到现在还必须管现场成本上来。
五年多来推进标准成本的经验表明，作
业长是降低现场成本的主要责任者，应创造条件使作业长成为降低成本的主
力军。
（一）为何作业长是降低工序成本的主要责任者 实施标准
成本制度，涉及到的人员有分厂厂长，兼职成本员、财务人员及作业长等，
他们的工作各有其责。
对于分厂厂长来说，一个分厂下面有几个作业
区，分厂厂长除了要抓产量、质量、安全外，还有许多事务性的工作要处
理，因而对现场成本不可能抓得很细很深。
分厂厂长可以做到的是部署各作
业区成本管理的方案，检查作业区降低成本的措施及效果。
对于兼职成
本员来说，因为是兼职，他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上，而且
由于岗位的局限，使得他们不可能去指挥班组长。
工程师及具体的岗位操作
工，他们能做到的，一是做领料计划、收集成本数据、核对成本数据、反馈
成本数据；
二是作为成本网络的成员，成为联系作业区与成本工作小组的桥
梁。
对于财务人员来说，他们在成本网络里是成本工作小组的日常管理
机构，是全厂成本管理的组织者，负责制定成本管理推进的进度、计划，培
训作业长成本知识、树立成本意识，审核作业区成本程序文件，做出月度成
本计划，揭示作业区标准成本差异，召集作业长进行作业区成本分析，考核
作业区及作业长成本业绩。
他们对成本管理起的作用是通过作业长传递下去
的，而并非直接参与降低现场成本。
而作业长相当于作业区的管家，即
“小厂长”，直接管作业区的产量、质量，并且还管理班组长、岗位职工，作
业长有奖金的分配权。
这样使作业长可以把成本指令传递到工程师、物资
部、备件处、设备管理室。
作业长对作业区的成本工作可以做得“细”，可以
把岗位指标做得“准”、成本程序文件编制得“实”，并且直接贯彻到岗位、个
人，以实行现场成本的过程控制。
作业长还可以直接掌握各机组的成本降低
实绩，并且与班组、个人的奖金挂钩，以体现成本考核的“严”，真正做到现
场成本管理的“实准细严”。
因此，作业长比分厂厂长、车间主任更清楚、更
关心、更直接、更深入地降低现场成本。
（二）作业长如何真正成为降
低现场成本的责任者 根据我厂推行标准成本制度的经验，作业长要真正
成为降低现场成本的责任者，应做好以下工作：
1、应该知道成本中心
成本标准的设定。
作业长必须对作业区成本中心各产品的各成本项目标准设
定的方法、状况、修订标准等作到心中有数，把成本标准与计划值有机结
合，按成本标准、计划值控制各项消耗。
2、必须看懂成本中心成本差
异报表及数据来源。
首先应该了解成本核算中本区域所包含的所有明细成本
项目。
不同的区域所包含的明细成本项目不尽相同，但基本上都是包括以下
五大类：
直接原材料、直接辅料、直接燃动力、直接人工制造费用。
其次，
标准成本报表主要有工序差异报表、分厂差异报表、在制品报表等，作业长
应了解自己所管工序的差异报表的来龙去脉，并进行事后分析。
3、应
该了解物料领用、生产备件领用的途径并作到核对帐实。
从物资部领用的物
料，按财务部门预先设定的规则，有些计入直接辅料，有些计入制造费用的
机物料消耗、低值易耗品。
作业长必须知道哪些物料该进什幺成本项目，并
且月终及时核对领料单，发现错转、漏转及时与有关部门联系，及时纠正。
另外象轧辊、刀具等生产备件的领用，为了避免成本的大幅波动，先计入待
摊费用，作业区耗用这些生产备件时，才计入直接辅料中的生产备件，要求
作业区及时与仓库核对生产备件的耗用数。
4、应该在保证质量的前提
下制定降低消耗的计划，并把指标分解到岗位。
年度成本预算下达后，作业
长应根据作业区具体情况制定降低消耗的年计划，并以文件形式把指标分解
下发到班组、岗位，制定切实可行的措施使之得以实现。
每月终了，财务部
门把作业区的成本标准配上生产计划得出下月的成本计划，作业长再根据作
业区具体情况制定月度降低消耗的计划，并贯彻本文来源于文秘知音网站落
实。
在成本的事中控制方面，作业长应开展有效的降低成本活动，将降低成
