信息化规划报告文档格式.docx

信息化规划报告文档格式.docx

《信息化规划报告文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息化规划报告文档格式.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

下图是公司组织架构：

从图中我们可以看出，伴随XXXX集团的发展，其规模和涉及领域都处于一个快速扩张过程中，核心业务进行区域扩张。

在全国布局，成立多个涉及多种行业分子公司，提升整体竞争实力。

在这样一种背景下，通过各种手段加强集团管控，使得集团价值及集团合力最大化，发挥规模化效益，是XXXX当前的管理重点。

而集团管控范畴中，集团总部要对下属各分子公司财务、资金、预算、人力、物料等方面采取何种管理方式和控制手段，是集团管控的核心环节和重要手段。

如何加强集团管控，达到控制风险，降低成本的目的，持续有效的支持集团的业务发展；

如何保障集团的战略目标和政策能在全集团有效的贯彻和执行；

如何建立完善的财务控制体系和风控体系降低企业经营风险，已经成为集团企业越来越迫切的需求。

信息化建设发展指导思想

XXXX将通过持续建设与优化升级，建成国内一流、行业领先的信息化体系，形成与“具有国际竞争实力的强势民族品牌”综合企业集团相适应的企业信息化能力，实现企业信息化与经营管理模式的有机融合，真正将信息化成为XXXX的核心竞争力。

信息化建设发展战略

信息化建设发展目标

XXXX信息化发展战略目标是在现有信息化建设的基础上，重新打造“数字化蓉胜”，推动信息化与企业业务管理的高度融合，支撑专业化、区域化、标准化、国际化的需要。

到2018年末期，初步形成企业全员信息化绩效考核机制，展现信息化服务企业经营的能力与价值，并使XXXX信息化达到国内先进、行业领先水平。

信息化建设发展重点

1、纵向到底、横向到边:

通过3-5年的信息化建设，信息化全面覆盖XXXX各项主营业务及各层级组织，信息化全面支撑XXXX运营管理工作。

2、专业应用、集成互通：

通过“专业+集成”信息化建设模式，最大限度发挥各系统的专业化效能，并通过信息集成实现系统数据互通、功能联动，充分凸显XXXX信息系统应用的整体价值。

信息化建设发展原则

1.“统一规划”，各级企业必须严格贯彻信息化“统一规划”指导要求，有序开展信息化建设工作。

2.“统一建设”，在集团总部统一领导下，由总部信息化管理部牵头组织开展信息化项目建设，各级组织应大力配合集团信息化建设，在业务、人力、资金等方面给予大力支持。

3.“统一管理”，信息化建设实行统一管理，总部将对各级企业信息化建设进行监督指导与集约化管控。

4.“统一标准”，各级组织信息化建设遵循统一的信息技术应用标准与管理规范。

信息化建设发展总体架构

建设XXXX统一信息化平台，包括三个层面，分别是

1、构建“纵向到底、模向到边”的一体化信息系统；

2、遵循统一的信息技术标准；

3、共同使用一套主数据。

只有实现统一信息平台，整个XXXX信息化建设才能形成有机的整体，才能更好发挥作用，有力支撑业务战略发展。

主要任务是建立五大信息化体系：

1、信息系统应用体系

2、标准化信息资源体系

3、信息化运营管理体系

4、云服务型信息技术保障体系

5、纵深防御型信息安全防护体系

重点构建五大娄信息系统

1、决策支撑类信息系统

2、运营管控类信息系统

3、综合管理类信息系统

4、生产经营类信息系统

5、大协同业务办公类信息系统

2.XXXX信息化总体架构设计

信息系统应用体系

信息系统应用体系架构

根据“纵向到底、横向到边”建设要求，XXXX专业化信息系统体系建设应自顶向下满足企业战略决策、运营管控、综合业务管理、生产经营以及协同业务办公五个层面的信息化需求，信息化应覆盖总部及各级组织主要业务管理经营活动，共分为四大类。

