精细化管理相关实务与案例Word格式.docx
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深切感到：
根据近期媒体的报道，可口可乐公司正在准备给全市的四五百名业务代表每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。
这一手机的使用目的在于更好地提高业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。
听说可口可乐公司业务员是否按照规定使用这款手机将与经济挂钩：
如果没有按照要求在上班时间设置手机定位信号的，按每天500元扣除当月的奖金。
此外，如果上班时间业务员因为任何原因导致手机无法正常开机而且没有及时报告的，也要按照未正常开机要求每天200元扣除当月奖金。
该公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地略图或公司提报的拜访地略图顺序拜访客户，否则扣钱。
可见，对销售过程实施精细化的管理，并不是可口可乐公司的发明，类似的例子在各个行业都有。
那么，我们到底应该如何看待精细化管理呢？
虽然，西语有云：
“Thedevilisinthedetail”（魔鬼在细节中），但我坚持认为——精细化管理也要趋利避害，因势而为。
比如，谭小芳老师在咨询和培训过程中，发现很多民营企业，甚至市场份额已经在同行业位居前列，但基本上是依靠核心团队的能征善战得到的，管理水平严重滞后，很多核心团队竟然没有管理的概念。
因此，对于绝大多数企业来说，提升管理水平是当前面临的重要课题。
有些创业者正好与上面的相反——他们拥有高等教育经历，在注重经营的同时非常重视管理，甚至在创业初期就将管理摆到了和经营同样重要的位置，期望有完善的管理体系和很高的管理水平。
笔者认为，这就进入了一个认识上的误区，因为管理水平并非越高越好，而是要和企业的发展阶段和现状相适应。
一般来说，做生意都是为了赚钱、盈利，但盈利是有前提条件的，比如：
销量的提升、成本的控制、管理的加强、正确完整的规划等，从理论上讲，精细化营销会使营销步骤更加清晰，内耗减少、能有效利用资源，增加执行力、提升销量、增加盈利。
但事实上笔者所见到的一些企业在采用精细化营销以后，并没有达到增加盈利的预期效果，反而陷入了泥潭，象绑住自己的手脚一样，脱不开身！
首先，企业在创业阶段需要的是灵活性和快速反应，只有如此才能够做到灵活机动地调配资源应对竞争。
如果在这样的企业建立起完善的职责分工体系，可能会因为协作不够而失去灵活性。
其次，管理是需要付出成本的。
很多企业只看到管理精细化的结果，而看不到管理精细化背后的成本和投入，而资金紧张是大多数创业企业普遍存在的现实问题。
第三，创业企业需要的更多是激励而非约束。
创业企业处在求生存的阶段，这就要求组织能够集中资源去争取更多的订单，这就要求在人力资源管理上重正向激励轻负向约束，组织成员在“失去的只有锁链，得到的却是整个世界”的巨大感召下冲锋陷阵。
那么，精细化营销到底可不可行呢？
可行！
谭小芳老师认为，但要根据市场特点去执行，谭小芳提醒各企业在执行精细化之前，应先考虑以下几个问题，避免犯一些常识性错误。
1、细化到什么程度？
2、谁来策划、管理及解决精细化过程中出现的市场问题
3、除细化管理市场外，人员的细化管理（客户与员工）
4、先做样板市场，不能一步到位，精细化路上的步子应放小一点，谨慎一点。
总之，做生意就是为了盈利，我们不能为了精细化而精细化，把握精细管理的度——十分重要，在实战中要根据市场情况和自身情况而定。
笔者认为，任何的营销战略都应该对企业盈利有所帮助，不能光让别人看到我们市场做的好，更要让大家看到我们企业有很好的盈利能力。
精细化管人八“各”字
需要精细化管理的要素林林总总、千头万绪，要点何在，从何处下手？
从如何管人切入当属上策，因为人乃组织运营的主体，是现代企业管理的最大难点和“命”门。
精细化管人，要靠绩效管理，实乃管理“创造绩效的人”。
然而，令人不解的是，一些引进绩效管理的企业为什么并未取得预期效果？
一是没有进行系统化构建，二是没有进行精细化设计。
要解决这两个问题，笔者总结的方法是16个字：
“各就各位、各干各事、各考各评、各拿各钱”。
一口气用了8个“各”字，就为强调一个理念：
个性化和精细化。
