中远集团深化企业改革的对策与措施中期研究报告Word下载.docx
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5．中远集团管理模式调整的方向25
（三）适应中远集团转制和建立母子公司体制的需要26
（四）中远集团管理模式和总部功能调整的设想27
第二部分远洋航运业经营状况诊断及发展对策29
一、中远集团航运主业现状29
（一）中远集团远洋航运业在行业内的地位和影响29
（二）经营业绩30
二、远洋航运业发展趋势对中远未来发展的影响31
（一）远洋航运业的发展沿革31
（二）远洋航运业发展趋势分析32
1.全球经济一体化引发远洋航运业全球化竞争32
2.自由化趋势推动航运政策改革，行业保护方式发生变化32
3.运力增长高于需求增长，同时存在区域贸易不平衡因素33
4.行业内联盟、兼并成风，行业集中度不断提升33
5.长期合同所占比重成为竞争力的重要标志34
6.延展产业价值链35
7.信息获得和处理能力成为重要竞争要素35
8.航运业领先企业与其他承运人的差距拉大35
三、总体处于劣势的中远集团远洋航运业36
（一）中远的船队结构36
1．综合船队规模排名（1998年）36
2.集装箱船队规模（1998年）36
3.干散货船队结构37
4．自有船与租用船之间的结构37
（二）中远的航线结构38
（三）中远的营运系统40
（四）中远的营销揽货系统42
1．基础顾客群体小，长期合同比例低42
2.揽货能力发展不平衡44
（五）综合物流系统44
1.物流业务在中远的战略定位问题45
2.建立有效的物流业务促进机制和管理机制46
3.各自为政，各行其事，内部竞争和资源浪费46
4.物流业务的开发重点和系列开发问题46
5.组织结构上的局限性46
6.在信息技术应用上的误区47
四、中远集团航运业发展的战略建议48
1.按功能归位、内部市场化原则明确航运价值链上的行业分工49
2.中远航运业货源结构调整应强调对国内大货主的服务50
3.中远航线结构调整应注重航线网络的规划和资源配置51
4.中远远洋航运船队结构的调整是提升竞争力的关键环节52
5.中远应将全球性中转枢纽港网络视为全球化竞争的重要战略资源52
6.综合物流服务是中远围绕远洋航运主业关联发展的重要商机53
五、关于下一阶段主导产业战略研究重点的建议54
第三部分财务状况诊断及资产债务重组建议56
一、中远集团资产债务状况分析56
（一）资产结构与资产负债率56
1．集团总资产结构56
2．国内各公司资产结构及分布57
（二）债务结构及分布58
1．债权分布及偿债能力分析58
2．负债在各子公司的分布60
3．下属公司的短期偿债能力61
4．或有负债62
（三）总公司投资收益情况62
二．经营业绩分析64
（一）航运收入分析65
（二）航运成本分析66
三．资金管理及现金流情况分析68
（一）集团本部资金管理制度69
1．集团本部资金流入流出概况69
2．集团本部对下属公司的资金控制69
3．船公司与集团本部的资金结算70
4．运使费的管理71
（二）集团本部98年度现金流量分析72
1．净现金流量72
2．现金流入72
3．现金流出73
4．存在的问题74
（三）中集98年度现金流量分析74
四、中远集团资产债务重组思路76
（一）可利用的政策和可供借鉴的经验76
1.可利用的国家政策76
2．可供借鉴的重组经验77
（二）资产债务重组的一般作法77
1．债务转股权78
2．在企业内部进行债务主体分割、转移79
3．在企业外部进行债务主体转移80
4．修改债务条件80
5．实施债务重组应注意的问题80
（三）中远资产债务重组的指导思想80
二、中远集团资产债务重组方案初步建议81
方案一：
集团债务转移到子公司进行债转股，上市筹资回购股权81
1．方案概述81
2．方案评价82
方案二：
成立船东公司，进行债转股83
1．方案概述83
2．方案评价83
方案三：
通过交叉持股，在子公司建立多元持股结构85
1．方案概述85
2．方案评价86
方案四:
成立资产管理中心管理不良资产，待机重组资产债务87
1．方案概述87
2．方案评价：
87
方案五：
引进新的投资者参股中集、中散88
1．方案概述88
2．方案评价89
第四部分企业文化现状分析及建设对策91
一中远企业文化现状分析91