其中：

战略决策类系统，主要满足总部及各级组织经营决策层、监管部门工作需求，重点开展经营分析系统、绩效管理系统、风险管理系统建设。

运营管控类系统，符合总部“战略管控型”运营模式要求，从总部层面重点管控企业人、财、物三大企业资源，重点开展“一贯到底”的财务管理系统、人力资源管理系统、集中采购物资系统建设。

生产经营类系统，综合考虑三大板块业务管理特点及所处不同行业的信息化应用现状，重点构建专业的业务运用系统，比如专业的ERP系统、金融行业软件等。

业务办公类系统，主要满足业务审批、行政办公以及企业信息发布需要，包括：

信息门户系统、协同办公系统、电子邮件系统、企业网站群系系统等。

信息系统建设应按照“横向到边”战略要求，应用幅度应覆盖各职能领域。

根据规划，每条职能管理线都有相应的专业化系统应用。

各部门业务审批及行政工作全部通过协同办公系统开展，实现无纸化办公。

进而提高总部及各级组织信息获取便捷性与实效性。

在实现“管理横向到边”的同时，也要实现“业务横向到边”与“应用纵向到底”，三大业务板块都要有专业化的系统应用。

在“专业+集成”的建设思路下，决策支持类系统、运营管控类系统、综合管理类系统、业务

办公类系统由总部统一建设，各二级组织负责应用推广。

三大板块业务管理类系统是在公司总部指导下，由二级组织开展建设，并与其他四类系统实现数据集成，实现业财一体，保证总部数据实时、完整、准确。

信息系统部署模式

根据XXXX“战略型管控模式”定位，总部应作为集团战略引导、运营监管及服务中心，二级组织作为经营管理中心。

因此要求主要信息系统应采用“一套系统、总部集中部署”模式，实现总部对“人、财、物”三大企业核心资源的统一、集中化管控，并实现各级组织在统一系统平台上进行规范业务操作，实现标准化运营管理。

同时，为满足二级组织专业化业务发展与特色化经营管理需要，适应二级企业管理差异化要求，一些生产经营类系统比如专业ERP或金融软件可以采取“二级企业集中部署”模式，实现系统功能与生产经营方式的深度融合，利用信息系统有力推动企业管理规范化水平，通过系统集成方式，将各单位生产经营信息及时传送到总部，满足总部战略决策与业务监管需要。

在“一级集中”部署方面，系统基础设施（服务器、存储等设备）及系统软件（应用程序软件、操作系统、数据库、基础中间件等）部署在总部，实现“一套系统、一套数据、一套应用”，各子企业通过广域网络访问财务核算系统、人力资源管理系统等集中部署系统，开展业务管理功能操作。

一级集中部署系统包括：

财务核算系统、预算管理系统、资金管理系统、人力资源系统、协同办公系统、客户关系管理系统、集采物资系统、、电子邮件系统、网站群系统、IT管理系统。

二级集中部署系统包括：

专业ERP系统：

目前属于二级部署，未来集中到总部部署。

生产现场监控系统，在各级组织分别部署；

视频会议系统，在总公司及各级组织分别部署；

决策支持类系统

实现对各专业板块经营情况数据及时获取，实现对数据集中处理，为决策分析提供及时、全面、准确的数据基础。

通过对战略发展影响指标数据分析，协助集团总部及各板块企业战略制定与调整，辅助公司战略落实和经营管理。

通过建立外部市场信息收集平台，提高对政策、市场等情报收集与分析手段。

通过财务分析，及时量化评价各单位财务状况和经营成果。

通过计划与实际执行结果的差距比较，对下一期间的财务状况作出预测，从而达

到有效配置资源、强化经营管理和提高企业经济效益的目标。

借助高效的数据分析工具，对建筑地产市场数据进行深入挖掘，提高信息收集与分析手段，及时监督五大板块企业经营业绩完成状况与外部市场状况，规避潜在风险，进而指导集团总部确定各板块未来的业务发展思路，做到及时把握行业发展趋势与发展规模。