各就各位，建立专业化的岗位职责体系。
在咨询过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。
如何根除这些管理顽症呢？
答案很简单：
首先是搭建适应企业发展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把各个部门的职责细分到各个岗位。
怎么细分？
用《岗位指导书》细分。
然而为什么一些企业编制了岗位指导书，管理顽症依然如故呢？
原因之一是《岗位指导书》“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。
企业所需要的不仅仅是“岗位说明书”,更需要的是能够实实在在“指导”不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。
原因之二是没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标。
岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮”,中看不中用。
应该把岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要组成部分,解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。
如对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地,所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”；
考核工程部及其所属岗位职责的重点是“工程质量”和“工期”；
实现“利润”最关键的部门是营销部,所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”；
对公司“品牌”贡献度最大的是“客服部”，客服部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。
各干各事，建立目标管理体系。
《岗位指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。
但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。
应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。
企业需要建立一套精细化的运营管理系统。
企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。
公司的战略思想最终通过年度绩效考核体系落实到各个部门、各个子公司、各位员工身上。
为了实时监控和及时调整战略和经营规划，企业必须建立一套计划/目标监控体系，通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的管理者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排。
通过这两套系统，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。
各考各评，建立科学的考评体系。
“各考各评”包含的理念是员工自我对比、自我考评，不高横向攀比，不搞上级“判官考评”。
要做到这一点，需要精细化的操作体系。
具体操作方法中强调两条原则：
最大限度保证考评的客观、公正、全面；
强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。
各拿各钱，建立考评结果应用体系。
绩效管理是一个完整的体系，环环相扣，缺一不可。
考核结果应用是最重要一个环节：
如果考核结果不与员工奖励、任用挂钩，绩效考核将毫无意义。
核心是利用“分配”与“任用”两大手段，原则是要有很强的个性特征，做到各拿各钱，各得其所。
精细化管理的三道坎
要实施精细化管理，必须着力解决好观念、制度、文化三个问题。
只有解决好了这三道坎，精细化管理才会真正落到实处见到实效。
精细化管理的三道坎
自从日本的企业在20世纪50年代提出的精细化管理的概念之后，已经被越来越多的企业管理者所接受。
