医药行业人力资源概要Word下载.docx

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在销售副总岗位上，较高水平的员工年度总薪酬达到近50万元。

这在同等水平的科技企业中也属于较高收入。

4、国内医药企业的薪资水平同外资制药企业相比，还存在较大差异。

针对这种现象，国内医药企业要想留住优秀人才，单单在薪资方面都不具竞争优势。

（二）医药行业人才需求趋势

1、资本运作人才

　国内医药企业目前数量多、规模小、行业集中度很低，随着中国加入WTO，众多的外资跨国医药巨头纷纷进入国内，使得国内的医药企业兼并和重组成为发展的必然趋势。

尤其随着2004年12月国家对医药流通领域的全面开放使得药品流通与零售企业也成为医药行业重组的焦点。

在公司重组与并购不断进行当中，资本运营人才日显重要。

对于医药企业来说，整个市场环境充满了挑战和紧张的气氛，企业不但需要日常管理才能，还需要精通资本运营的人才。

2、高层管理人才

　当今医药企业之间的竞争已经由资本竞争演变到了知识竞争的年代，谁拥有高端人才谁就可以拥有市场，谁就可以拥有明天。

“千军易得，一将难求”，有良好的职业操守、具备专业知识、有多年的行业背景经历并能够在变幻莫测的环境中懂得不断学习别人成功经验并运用到企业中的人才是众多医药企业争抢的稀缺人才。

3、营销人才

　随着医药行业科技的进步，未来新产品的周期性将会越来越短，对营销队伍的要求会越来越高。

在未来的几年中，各医药企业的首要任务就是建设一支更加强大的营销队伍。

公司目标的完成要靠提升大多数营销人员的效率；

对于营销人员和营销管理人员来说，具有营销或医药专业知识技能，受到过良好的培训，对市场敏感并且反应迅速，团队意识强是必须具备的条件。

4、研发人才

　随着国家一系列医药制度和政策的改革与规范，以往那种单凭好的销售政策就能做好市场的时代将逐渐离我们远去。

取而代之的是企业还必须有疗效确切、安全可靠、方便消费者使用的产品作为营销的坚强后盾。

因此，医药行业对同时具备医药理论知识和研发技能的研发人才会有较大的增长空间。

（三）部分医药行业企业数据

1、恒瑞医药人员结构：

（数据来源：

公司2003年年报）

2、2003年五家医药企业生产人员人均劳效

单位：

万元/人.年

3、2003年五家医药企业销售人员人均劳效

4、3、2003年五家医药企业全体员工人均净利润

（四）从部分医药企业销售组织架构来看优秀医药企业销售组织中人才的构成情况

1、天津天士力

天士力做为国内优秀医药企业的代表，从其销售组织结构中可以看出其具备了专业的处方药、OTC和新产品的营销人才以及商务运作人才和专业的销售管理人才。

2、北京诺华制药

北京诺华做为跨国医药企业的优秀代表，从其营销组织结构图中可以看出诺华除具有专业的处方药和OTC营销销售人员、高级销售管理人员、专业的商务运作人员外，还按产品的成熟度设立了不同的市场部。

三、制定人力资源规划时应采用动态分析思维

适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。

人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。

规划是分析事物的因果关系，探求适应未来的发展途径，以作为目前的决策依据，即预先决定做什么、何时做、谁来做。

规划犹如一座桥梁，它连接着企业目前的状况与未来的发展。

任何成功的规划都时是理性地运用自发事物的自身力量达到我们的目的，规划不是设计未来的发展趋势，而是顺应与尊重现实以及未来的发展趋势。

在市场经济体系下，面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国医药企业有自身无法克服的缺陷和不足：

面对来自国内和国际市场的竞争压力，面对瞬息万变的信息和技术革新、纷繁复杂的市场需求，多数中国医药企业在管理上、经营上、观念上都有应变和适应上的滞后现象。

在人力资源开发与管理中往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，而是把人力资源规划理解为静态地信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。