运营管控类系统

1．财务管理系统

主要建设内容如下：

优化完善会计核算系统：

建立XXXX统一财务集中核算平台，逐步实现核算系统的一级集中管理，贯彻集团统一的会计核算业务流程，实现财务业务标准化管理。

统一会计科目、辅助核算、客商往来、项目类型档案、存货档案、

固定资产档案等名称及编码规则；

统一会计业务处理流程；

建立现金流量核算体系，满足资金流量和流向的专项管理需求；

推进固定资产管理模块的全面应用，将企业固定资产全过程管理实现信息化，通过与固定资产会计核算信息的数据共享，统一实物资产与账务资产的管理；

推广应用内部对账和协同模块及应收应付模块，加强内部协同，减少内部交易核对工作量。

提高会计人员工作效率，使会计基础工作更加规范和标准。

资金集中管理系统建设：

构建XXXX资金集中管理系统，集资金账户管理、结算管理、计划管理、信贷管理及现金流量管理等资金业务于一体的网络系统，统一资金管理标准流程和业务规范。

扩展财务公司业务系统功能，充分发挥集团资金流量和资金配置平台的作用。

现金流预算是资金管理的一个重要部分，建立现金流预算管理系统，按照时间维度滚动编制现金流量预算，对现金流活动进行近期、中期和长期的预测；

将预算数与实际数进行对比分析，

通过执行预算控制企业实际收支；

较为准确地预测企业中短期资金缺口，统一进行内部调剂和安排，合理选择融资品种和融资结构。

建立企业全面预算管理系统：

分阶段建立XXXX全面预算管理信息系统，使预算管理与业务管理相互联动。

第一阶段实现年度综合预算的编制、调整、汇总和审批的信息化管理。

执行滚动预算，缩短预算分析和调整时间；

将对预算和实际数据进行差异分析、预测和考核的结果，通过企业信息门户展现给信息使用者，为各级领导决策提供支持服务；

未来实现对企业财务、生产运营、采购、资金、项目、人力资源等全业务预算的编制、执行、控制和监督的全过程信息化。

建立费用报销系统：

根据XXXX统一的费用标准化规范，建立集中部署的全员费用报销系统，从业务报账开始，规范费用预算的编制环节、费用报销审批环节，实现对费用执行情况进行监督控制。

实现费用报销工作的统一、规范、透明，加强管理费用预算的监督执行。

2．集中采购系统

按照“专业化”的发展方向对集中采购业务的要求，建设集采信息化平台，完善系统功能和提升集中采购水平，在系统中固化“标准化”的采购控制方法，并努力实现与“国际化”的现代采购理念接轨。

在系统建设第一阶段，将通过建立跨地域、跨行业、跨时空的网络市场，为集团各级组织找到更加丰富的廉价资源，结合采购数据信息在平台系统之间有效高速传递，充分发挥出“以量制价”的规模优势，加快采供作业效率，提高对生产经营的保障力度，为进一步降低采购成本，实现“降本增效”，开辟了更加广阔的通道。

在系统建设第二阶段，通过信息化的手段与集中采购管理相结合，实现采购标准化运作。

一方面，将进一步规范各级采购主体的采购行为，实现“阳光采购”；

另一方面，引领电子采购的潮流，将进一步提升经营单位的竞争综合实力和影响力。

在系统建设第三阶段，通过市场规则的建立和运行，找到更多能满足需求的交易对象，逐步形成协同的合作伙伴关系甚至联盟关系，达到战略意图的统一，实现对全集团供方资源进行有效整合，为集团保持竞争优势奠定良好的资源基础。

3．人力资源管理系统

建设实施一套企业统一的人力资源管理信息系统，是企业其它管理信息系统实现统一入口的基础。

统一构建企业的人员管理、报表管理、机构管理、职（岗）位管理、合同管理、薪酬管理、保险管理、绩效考核、招聘管理、

、员工自助等基础业务模块。

4.客户关系管理

建立XXXX统一的客户关系管理系统，以资质使用管理、营销信息管理、资质情况统计、客户关系管理为载体，实现管理流程规范化、营销信息准确化、客户管理协同化、评价工作专业化的目标。