本的指标层层分解到各作业区、班组及操作工，做到人人身上有指标、千斤
重担人人挑。
如精整区结合现场成立试点，在直接辅料、机物料、低耗品三
大类可控项目上，进行反浪费要因分析，寻找管理制度上的漏洞和不完善方
面，并将主要成本项目实行挂牌到岗，使每个职工在生产操作中时刻牢记“成
本在我心中，节约在我手中”，收到良好效果。
5、应该制定本成本中心
降低成本的重点控制项目。
作业长应该在本作业区找出用量大或是单价高或
是浪费严重的项目作为重点控制项目，也就是讲抓住大头，确保降低成本目
标得以实现。
对重点控制项目应指定专人负责，抓科技攻关、合理化建议、
自主管理，按月跟踪项目进度及取得的效益。
如技术进步可使综合成材率上
升，若提高一个百分点的成材率，可使单位成本及总成本都大幅下降。
热轧
区针对管坯切割长度精度低，造成浪费等现象，组成一个质量攻关小组，经
过努力，精度得到很大提高，切割长度超标由以往的4次降低到1次，成材
率也由此提高。
6、应该下大力气增强全员成本意识，调动作业区降低
成本的积极性。
为了使全员具有成本意识，作业长进行成本指标分解做到“人
人有指标”的同时，应根据指标制定一系列奖惩制度。
对完成指标的给予嘉
奖，对完不成的扣奖，使全员有一种责任感，对“降成本、增效益”起到积极
的作用。
作业长应使班组长了解标准成本，从管理思路上引导作业长带动员
工来降低工序成本。
如作业区通过开展一系列活动来提高职工的成本意识。
钢管分公司97年、98年开展“查找身边浪费点”的活动，广大职工积极响
应，立足岗位做有心人，经过308个班组的认真查找，共收到800余条关于
降低成本的好建议、好措施，同时将好的建议和措施在分公司内进行广泛推
广并给予奖励，这样大大提高了全员成本意识。
（三）怎样创造条件使
作业长成为降低成本的主力军 1、要增强作业长的成本意识。
要使作业
长成为降低现场成本的责任者，首先必须使作业长有强烈的责任感，这样作
业长才能增强作业区员工的成本意识，才能带动现场人员去挖潜力、降消
耗。
2、要对作业长进行定期的成本知识培训。
如果作业长没有足够的
成本知识，降低成本就没有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用谈
提出改进措施了。
3、要创造条件适当放权，如对班组、个人的考核
权、奖金分配权。
责任要与权利挂钩，如果只有责任而没有相应的权利，有
些事情就难以往下推进，因而我们把考核权、奖金分配权下放到了作业长手
中。
4、要对作业长采取适当的激励措施。
如设置重点指标推进奖、成
本管理奖，以调动降低成本的积极性。
三、标准成本制度下财务人员在
降低成本中所起的作用 宝钢推行标准成本制度以来，成本管理的重心转
移到了作业区，作业长从以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上
来。
随之，财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色，具
体做法是：
（一）组织起高效的成本网络 财务人员组织成立标准
成本推进网络，以高效快捷地反映成本信息。
公司经理担任小组组长，各工
序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员，及时反馈成本信息，定
期进行成本分析，有效地控制成本。
（二）组织成本管理的过程控制
1、财务人员对成本进行事前预测。
（1）建立成本指标分解体系：
对于
成本预算中的各类费用有专人控制，杜绝“无人管的费用”发生。
如直接原
料、直接辅料、直接燃动力由公司领导主管的各分厂、车间控制，具体指标
年初下发至各工序。
制造费用各项费用指标分解到各月，同时确定控制者及
主管领导。
（2）建立月度成本计划体系：
实行年预算指导下的月度成
本计划管理，即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定