正所谓，“天下大事，必做于细。
”
其实，精细化不仅仅是一种管理理念和概念，更是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
为什么虽然万科的房子往往位置和地段比较差且价格也比较高，但消费者往往还是更愿意选择它？
这背后就是万科房子的精细化和物业服务的精细化优势淹盖了它的地段和价格劣势。
从某种意义上讲，精细化管理我们可以理解为“五精六细”：
即精湛（技术、技能、水平、手段）、精通（流程、环节、过程、关键点）、精华（文化、技术、智慧、意识）、精彩（效果、效率、效益）、精品（成果、结果、质量、品质、品牌），以及细分目标、细化对象、细分职能、细化岗位、细算每一项具体工作、细做每一个管理环节。
“精”可以理解为更好、更优，精益求精；
“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。
精细化管理，是根据管理的无形、不可分、易变即不可存储等特性，运用有形化、技巧化、可分化、关系化、标准化、差异化、可调化、效率化等多种服务工具，对企业管理的目标、承诺、展示、行为、语言、过程、结果等关键时刻的管理要素进行控制，达到服务有形性、关注性、可靠性、反应性、保证性等令顾客满意的效果。
从精细化管理的概念中我们可以看到，它是企业管理的必须，有利于解决企业管理工作内容过于宽泛、考核难以量化、成效不好检验等现实问题。
精细化管理是一项比较复杂的系统工程，管理要素多，对管理层、执行层和相应的管理制度层有着极其严格的要求。
所以，要实施精细化管理，必须着力解决好观念、制度、文化三个问题。
1、观念是根本
包括管理层和执行层的观念。
其一是管理层的观念。
管理层在研究、规划和部署管理工作中，要确立精益求精的思想，充分考虑服务对象的需求和执行层的能力，真正把上级要求和自身实际充分结合起来，形成本单位具体而不复杂的贯彻落实措施。
其二是执行层的观念。
执行层能不能准确地领会、精确地贯彻落实上级的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正负起责任，做到一丝不苟、精益求精，都是对其观念和态度的极大挑战。
2、制度是保障
考核历来是企业管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度必然能够走出一条新路，考核的问题也将迎刃而解。
精细化管理对制度的要求几乎达到苛刻的地步，每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。
制度到位与否，直接影响精细化管理的程度。
为什么在长沙远大上千亩的工业园里，在任何角落里，用白手套擦任何部位，都擦不出灰来，这就是制度监管的力量。
而华为公司的司机，不管上至任正非还是下至最普通的客人，所有的司机表现出来的都是一样的接待流程和动作。
所以说，制度创新是实施精细化管理最为核心、最为细致也是最大的难点所在，是必须解决的关键性问题。
3、文化是源泉
精细化管理隐含的可能不是理论，而是一种意识。
这种意识就是一种文化，一种渗透到骨子里的企业文化。
记得我们曾给锦江之星提供“员工满意度”的研究诊断提升服务时，很多的员工为客户提供服务时脸上是看不到笑容的，甚至是板着脸的（好像你欠了他钱似的），而只有当领导来的时候才会看到，为什么这样呢？
就是因为学会了精细化管理的形，而没有学会精细化管理的神。
而我们同样在为如家服务时，也发现类似的精细化不彻底或不标准的问题，虽然没有像锦江之星类似的问题，但是却发现随着如家的门店的快速扩张，这种标准化的稀释和走样就越发明显。
这实际上是如家的隐忧，也是汉庭的机会。
正如万科董事王石所言，“精细化是未来十年的必经之路”。
确实如此，精细化是企业乃至整个社会长久发展的必由之路。
粗放的经营管理付出的代价比比皆是，精细化不是新鲜事物，却又是新鲜的事物，因为精益求精的追求总会带来新的收获。
精益管理与企业飞跃
这是一个平常的夏日周四夜晚，位于美国北卡罗来纳州印第安人部落所在地的哈拉·
柴罗基（HarrahChrokee）赌场酒店的前台接到一位顾客电话，要求预订次日房间。
服务人员查了一下，酒店所有576间房间中，尚有183间没有租出。
“能告诉我您的奖励号码吗？
”服务员礼貌地问道“10701319246。