生产经营类管理系统

各专业公司可根据所处行业发展特点以及自身业务管理需求，建立ERP系统或金融服务类行业系统。

系统主要功能应覆盖各专业公司主营业务领域，并实现内部资金流、物流、信息流的三流合一，达到“业务财务一体化信息联动”。

在专业系统建设前，专业公司必须首先开展业务管理标准化工作，健全完善自身业务管理体系，规范主

要业务流程。

在此基础上开展系统建设，一方面实现业务管理标准化成果全面落地，另一方面固化企业成熟商业模式与优化管理方式，提高运营管理效率，进而达到“专业化经营、规范化管理、持续化业务发展”的目的。

各专业公司的专业系统必须与集团总部的信息化平台集成，保证数据及时、完整、准确。

业务办公类系统

1．协同办公系统

全集团需要一个能够集成现有各个业务管理信息系统、实现多系统单一入口、满足以流程驱动为主线的协同办公需要的协同管理平台。

2．电子邮件系统

总部信息化管理部门统一组织开展电子邮件系统建设工作，集中部署系统硬件基础设施，各级组织

信息化管理部门负责电子邮件系统应用推广与本单位电子邮件账号的维护管理。

3．视频会议系统

建成包括总部、各级组织企业、事业部、专业公司的视频会议系统，逐步扩展视频会议系统由传统会议应用向教育培训、专题研讨、技术方案论证、现场指挥等多方面应用，发挥视频会议系统带来的便捷性和可视性。

信息资源服务体系

首先，统一信息标准是基础。

必须实现全系统一套数据编码，打造各信息系统通用的“标准语言”，为各类系统间无缝对接奠定基础，为数据统计分析工作提供便利条件。

其次，建立大数据平台，将数据资源集中管理是关键。

将各系统中重要数据资源进行集中抽取、存储，打造全XXXX的信息化的“大数据平台”，成为共享资源池，各系统正常运行提供数据服务。

最后，通过统一数据资源服务提升系统数据应用价值。

通过BI等技术手段，对大数据平台中上的海量业务数据进行多维度统计、分析，发现数据背后的“潜在规律”与“变化

信息技术保障体系

“云服务”数据中心架构

在基础设施应用“集中化”趋势下，集团总部将引入“私有云”模式，重点实现服务器虚拟化、存储虚拟化、桌面虚拟化，形成向“总部及各级组织提供集中化云服务”的服务器资源池、存储资源池、桌面虚拟池。

根据总部一级部署各类系统。

建立同城或异地及灾备数据中心，对于财务核算系统、协同办公、集采等少数业务连续性要求较高系统，要求达到“系统级”灾备等级，其他大部分系统达到“数据级”灾备等级。

同时在承担灾备任务的同时，也承载数据仓库、经营决策分析、绩效考核等数据分析型系统以及业务连续性要求较低系统运行工作。

信息集成应用架构

1．实现数据集成，促进全中建数据共享，实现信息资源综合利用

由于各业务系统建设时间与开发厂商的不同，势必造成系统间在底层数据与技术架构方面的异构性，逐渐形成了“烟囱”式的系统布局现状，随着总部业务系统数量与各系统数据总量的快速增长，“信息孤岛”现象变得越发严重。

通过数据集成，建立集团级大数据平台在集团建统一的主数据标准下，汇集并整理各系统业务信息，实现全集团范围内的数据共享，使各类应用系统能够在统一的数据平台上，打破系统间的信息壁垒，解决各单位系统数据编码“乱”、子企业业务数据获取“慢”、对接数据交互过程“繁”等问题。

此外，利用多维查询技术，大大降低业务数据的复杂查询时间，提高效率，为决策分析提供支持。

利用数据仓库，对各类业务数据进行分类、聚合、统计。

2．实现界面集成，信息集中展现，界面统一访问

利用Portal集成技术，对财务、人力、采购、项目等应用系统的界面进行集成，实现多个应用系统信息集中展现，并利用单点登录技术（SSO），使企业信息门户成为主要应用系统的唯一“入口”，真正实现“统一验证、集中访问、统一界面风格、集中功能操作”。