（一）广州远洋运输公司（广远）91
1.爱国奉献、振兴广远91
2.建立“利益、荣誉、命运的共同体”92
3.创立了华铜海式优秀船舶92
（二）上海远洋运输公司（中远集运）93
1.突出强调“安全准班”93
2.以“安全文化”为主的船舶文化93
3.优秀的轮机长王新全93
（三）天津远洋运输公司（天散）94
1.艰苦创业,同舟共济,爱国奉献,安全优质94
2.有特色的星级管理94
3.三A制船员管理94
（四）大连远洋运输公司（大远）94
1.名牌战略94
（五）青岛远洋运输公司95
1.争一、保二、不要三95
2.崇尚文明与进步，追求卓越与和谐，袼守信义与诚实，珍视友谊与合作，讲求服务与责任95
（六）中国外轮代理公司（外代）95
1.良好的对外形象95
2.求诚、拓展、求实、奉献95
3.以人为本95
（七）中远国际货运有限公司96
1.货主至上,服务第一96
二、中远总公司文化特点96
（一）船舶的半军事化管理96
（二）勤勤恳恳、任劳任怨的船员队伍96
（三）爱国奉献的优良作风96
（四）行为规范和规章制度97
1.工作制度97
2.责任制度97
三、中远企业文化的问题及原因分析99
（一）没有着手培育集团企业文化，没有形成系统的集团文化99
1.集团最高目标不明确，统一的集团文化无所依附99
2.没有形成各子公司及全体职工共同认可的价值观99
3.现实存在的作风和习惯与集团所倡导的作风不一致100
4.行为规范和规章制度尚未与企业目标、价值观、作风形成统一的体系101
5.尚未成为统一的企业文化的物质载体101
（二）企业文化的更新落后于形势的变化101
1.官本位思想占主导地位，把权力大小作为衡量个人成就的标准。
102
2.缺乏风险意识、责任意识，存在消极观念。
3.没有树立自强意识、主人翁意识，等、靠、要的思想根深蒂固。
4.就业观念落后、市场意识、竞争意识淡漠102
5.没有树立正确的开放观念。
103
6.没有确立正确的平等观念，即效益面前人人平等103
7.缺乏科学管理观念103
8.不重视企业内部的沟通103
（三）在文化管理与建设上，满足于过去的优良传统，不注意内外环境的变化。
没有系统的思想、科学的步骤。
104
1.没有正确定位企业文化建设在企业管理中的作用。
2.没有解决企业文化建设的领导体制。
3.没有专门的管理机构统一规划企业文化建设。
（四）对策思路104
1.准确定位企业文化在管理中的作用105
2.理顺领导体制89
3.在中远集团内部建立统一的企业文化89
四、企业文化的更新步骤（框架）89
附录：
91
一、五种需求层次统计表（按不同地区统计）91
1.广远现状91
2.大远现状91
3.上远现状91
4.青远现状92
5.天远现状92
二、五种需求层次统计表（按工作性质统计）93
1.干部船员现状93
2.普通船员现状93
3.陆上管理人员现状93
4.陆上普通职员现状94
第五部分富余人员情况分析及分流安置对策95
一、中远集团富余船员现状分析95
（一）中远船员队伍概况：
95
（二）中远船员队伍结构特点分析：
99
1.自有船员与外派船员99
2.高级船员与普通船员99
3.老船员与新船员99
4.职种100
5.学历100
6.地域分布100
二、中远富余人员分流安置工作存在的问题100
问题一：
谁是富余人员？
100
问题二：
出路问题101
1.领导观念问题101
2.职工观念问题102
4.社会政策问题：
问题三：
行业特点造成的特殊问题。
问题四：
工作以富余人员安置为出发点，影响了正常的经营机制。
问题五：
劳务外派问题104
1外派市场问题105
2.船员素质问题105
三、中远富余人员安置对策105
（一）安置富余船员的总体思路：
105
（二）安置富余船员的总体步骤：
106
（三）安置富余船员的主要渠道：
四、有关说明：
富余人员标准（草稿）：
1．人员范围：
2．分离标准：
3．船员再就业服务中心：
107
五、分流安置的具体对策107
对策一：
扩大中远劳务外派市场，争取多上船。
1.对改进工作效率的建议：
101
2.对提高队伍素质的建议：
对策二：
大力支持富余船员上岸兴办实体，解决就业问题：
1.兴办实体的原则：
2.管理和支持工作：
对策三：
鼓励船员发挥优势，到社会上自谋职业。
对策四：
加大申请远洋船员55岁退休工作的力度。