”电话的另一端回答。
电脑上立即出现了该顾客的姓名和每日平均消费金额。
记录显示，酒店从这名顾客身上获取的平均利润是140美元/天。
“对不起，所有的房间都已订完。
如果您愿意，我们可以为您预订华美达酒店，房费由我们支付。
”服务员如此答复。
这是柴罗基酒店运用收益管理的一幕。
尽管第二天还有超过30%的房间没有租出，但稳定的住房率（98.6%）和大量顾客提前1～2天，甚至在当天下午才预订房间的规律，让酒店不必担心这些房间租不出去，因此酒店尽量将它们留给最有价值的顾客。
由于柴罗基赌场提供的大多是电子游戏，其计算机收益管理系统很容易根据顾客给酒店带来的利润来划分顾客类型。
表1显示了柴罗基赌场基于顾客市场细分制定的客房分配和价格策略，以及星期四当晚实际预订情况。
柴罗基赌场酒店将顾客分为10类，算出每类顾客的客房配额数，如为每天给赌场带来利润1000美元以上的顾客，预留客房120间；
而对利润在300美元以下的顾客，一概不预留房间。
此外，最高端顾客的房间和餐饮是免费的，对低端顾客，则根据带给赌场利润的多少收取不同房。
柴罗基赌场酒店通过市场的细分，把有限的客房资源尽可能地分配给高端顾客，相对于没有客户区分的管理方法，酒店的收入增长了15%以。
显然，这是一个单凭拍脑袋无法解决的资源分配问题，需要大量的数据分析、相对准确的预测、适当的数学模型和有效的实时控制系统，它是一个细致的精益管理过程。
该案例透露的管理思路和方法，值得国内许多服务类企业及制造类企业思索与借鉴。
国内企业
“精细化管理”之失
在国内的授课和咨询过程中，笔者深感精细化管理是目前国内企业极缺的一个环节，也是影响企业效益的重要原因。
以下的这些例子有着广泛的代表性。
航空公司：
错卖的折扣票中国民航客运量以每年15%左右的速度增长，但多数航空公司的盈利状况很糟。
几年前，国内某航空公司的利润为3000万元，以每年5万多次航班计算，每个航班仅盈利500多元，这几乎让人难以置信。
一般说来，飞机上大致有两类乘客，一部分对价格敏感（如旅游乘客），另一部分对时间敏感（如商务乘客）。
因此，航空公司机票销售的基本策略，应该是将折扣票卖给对价格敏感的乘客，而将全价票留给对时间敏感的乘客。
国外大多数航空公司在起飞前一段时间（通常为3周）关闭折扣价舱位，将座位留给订票较晚愿意付高价的乘客。
然而这一普遍的收益管理方法在国内却难以有效实行。
从1999年民航总局禁止机票打折，2002年规定折扣票不得低于6折，到现在临起飞前几小时还可以买到折扣票，中国民航的收益管理之路走得异常艰
难。
在一次EMBA课上，我问一位当晚要从深圳赶回北京的同学是否买好了机票，他说秘书一天前已买好，票价仅为4.5折，而他并不在意付全价。
这一张错卖的机票，使航空公司潜在损失1000多元。
如此算来，前面提到的那家航空公司如果每班飞机少错卖一张这样的折扣票，全年利润便可增加6000万元，相当于当年利润的2倍。
如今，越来越多的企业了解到收益管理的概念，但仅仅是了解概念并不够，还需要细致的工具。
尽管国内主要航空公司都从美国Pros公司进口了大型收益管理系统，但效果甚微。
这就像买了一把好枪，却缺乏训练，打不上靶便把枪弃之一旁。
训练不够，人才不够，怎么做得到“把适当的产品、在适当的时刻、用适当的价格卖给适当的顾客”？
集装箱港口：
效率低下的配位中国集装箱码头吞吐量在过去10年里经历了高速增长，连续7年居全球第一，全世界最大的4个集装箱运输港口有3个在中国。
然而，码头的管理却与之很不相称。
以深圳的赤湾港为例，2008年赤湾港在52公顷的堆场上，处理了591万个标箱，可是作为港口作业效率的重要指标，赤湾港的岸桥每小时只能装卸25～26个标箱，大大低于世界上35～36个标箱的先进水平。
其中一个重要因素是港口堆场面积小，大量集装箱不得不往高处堆，以至常常出现重箱和空箱分别堆至六层和八层的情况。
不难想象，先走的箱子压在下面，后走的堆到上面，翻箱倒柜的现象不可避免。
赤湾港虽然购买了国外的计算机配位系统，但该系统主要针对箱高不超过3层的欧美港口而设计，当集装箱高度达到6层时，计算量大大增加，以致系统无法求解，不得不代之以人工配位。
赤湾港繁忙时，人工配位比例达百分之六七十，错放箱子的可能性急剧上升，导致效率低下。
其实，集装箱配位问题可以通过仿真模拟、计算翻箱指数得以较好的解决。