3、实现整个集团上、下“一体化”信息联动

通过信息集成应用，实现总公司上、下“一体化”信息联动，主要表现为三个层面：

主数据一体化：

通过主数据“集中申请受理、集中审批、集中分发执行”，保证总部与子企业基础数据（科目、机

构、项目、材料编码等）高度一致性。

业务财务一体化：

业务系统通过数据接口自动将业务发生单据（付款申请单、收款单、项目成本单据等）

定期上传到集团财务系统进行账务处理、自动生成财务凭证。

信息安全防御体系

1、信息安全防御架构

为集团业务经营所需要的IT支持提供安全保障，确保总部及下属单位员工行为符合规范要求，同时满足等级保护三级的要求，根据集团实际网络、安全风险及需求，链路方面通过构建联通、电信、电信通的链路备份、链路负载均衡双机备份、防DDOS系统的流量清洗过滤拒绝服务攻击，以防堵塞网络出口。

网络内部对网络进行区域划分，对不同功能的区域进行安全防护，通过部署防火墙系统、入侵防御系统、数字证书认证系统、防病毒系统、数据库审计系统、上网行为管理及审计系统、终端管理审计系统、运维操作审计系统（堡垒主机）、WEB应用防火墙、SSLVPN网关、网页防篡改系统、漏洞扫描系统、运维基础支持系统、综合网管系统、运维监控系统等安全防护系统来构建动态的、立体的安全防御体系。

2、信息化标准制度

按照XXXX信息化战略发展要求，分别从信息化管控、技术应用、系统使用三大纬度去构建信息化标准制度体系。

1.管理制度

约束和规范各级信息化管理部门及从业人员工作行为，保证工作内容规范性，包括：

规划管理办法、项目管理办法、运维管理办法、IT外包管理办法等。

2.技术标准

约束和规范XXXX信息技术应用内容，保证技术使用的合规性、一致性，包括：

信息编码应用标准、网络技术应用标准、数据库应用标准、信息系统开发技术应用标准等。

3.使用规范

约束和规范XXXX各级企业员工对信息技术开发成果、信息技术应用产品的使用行为，保证使用规范、高效，包括：

业务系统使用规范、广域网络使用规范、视频会议系统使用规范等。

2.5.4信息化培训与人才培养

在加强信息系统建设与基础设施建设的同时，XXXX将加强信息化培训与人才培养工作，着力开展三个方面的培训：

信息化基础知识培训、信息化项目成果培训、信息化专业技能培训。

1.信息化基础知识培训,开展XXXX各级企业员工信息化基础知识培训工作，提高企业员工信息化认识水平，增强信息化工具实际操作技能，为未来信息化工作顺利开展奠定知识基础。

2.信息化项目成果培训,在XXXX信息化项目开展过程中,针对项目相关用户进行项目成果知识培训，使其能够全面、深入掌握项目成果内容，更好的使用系统。

3.信息化专业技能培训,采取内训与外训相结合的方式，对XXXX各级企业信息化从业人员进行专业技能培训，提升从业人员专业素质能力，提高信息化管理水平。

3.XXXX信息化建设实施路线

信息化建设实施蓝图

信息化建设实施步骤

强基固本、架构优化

类别

项目名称

项目建设内容

信息系统

财务核算管理系统

总账、报表、固定资产

人力资源管理系统

基础数据、组织、合同、薪酬

协同办公

OA

全面建设、价值初现

费用报销系统

报账平台、费用管理、费用预算

应收、应付

全面预算管理

全面预算

资金管理

资金计划、现金管理、账户管理、资金调拨

考勤、社保福利、培训、绩效考核、人力资本

深化完善、效能提升

与现有系统集成

业务系统与应收应付、存货核算集成

集采平台

电子采购、招标、供应商门户

客户关系管理

客户信息管理、销售自动化、统一会员

大数据平台

大数据分析及决策

信息化建设重点策略

1.成熟商业模式与标准化是信息化的前提与基础，信息化又倒逼标准化并促进企业管理改革工作的推进

标准化是信息化的前提和基础。

大量的集团型信息化最佳实践经验表明，规范的管理模式与标准的业务流程是信息化能否成功的重要先决条件，因此，要在全集团各管理层级及各业务线中加快推进标准化工作，特别是加快二级组织标准化推进工作，为集团全面