前言
一、中远集团的历史沿革
中远集团的前身中国远洋航运总公司成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，2.26万载重吨的船队规模。
此后，在国家的认可下按照国际惯例制订了“贷款买船，负债经营，盈利还贷，自我发展”的战略方针。
六十年代至七十年代，中远成功开辟了东南亚、西非、东非等航线，先后成立了广州、上海、天津、青岛、大连等五家远洋航运公司，船队规模在1975年达到了500万载重吨。
八十年代，中远在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的完善调整，增加了航线、班轮的覆盖面和密度，使中远形成了集集装箱船、散装船、滚装船、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于一身的综合型远洋航运船队，成为世界航运界的主力船队之一。
九十年中前期，中远进入了高速发展时期，为了迅速壮大国家远洋航运事业，经国务院批准，1993年2月16日，以中国远洋航运总公司为核心企业，由广州、上海、天津、青岛、大连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。
集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。
产业多元化旨在大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。
为此先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。
尽管陆上产业的营业收入1998年仅占全集团收入的12％，但其资产规模已经接近中远在国内资产的50％。
营销一体化的提出是为了改革航运体制，更好地适应世界航运市场日趋严峻的竞争态势。
从1993年开始至1998年4月，中远集团分步骤对对远洋航运业经营体制进行了以专业化集约经营、营销一体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货和杂货船队从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。
此外，还对中远驻海外机构进行了以“变管理型为经营型”为主旨的改革。
经过6年的发展，中远集团初步形成国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。
统一管理着下属8万多员工及全资和控股企业近1000个。
中远集团组织结构现状如下图所示：
1
二、中远集团的地位和品牌影响力
中远集团的远洋航运业据国内第一，在世界上也占有举足轻重地位。
•中远集团远洋航运业拥有船队规模目前在国内位居第一，在世界远洋航运业位居总载重吨第三。
其中集装箱船队位居世界第五，散货船队位居世界第三。
1998年底拥有远洋航运船舶近451艘，1600万载重吨，通达世界120多个国家和地区的600多个港口，经营500多条航线。
•作为世界第五的中远集团集装箱运输船队，1998年末拥有集装箱船117艘，20万TEU的运力，占中国集装箱远洋运输总运力的80％。
•作为世界第一的中远集团干散货运输船队，由中远散货运输有限公司、青岛远洋航运公司、厦门远洋航运公司、深圳远洋航运股份有限公司、中远（香港）集团有限公司和中远控股（新加坡）有限公司等中远集团下属公司共同构成。
拥有干散货船206艘，1092万载重吨运力，占中国散货远洋运输总运力的70％左右。
•作为世界第一的中远集团杂货船队，拥有杂货船118艘，155.7万载重吨运力，占中国杂货远洋运输总运力的32％左右。
•中远集团液体散货船队运力为27.4万载重吨。
中远集团旗下与远洋航运业共同成长的航运相关产业——船舶代理、货运已经拥有了较大的产业规模，在国内占据行业前列的重要位置。
•资产规模达到54亿元。
•拥有500余个揽货网点，分支机构基本覆盖国内主要港口和内陆省级行政地区。
•业务领域已经从船舶代理、货运代理、公路运输扩展至铁路、驳船以及海铁、海陆、江海、大陆桥等多式联运服务领域。
•1998年主营业务收入8.5亿元人民币，利润总额为3.4亿元人民币。
国内货运代理揽货量市场占有率约达到15％。