这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。

因此，企业的人力资源管理必须强调人力资源规划的动态性。

体现在：

（1）参考信息的动态性；

（2）依据企业内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。

（3）执行规划的灵活性；

（4）具体规划措施的灵活性和动态性；

（5）对规划操作的动态监控。

四、人力资源规划的意义与目标

（一）意义

人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。

它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。

人力资源规划所考虑的不是某个具体的人,而是一组人员。

个别人员的发展规划寓于整组人员的发展规划之中。

因此，人力资源规划实质上是一种人事政策，它的制定为工商企业人事管理活动提供指导。

（二）目标

人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：

● 

得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；

充分利用现有人力资源；

能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；

建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；

减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：

需要多少人；

员工应具备怎样的技术、知识和能力；

现有的人力资源能否满足已知的需要；

对员工进行进一步的培训开发是否必要；

是否需要进行招聘；

何时需要新员工；

培训或招聘何时开始；

如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；

除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。

五、人力资源规划步骤

（一）诊断企业现有人力资源情况

现有的人力资源情况诊断是后续工作的基础,是人力资源规划的一个重要过程,结果的准确与否将对整个人力资源规划的准确性产生重大影响。

诊断现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

人力资源信息应包括以下几个方面：

（1）个人自然情况，如性别、年龄等；

（2）招聘资料，包括用工合同签定时间、招聘途径、工作经历、外语种类和水平、特殊技能，以及对企业有潜在价值的爱好或特长；

（3）教育资料，包括受教育的程度、专业等；

（4）工作执行评价，包括上次评价时间、评价报告、历次评价的原始资料等；

（5）工作经历，包括以往的工作单位和部门、学徒或特殊培训资料、升降职原因、有否受过处分的原因和类型、最后一次内部调动的资料等；

在进行企业现有人力资源情况分析时，应参考岗位分析的有关信息情况。

岗位分析明确地指出了每个职位应有的职务、责任、权力,以及履行这些职、责、权所需的任职资格条件,这些条件就是对员工的能力和资格要求。

（二）人力资源需求预测

这一步工作与人力资源诊断通常可以同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择合适的预测方法，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。

在预测人力资源需求时,应充分考虑以下因素对人员需求的数量上和质量上以及构成上的影响；

市场需求、产品升级或企业决定进入新的市场或新的业务模式；

人员流动率，如企业每年辞职和辞退的人员比率、人员跳槽率等；

企业计划的培训安排；

为提高效率而进行的技术和组织改革；

企业的财务预算；

员工需求预测的基本方法有以下三种：

1、经验估计法——经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。

经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。

“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意；

“自上而下” 

的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。

最好是将“自下而上”与“自上而下” 

两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门确定具体用人需求；

同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由企业总经理审批。

2、统计预测法——统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。

这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。

（1）比例趋势分析法。

这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。

这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。

（2）经济计量模型法。

这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。

这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。

3、人均劳效法——基于对未来企业销量预测，并根据企业员工人均销售额的劳效推算出企业将来所需要的人员数量，这种方法进行预测是较为简单，也便于操作。

（三）确定人力资源缺口

1、确定人员需求数据

这步主要是把预测的需求与现有的供给进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，从而得到人员需求数据。

2、制定匹配政策以确保需求与供给的一致

这步实际是制定各种具体的规划和行动方案以填补人力资源需求的缺口。

主要包括：

招聘、培训、考核、薪酬、职业发展和人事基础管理政策等。

招聘：

人力资源部必须确定在符合公司发展目标的能力，实现和公司业务发展相一致的人力资本；

须清晰界定各岗位必须具备的知识、技巧和能力；

确认合格的内外部应聘者，实现人岗匹配；

根据员工的能力发展情况进行人才甄选和提拔；

从招聘原则、流程、渠道、测试和招聘工作的评价五个方面完善招聘程序。

培训：

通过培训和能力发展开辟职业发展道路使员工更新员工的知识结构；

提供给员工以各种培训机会，使其增强业务技能，行业知识，以满足公司发展的需要；

鼓励轮岗和跨领域的培训；

经常安排时间对员工进行指导和回顾；

根据员工绩效而不是在公司的资历进行晋升和提拔；

因地制宜，建立企业自己的培训课程资源体系，充分利用内外资源，实现培训工作的系统化、规范化、个性化。

绩效考核：

人力资源部必须建立符合公司战略目标的绩效管理制度；

建立可以衡量的量化目标体系；

根据公司整体的战略决定各层级、员工的绩效目标；

将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系；

鼓励个人承担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层。

薪酬：

人力资源部必须明确在符合公司文化和人力资源管理策略的薪酬哲学，并由此制定相应的薪酬管理制度；

以市场化为基础的薪酬制度；

将薪酬和绩效、能力进行挂钩；

根据职位的性质和人才的特殊性设定薪酬组合，激励员工工作积极性。

职业发展：

为公司内知识型员工设计职业发展道路，提高员工满意度；

从新员工入职开始就指为其指明清晰的职业发展通道,并提供充分的自主选择的空间；

根据公司内知识型岗位的员工提供职业生涯设计的咨询和服务，提高员工满意度，增强对公司的忠诚度。

基础人事管理政策：

制定各项人事制度和管理流程，创造并保持一个健康积极的工作环境；

保证员工合法、安全的工作条件和工作环境。

（四）评估人力资源规划

虽然人力资源需求的结果只能在事后才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，可以事先对预测结果进行初步评估。

评估者在评估时应考虑以下问题：

（1）预测所依据的信息的可靠性、代表性、详尽性，以及信息的误差及原因；

（2）预测所考虑的因素与人力资源需求的关联度,预测方法是否使用企业当时的具体情况；

（3）人力资源规划制定者熟悉企业人事问题的程度；

（4）人力资源规划制订者与提供数据和使用人力资源规划的各部门的工作关系如何；

（5）制定者与不同部门之间信息沟通是否足够畅通；

（6）企业决策层对人力资源规划中提出的预测结果的利用程度；

（7）人力资源规划方案是否具有可操作性，预测结果是否符合企业内、外部环境的许可。

除了上述问题可以对人力资源规划评价时提供重要参考外，还可以参考以下内容：

（1）企业以往发展过程中招聘人数与预测的人员需求量比较；

（2）企业劳效的实际水平与预测水平比较；

（3）实施行动方案阶段的实际结果与预测结果比较；

（4）实施方案的收益与成本的比较；

在评估时一定要征求部门经理的意见，因为他们是规划的执行者，最有发言权。