实施信息化工作奠定坚实基础。

在集团总部层面，将着力做好数据标准与编码标准，建设全集团集中统一的主数据管理系统，保证各单位

系统间能够实现标准化基础数据对接。

无论是业务生产还是企业管理最终表现形式都是“数据”，而各类数据能够在各业务之间传递，只有唯一的编码才能加以标识和区分，也才能避免信息孤岛现象发生，因此，数据编码管理是一项重要的信息化重点工作。

只有在数据编码标准化情况下，信息高度共享、快速统计分析工作才能高效开展，并为领导管理决策提供及时、真实、完整的数据支持。

2.先顶层设计后分步实施，始终保持信息化架构与业务管理架构的高度匹配

首先在集团总部层面将优先做好信息化总体规划与顶层架构设计工作，信息化顶层设计应与集团发展战略紧密结合，为集团战略目标的实现搭建基础架构。

按照先规划后实施的思路，统筹规划公司信息化实施路径，指导各级组织有序推进信息化建设工作，避免造成信息化重复投资与信息孤岛问题。

在信息化建设中，信息化架构应充分满足实际管理工作需求，应平衡好集团管控要求和多层级法人公司并列的现实，特别是平衡好集团层面标准化工作要求与不同业务单元内不同管理模式与水平差异化的现实。

信息系统能够同时适应总部集约化管控与分散式经营管理的要求，同时着力提高信息系统“柔性”开发能力，不仅可以进行标准化推广实施，又可通过个性化配置，满足

特殊性管理需求应用。

3.信息化将作为企业领导推动业务转型、管理变革、战略转型的重要工具

通过这次信息化建设，将信息化与企业管控、业务转型进行深度融合，利用信息系统为战略决策、总部管控提供全面、及时的数据服务，通过构建“纵向到底”管控信息系统，实现对人、财、物核心资源集约化、统一管控。

着力开展“专业化”系统建设，迎合三大板块专业化经营管理需求，通过系统量身定做、功能定制开发，实现对新兴发展业务的全面支撑。

4.系统建设应遵循“先有后优”方针

先搭建基础信息平台，优先实现业务需求迫切、管理重要性较强的功能，再后期逐步优化、完善信息化建设是一个长期而持续的过程，在信息化项目建设工作前，实施企业应对自身管理成熟度与标准化水平进行深入调研分析，谨慎开展信息化实施工作。

实施企业通过信息系统手段固化的标准化管理模式应比其现有的管理模式贴近或水平略高，且不宜脱离实际情况全盘引进。

信息系统建设应采取“标准在前，先有后优，分步实施”形式，系统建设前首先完成业务管理标准化工作。

在信息系统建设中，先搭建基础信息平台，优先实现业务需求迫切、管理重要性较强的功能，系统建设一期保证基本管理功能上线应用，后期分步升级完善、优化健全。

5.信息化工程必须在“一把手”亲自参与、推动下，才顺利实施

标准化、信息化是企业主要领导为推进战略变革、转型升级的手段和工具，标准化、信息化实施的实质是管理变革，是权利和利益的再分配，是牵涉各层级、各业务和管理部门的一项系统性工程，必须也只能在主要领导的推动下去实现。

同时，信息化工作的负责人也要敢于和善于参与到企业的转型变革工作中去，积极主动地为一把手提供方案和架构支持。

6.信息化必须自顶向下发动，自下而上全员应用，建设中要特别重视系统集中应用与信息集成

信息化应用的必然结果是管理的扁平化与透明化，信息在上下级