除堆场配位问题外，国内港口在班轮停靠泊位位置、岸桥内拖车数目、闸口外拖车预约、场桥移动等方面也缺乏科学管理，失去了许多降低成本的机会。
由于效率不高，班轮停泊港口时间延长，赤湾港的成本优势随之下降。
而与赤湾港距离不远的香港国际货柜码头，实施精细化管理，使堆场容量增加15%，拖车周转时间缩短20%，场桥效率提高10%～15%，岸桥效率提高30%，每年增加收入2亿多美元。
银行：
排队的苦恼2007年4月，国家统计局上海调查总队对16家银行的100个网点的调查表明，银行客户平均等待时间为52分钟，平均等待时间超过30分钟的银行有7家。
调查还发现，939个窗口中的490个对私窗口有32.26%空置。
造成这一问题的原因很简单：
供求失配。
银行顾客流量随时间不断变化，从全年看，春节前几个月最为繁忙。
此外，每个月的月头和月尾、每周星期一和星期五的顾客流量也明显大于其他时段。
图1是某银行全年各周业务量分布，显示出最高和最低流量相差10倍以上。
不难看出，缓和银行排队过长问题的措施应包括：
（1）引导顾客使用ATM，以分流柜台需求；
（2）开展综合柜台服务，扩大服务能力；
（3）提高根据需求安排机动服务的能力。
然而，国内许多银行个人业务和公司业务柜台分离，周一至周五，柜台工作人员数量无异，以至需求和供应严重失配。
如果在上海市调查的银行网点中实行综合柜台，减少空置柜台，顾客的平均等待时间会大幅度下降。
根据排队理论，假设顾客到达为泊松过程（一种累计随机事件发生次数的最基本的独立增量过程），平均每小时30人；
每位银行出纳员平均每小时处理12笔交易，交易时间为指数过程；
当银行开放3个窗口（综合窗口）时，顾客的平均等待时间为7分钟；
倘若增加1个窗口，则顾客平均等待时间降低1分钟左右。
因此，服务能力不高与需求不匹配是银行排队现象的症结。
解决银行排队问题并不难，但在国内大多数银行看来，这并不像利润目标、风险管理等问题那么重要。
而那些重视排队现象的银行，对使供求关系相匹配的方法又不甚了解。
当你看到那么多的银行仍然把公司和个人业务柜台分开，一些柜台排长队，另一些柜台人员闲置时，你就知道那里缺少的或是愿望，或是方法，或两者兼具。
制造业：
如何减少浪费2007年，笔者参观了南方一家造纸厂，由于生产成本高，工厂处于亏损状态。
该厂的现代造纸设备生产4米多宽的高级烟盒用纸，但客户（烟厂）需要的纸张宽度远短于4米，且长度不一，因此纸卷须根据客户需要进行切割，通常会剩下一些边角料。
由于纸的价格较贵，减少边角料则意味着增加收入。
管理人员知道这个道理，却不知如何减少浪费。
笔者告诉他们，在有许多订单的时候，一个适当的数学规划模型能合理安排切割方案，把浪费减到最小。
简单的计算表明，每卷纸平均减少1厘米的边角料，工厂每年便可增加收入500万元。
这样一个几乎没有成本却可以有效提高收入的手段，工厂从未实行过，也很少有人思考过。
类似的问题在制造业企业中几乎处处可见。
例如，作为世界最大的钢铁生产国，我国钢铁企业的原材料、辅助材料和成品的库存问题十分突出，库存成本占全部成本的比例很高。
由于钢铁企业产能过剩，高库存已影响价格的回升。
又如，对于迅速发展的网络产品来说，单价高、降价快，持有成本大大高于订货成本，但缺货成本往往更高，这是因为：
（1）网络产品毛利率很高，断货造成的直接损失很大；
（2）网络产品属于非独立需求的产品，如果其中某一个或几个环节的产品缺货，客户很可能不购买其他相关产品；
（3）一旦由于缺货造成客户更换供应商，重新把客户争取回来的成本远远大于库存的成本。
因此，改善预测水平、实现库存的精细管理是网络产品的制造业企业提高利润的重要手段。
制造业在我国经济中占有如此大的比重，如果制造业的管理能够实现从粗放到精细的转变，其意义远远超过成本和利润的范围，将重塑中国制造业在世界上的形象。
几个成功案例
将精益管理的理念和方法应用于实践，不乏成功实例。
下面的几个例子来自笔者直接参与的一些项目。
集装箱班轮运力优化亚洲某集装箱运输公司经营几十条国际航线，驶往亚洲、大洋洲和中东70多个港口。
全世界集装箱运输的一个主要特点是不平衡，有些港口出口多于进口，另一些港口则进口多于出口，必须从进口港有计划地调运空箱至出口港。
空箱调运涉及成本（每只空箱调运成本近100
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