额，进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制之下。
2、财务
人员充分发挥成本管理网络的作用，对现场成本进行事中控制。
（1）
通过作业长控制现场成本：
年初作业区把预算指标分解到班组、岗位，使人
人有指标，有压力，有动力，使成本压力由作业长层层传递到班组、岗位。
各作业区由作业长为责任人提出2～3项各自工序的重点控制项目，定出指
标，进行事中控制，每月进行检查。
公司单独拿出奖金进行奖励（按节约额
的5％提奖），这种管理方式已经取得了较显着的成绩。
（2）由作业长
责令班组长控制班组成本：
各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法，
月度作业区对直接材料、机物料、低耗品的责任人进行考核，与奖金挂钩。
（3）通过领料员控制物资领用：
以月度成本计划为基础，领料员上报计划，
作业长签字确认；
领料员作好物资的验收工作，及时登记台帐，并对当月各
班、整个消耗情况进行分析，作业长控制物料的耗用。
3、财务人员组
织好成本的事后分析。
建立成本分析例会制度，由财务科牵头召开成本
分析，作业区内作业长牵头召开作业区班组长成本分析。
分析内容包括：
总
体分析，产量、产品结构变化产生的影响；
直接材料，成材率、废钢回收量
产生的影响；
直接辅料，产生差异较大项目产生的影响；
直接燃动力，综合
能耗与目标值相比产生的影响；
可控制造费用，分析总费用、各单项超支原
因；
与预算相比，对成本上升或下降进行分析；
单位成本比较，量差、价差
分析；
总结本月工作，制定下月工作计划。
财务人员每月组织召开一次
成本分析会，由经理与财务人员、作业长面对面地进行差异分析。
一些数据
也直接进行核对，及时更正差错，并研讨解决成本管理中出现的各种问题。
此外，每年进行两次成本工作研讨会，使作业长除了关心本工序成本外，还
注意横向协调配合，避免造成成本“此消彼长”的情况，便于从全局出发合理
制定成本目标。
（三）细化成本核算，提供真实准确的成本报表
实行成本核算的细化管理，把成本算准算细是关键。
在产品方面，成本预
算、标准、核算的对象是所有明细规格品种；
在工序方面，要对应产品所经
过的所有工序。
只有算细、算准了，财务人员编制的成本报表才有说服力，
才能以此为考核工序降低成本的实绩。
（四）指导编制成本管理程序文
件，为制定现场消耗指标打下基础 程序性文件内容包括各工序的成本管
理网络体系、分解到岗位的成本指标、资材管理规定、工具管理规定及为了
控制成本而规定的作业标准等。
文件由作业长编制，分厂厂长审核、财务室
审定。
文件中对各工序的消耗指标要有确定的责任人，在原来的作业标准上
增加一些降低成本所需的作业标准，例如规定乳化液必须如何配比等。
而且
这些文件发至每个班组，使岗位操作人员熟知标准和责任。
要经常进行对
照，作业长和财务人员还要不定期进行监督检查，使程序性文件成为行为准
则。
每年1月份财务人员还要组织作业长根据确定的年度计划和市场变化情
况对文件作定期修订。
平时若市场情况、生产工艺或作业标准有较大变化
时，应及时对文件进行调整。
（五）量化故障成本，对现场起警示作用
由设备故障操作失误造成停机、产生废品等，会造成很大损失，引起成本上
升，所以财务人员每次对在早调会上通报的故障，要进行故障损失统计测
把算出的结果在下次调度会上通报，并记入该作业区的成本实绩，能起
到很好的警示作用，促使大家更加谨慎地操作，减少故障发生。
（六）
对作业长进行定期的成本知识培训，使他们对降低现场成本有的放矢 宝
钢正是运用标准成本制度，并且把财务人员定位于组织者，把作业长定位于
降低现场成本的主要责任者，所以在降低成本方面取得了显着的成绩，年年
效益创全国冶金行业首位。
管理会计中的标准成本制度的灵活运用是取得成
绩的原因之一。
tips：
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