根据中远集团1998年汇总财务报表的数据，至1998年底，中远集团拥有总资产923亿元人民币，其中境内直属企业569亿元人民币，海外354亿元人民币。
集团资产的产业分布为：
远洋航运业及其相关产业约占59％，房地产约占4％，贸易约占2％，工业约占2％，其他（总部）约占33％。
1998年中远集团共实现利润总额6.6亿元人民币，其中境内直属企业实现利润总额2.1亿元人民币，境外企业实现利润总额4.5亿元人民币。
中远集团经过近40年的发展，在航运及其相关产业领域已经形成了价值不菲的无形资产积累。
COSCO以其远洋航运业著名品牌形象在世界广泛地区得到充分的认知和认同，已经成为中国少数几个具有全球性影响力的国际著名品牌。
中国外轮代理总公司已经有40余年历史，在国际远洋航运业界享有良好信誉，为世界知名的外轮代理公司。
三、本咨询项目的背景和已完成的工作
虽然近几年中远集团在改革与发展上都取得了重大的进展，但从1996年起，国际航运市场持续低疲、航运业竞争日趋激烈，加上历史形成的企业负债率高、富余人员过多等问题，中远集团的经营面临较大困难。
为了尽快摆脱困境，中远集团委托清华大学经济管理学院就“中远集团深化企业改革的对策与措施”进行研究咨询。
咨询项目的具体研究内容包括：
1．中远集团总的经营战略构想
2．中远集团的经营机制如何转变；
3．中远集团的债务如何重组；
4．中远集团的管理架构如何设置，采取怎样的管理模式方法；
5．富余人员如何处理；
6．在国内外竞争条件下，中远集团如何保持可持续发展；
7．国家应如何在政策上鼓励和支持中远集团改革和发展。
咨询项目于1999年7月上旬启动。
在前一段的工作中，项目组对集团总部领导层、总部中层管理人员、中远集团在京和外地下属二级及三级公司的主要经营者进行了较广泛的访谈，并针对集团组织和发展战略问题发放调查问卷450份；
项目组调研还包括对集团外部的专家访谈、大客户专访、多方面收集竞争对手资料等；
在中远集团总部和下属公司各部门的支持下，项目组还查阅了大量中远集团内部的研究报告、管理文件、财务数据以及竞争对手资料。
在充分占有上述信息的基础上，项目组结合对国内外大企业集团管理模式和改革措施的分析，通过多轮内部讨论，形成了本中期研究报告，就中远集团总部管理状况、远洋航运业经营状况、资产债务情况、企业文化现状以及富余人员情况等进行初步的诊断和分析。
并提出了相应的改革对策和发展建议。
随着本咨询项目的继续深入，在咨询方和客户方对基本问题及对策达到共识基础之上，将能够配合集团战略实施提出一套具有可操作性和充分前瞻性的改革方案和发展措施。
第一部分集团组织管理状况诊断及改进建议
一、对多元化目标评估
二、中远集团组织管理状况诊断
（一）中远集团的总体优势
项目组的访谈和调研显示，中远集团总体优势表现在以下几方面：
●较为明确的主业战略思想
中远集团高层在主业（航运业和紧密相关业）战略思想有较为明确的思路：
通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意为中心的品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导向转为营销（客户）导向的战略飞跃。
（见魏家福总裁1999年7月12日发表在“中国远洋”的文章）
●较为有力的资源调配手段
由于集团形成历史基础较好，集团总部对重要人事安排、重要投资项目决策和资金等经营资源的调配有有效的手段和充分的权限。
●规模和品牌的优势
长期的海内外经营，使中远COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多的企业，使COSCO和BankofChina（中国银行），Tsingtao（青岛啤酒）并列成为中国的三大国际知名品牌。
经营规模和品牌的优势是中远集团重要的核心资源。
●有一定的人才优势
总部干部年轻，知识结构可塑性强；
二级公司管理层经验丰富；
三级公司管理者中有不少优秀人才。
但值得注意的是，集团的总体人才优势正在迅速弱化。
●中央和地方政府关系和社会基础较好
●集团上下改革、创新、求实意识较强
（二）现行集团组织管理模式的主要问题
项目组的内外访谈和调研还显示，中远集团现有管理模式中有以下几个方面问题表现较为突出：
*总部领导力和向心力不断下降
—战略策划和监控能力极弱
—业务指导能力不断消弱
—集团品牌缺少专门经营
—利益共同体和集体荣誉观念在淡化
*二级子公司，离心发展趋势加强
*决策和责任机制不利于发展新业务和抓住市场机会
*员工士气不高，业务人员和经理层队伍不稳
*缺少经营机制转换成功的典型
造成这些问题的原因很多，比如经济环境变化，营业收入周期性下滑、方向正确的专业化改革实施中损害了一部分二级公司利益、营销一体化的思路不统一、实际推进中产生离心力等，但究其总部管理上的原因，可以归纳为七个因素：
•总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用；
•管理缺乏重心和力度，行政性干预多；
•对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多；
•考核方式单一，实时监控系统尚未建立；
•人力资源管理系统亟需改进；
•副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等。
•企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力正在下降，品牌资源没有充分发挥作用；
由于上述问七个因素，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协调需求大，忙于事务性工作、决策滞后或低质量；
使总部对下属公司的支持、服务和管理难以到位；
使得总部产生工作官僚化和随意化倾向；
使得总部人员的职责和绩效无法考核；
使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。
中远集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果并不理想。
一方面，对总部研究中心的建设和国外资料的完备重视程度令国内一般集团望尘莫及，目前看到的若干份战略规划报告也注重了方法的多样性和科学性，但另一方面战略设计中对可操作性论述不够，尤其缺少对战略目标之间的关系、目标实施顺序和阶段实施强度的分析。
战略实施过程中需根据市场环境变化适时确定新的焦点和改变布署，而总部却缺少相应人员或机构承担该项任务。
战略规划缺乏可实施性的另一个重要原因是，尽管制订规划时也要求二级子公司上报资料，但在战略形成具体过程中，二级和三级公司决策经营人员参与战略讨论的程度远远不够，没有能形成对战略的责任。
原因分析：
战略制定者和实施者责任并不明确
中远“船”太大，缺少“灭顶之灾”的危机意识和紧迫感
总部战略研究和一线的距离过远，缺乏实战感
从中远集团多元化战略目标出发，考虑到二级公司目前的构架，公司总部对二级公司应是以战略导向为主，其主要职责应是把握长期战略、培养战略干部和实施财务控制，但中远总部职能部门更习惯于行政性管理和干预。
职责过细也导致处理关键战略性问题的人员和精力不足：
如管理部的企管处一半人都在负责成本控制，在京子公司的定编定员工作也由企管处负责，而整个集团的管理体系只有两个人来负责；
整个运输部负责航运业务，运输部的指标考核具体到了箱量和月计划编制，但是船队规划却由发展部的车船规划处的三个人承担。
原因分析：
中远集团总部由原远洋运输总公司的职能部门发展而来，总部以控股方式管理多元化、多类型业务的功能和管理运输业务功能未能彻底分离。
若干决策权限过于集中，由远离一线的部门做出对一线业务的决策，势必造成决策缓慢，与实际脱离。
表现在买、造船的技术与船型的决策，二级公司用人的决策，具体的工资倾斜政策等方面。
以买、造船的决策过程为例，中远集团买、造船的决策过程如下图所示：
如此复杂的决策程序带来以下问题：
（1）参与方太多，且缺乏有效购船决策规则，导致决策缓慢；
（2）船舶市场调研分工的不合理，商务谈判与技术谈判的脱节；
（3）船贸公司没有真正形成市场化运作；
（4）多方参与易泄密且责任不清。
这些因素是中远集团船舶的购置高成本的部分原因。
在买、造船的过程中，权力与责任转换多次，致使没有任何一个部门、任何一个人会对新造船的成本与技术负责到底
在市场起伏较大的远洋航运业，船公司应当随着市场波动及时
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